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技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动和管理活动。
⏹管理活动包括计划、组织、指挥、协调、控制五个要素。
⏹管理者要能灵活地贯彻管理的十四条原则。
■法约尔提炼的管理十四项原则
☐劳动分工
☐权利与责任
☐纪律
☐统一指挥
☐统一领导
☐个人利益服从集体利益
☐人员报酬
☐集权
☐等级链
☐秩序
☐公平
☐人员的稳定
☐首创精神
☐人员的团结
⏹对古典管理理论的评价
☐把组织中的人当作机器来看待,忽视人的因素和及人的需要、行为,被称为“无人的组织”;
对人的假设是“经济人”,只要给一些经济刺激就可以使人产生工作积极性,提高工作效率。
☐没有看到组织与外部的联系,关注的只是组织内部的问题,因此是一个“封闭系统”的管理。
4、行为科学理论
⏹霍桑试验
☐1924—1932年,由哈佛大学教授梅奥主持,在西方电气公司的霍桑工厂开展了一项试验(霍桑试验),意在寻找工作条件、社会因素对生产效率的影响,以寻求提高劳动生产率的途径。
☐实验分为四个阶段:
⏹工厂照明试验;
⏹继电器装配试验;
⏹谈话研究;
⏹观察试验。
☐通过试验,梅奥得到的结论是:
⏹人们的工作效率不仅仅受物理的、生理的因素影响,而且受到社会环境、社会心理因素影响。
“经济人”―→“社会人”
⏹实际生产中,存在着一种“非正式组织”,它同样会影响到个人的工作效率。
⏹马斯洛需求层次理论
☐两个基本论点:
⏹人是有需求的动物,只有尚未满足的需要能够影响行为;
⏹人的需要是依次要求,依次满足,递级上升的。
高自我实现需要
尊重需要
社交和归属需要
安全需要
低生理需要
⏹赫茨伯格的双因素理论
☐美国心理学家赫茨伯格1966年首次提出。
☐双因素理论
⏹保健因素
☐是指缺乏这些因素时容易产生不满和消极的情绪,如果改善这些情况,就能消除不满,维持原有的工作效率,但不能激励个人有更好的表现或提高劳动热情。
⏹激励因素
☐可以使人得到满足,激励因素如能得到满足,可以激励个人或集体的工作能力不断提高。
⏹麦格雷戈的X—Y理论
☐美国社会心理学家麦格雷戈在1957年提出。
⏹X理论。
这种观点对人性的假设是:
☐人天生好逸恶劳,只要有可能,就会逃避工作;
☐人生来就以自我为中心,漠视组织的要求;
☐人缺乏进取心,逃避责任,甘愿听从指挥,安于现状,没有创造性;
☐人们通常容易受骗,易受人煽动。
5、现代管理理论
学派:
1、系统管理学派3、经验学派5、决策理论学派
2、管理过程理论4、管理科学学派6、权变理论学派
6、现代企业与企业类型
⏹管理幅度与管理层次
☐管理幅度:
管理者能直接有效地领导的下属数量。
☐管理层次:
组织中从最高主管到具体工作人员之间的层次数量。
☐在组织规模给定的条件下,管理层次与管理幅度成反比。
⏹影响管理幅度有效性的主要因素
☐工作能力:
管理者以及下属的能力高低;
☐工作内容和性质:
主管所处的管理层次;
下属工作的相似性;
计划的详尽程度;
非管理性事务的多少;
☐工作条件:
助手的配备、工作地点的相近性、信息手段的配备情况;
☐工作环境:
稳定性的大小。
7、企业组织结构的形式
⏹直线职权与参谋职权
☐直线职权是直线人员所拥有的发布命令及执行决策的权力,即指挥权。
直线管理者是指能领导、监督、指挥和管理下属的人员。
☐参谋职权是指参谋人员所拥有的服务、辅助性的职权。
授予参谋人员的只是思考、筹划和建议的权力。
⏹直线制
☐直线制是最早、最简单的一种组织结构形式。
其特点是总经理直接或通过一个中间管理环节进行领导,不设职能机构,由最高领导层从上到下建立垂直的领导关系。
☐优点:
结构简单,权力集中,指挥系统清晰统一;
反应灵活
☐缺陷:
缺乏专业化的管理分工。
☐适合于:
生产规模小、经营简单没有必要按职能实行专业化厂长车间主任车间主任管理的小型企业。
⏹职能制
☐在企业中除了设置直线指挥人员以外,还设置职能机构,分管各项职能业务,并且各职能部门在各自的职责范围内,对下级行使指挥的权力。
有利于管理职能的专业分工,提高管理工作效率;
缺陷:
易形成多头领导,削弱统一指挥
⏹直线职能制
☐组织中有两套系统:
一是由直线指挥人员构成的按自上而下的直线指挥系统;
另一套是由专业职能人员构成的按专业职能分工划分的横向职能系统,为直线指挥人员充当参谋。
既有利于保证集中统一的指挥,又可发挥管理人员的专业管理作用。
权力过于集中,不利于下属人员积极性和主动性的发挥;
职能专业化分工较细,横向沟通差,协调难度大;
信息传递路线较长,反馈较慢;
不利于培养综合型管理人才。
☐适用于:
企业规模比较小,产品品种比较简单,工艺比较稳定,市场销售情况较易掌握情况。
⏹事业部制
☐在总公司领导下,按产品、地区或顾客划分进行生产经营活动的半独立经营单位。
其突出特点是“集中决策,分散经营”。
组织最高层管理摆脱了具体的日常管理事务,有利于集中精力做好战略决策和长远规划,提高了管理的灵活性和适应性,有利于培养和训练管理人才。
机构重复造成管理人员的浪费;
由于各事业部独立经营,考虑问题容易从本部门利益出发,而忽视整个组织的利益。
规模较大的公司。
⏹矩阵制
☐由纵横两套管理系统构成:
纵向是直线职能制指挥系统,横向是任务或项目指挥链系统。
形成具有双重职权关系、纵横交错的组织矩阵。
责任相对明确;
由于项目组成员由各职能部门人员组成,因此便于职能间的协调;
项目经理与职能经理之间的权力范围难以划分清晰;
组织中存在双重职权关系,下属适应困难;
成员的工作位置不固定,容易产生临时观念,组织稳定性差。
需要对环境做出迅速且一致反应的企业。
第二章
8、决策
⏹定义
决策是决策者在占有大量信息和丰富经验的基础上,对未来行动确定目标,并借助一定的计算手段、方法和技巧,对影响决策的诸因素进行分析、研究后,从两个或两个以上可行方案中选取一个满意方案的运筹过程。
采用科学的手段进行“多选一”的行为。
⏹特点
☐目标性
☐选择性
☐过程性
⏹基本原则
☐系统性原则
☐信息原则
☐可行性原则
☐动态性原则
☐满意原则
⏹类型:
、按决策的重要程度划分(决策在企业所处的层次划分)
☐战略决策(高层决策)
☐管理决策(中层决策)
☐业务决策(基层决策)
、根据决策是否重复出现
☐程序化决策
☐非程序化决策
、根据决策的可控程度划分
☐确定型决策
条件:
1)备选方案只存在一种自然状态;
2)该自然状态发生的结果可计算。
☐风险型决策
1)可能会出现几种自然状态;
2)不同自然状态发生的结果可预测;
3)各个状态出现的概率可以预测。
☐非确定型决策
3)各个状态出现的概率无法预测。
9、量-本-利分析
⏹当R=0时,企业盈亏平衡,此时的产量Q0被称为盈亏平衡产量,Q0=F/(P-v)
⏹单位边际贡献(企业是否停产的决策点):
P-v
⏹边际贡献率:
(P-v)/P
⏹边际贡献总额:
(P-v)Q
⏹经营安全率:
(Q-Q0)/Q
例1:
某企业生产一种产品,固定成本为30,000元,单位变动成本为10元/件,单价为15元/件,计划销售量为10,000件,如果企业不亏损,其产量、价格、固定成本和单位变动成本应符合什么条件?
解:
要达到目标利润R,需确定以下参数值
R=S-C=(P-v)×
Q-F
目标利润:
R=PQ-(F+vQ)
目标销售量:
QR=(F+R)/(P-v)
目标销售单价:
PR=(F+R)/Q+v
目标单位变动成本:
vR=P-(F+R)/Q
目标固定成本:
FR=(P-v)/Q-R
例2:
某企业生产一种产品,固定成本为30,000元,单价变动成本为10元/件,销售单价为15元/件,计划销售量为10,000件,试确定盈亏平衡点?
并回答下列问题:
1)企业在计划销售量下目标利润是多少?
2)如果增加利润10,000元,其目标销售量是多少?
3)如果由于原材料涨价,单位变动成本要增加2元,而企业又不能提高销售价格,如果要维持
(1)问中的利润所确定的目标利润销售量应增加多少?
4)在上述情况下,如果有来料加工,价格是4元/件,问是否可以接受订货?
1)目标利润
R=P×
Q-(F+v×
Q)=20,000元
2)目标销售量:
QR=(F+R)/(P-v)=12,000件
3)目标销售量:
QR=(F+R)/(P-v)=16,667件
增加销售量:
△Q=16,667-10,000=6,667件
4)单位边际贡献为3元,少于来料加工的单价4元,应当接受订货。
⏹有时方案的收益状况不可知,可以根据方案的成本大小来判断方案优劣和取舍
⏹方案A:
CA=FA+VAQ
⏹方案B:
CB=FB+VBQ
⏹如FA>FB且VA>VB,则选择B方案。
反之则选A方案,大部分情况是如果FA>FB,则VA<VB
⏹Q’=(FA-FB)/(VB-VA)
例3:
某产品有三个生产方案,一个的购置全自动生产设备,固定成本60,000,单位变动成本是10元/件,第二个方案是采用半自动化设备,固定成本30,000,单件变动成本是20元/件,第三个方案是对原有设备进行改进,固定成本是15,000元,单件变动成本是30元/件。
各方案的销售价格相同,根据市场预测,计划期内预计销售量为10,000件,试选择行动方案。
10、风险决策方法
决策收益表法
决策树
⏹单级决策
某企业计划生产一种产品,有两个方案可供选择,一个是新建一条生产线,需要投资100万元,投产后如果销路好,年利润为40万元,销路差要亏损10万元;
另一个是改造现有设备,需投资30万元,投产后销路好年利润为20万元,销路差时为10万元。
根据市场预测,在今后5年内产品销路好的概率是80%,销路差的概率是20%,试选择行动方案。
首先根据题意画出决策树,其后计算各结点期望利润值,并以此为基础作出决策。
如上图。
⏹二级决策
11、非确定型决策方法
⏹乐观原则■悲观原则■折衷原则■最小后悔值原则■机会均等原则
第三章
12、概念:
⏹战略:
作战的谋略。
⏹企业战略:
企业根据内外部环境及可取得的资源状况,为求得企业的生存和长期稳定发展,对企业发展目标以及达成目标的途径和手段的总体谋划。
⏹企业战略管理6方面的内容:
(1)用战略的眼光分析外部环境
(2)认真分析企业内部资源及能力状况
(3)制定战略不断获得新的竞争优势(4)制定战略时拥有明确的战略目标
(5)指名从现状到达长期目标所选择途径(6)指名通过何种手段实施战略
13、企业战略管理的特征
⏹全局性
⏹长期性(对未来行为的谋划,风险性,目标、环境和措施长期性)
⏹对策性(设计对策,获得竞争优势)
⏹有限合理性(战略会受到非理性因素的制约)
⏹资源有限性(将有限的资源突出在重点发展的领域)
14、企业战略的层次
⏹公司级战略(总体经营战略)■事业部级战略(经营单位竞争战略)■企业职能战略
15、企业战略的类型
⏹按照竞争态势划分(公司级战略层次上)
☐稳定型战略□增长型战略□紧缩型战略
⏹一般性竞争战略(事业部层次上)
☐成本领先战略
定义:
也称之为低成本战略,是指企业在提供相同的产品或服务时,其全部成本低于行业平均水平或主要竞争对手的竞争战略。
☐目标集中战略
也称之为重点战略,是指企业把全部力量都集中在某一特定的市场或产品上的战略。
☐差别化战略
也称之为别具一格战略,是指通过向用户提供与众不同的产品或服务,为用户创造价值。
⏹职能战略
16、企业战略的分析与规划
⏹分析方法(宏观环境):
SWOT矩阵分析法
SWOT分析代表分析企业优势(strength)、劣势(weakness)、机会(opportunity)和威胁(threats)SWOT矩阵分析法是美国旧金山大学教授提出来的,它是综合考虑以上内外部环境的各种因素,进行系统评价,从而选择最佳经营战略的方法。
⏹分析方法(行业结构):
波特模型
波特五力模型(Porter'
sFiveForcesModel),由迈克尔·
波特(MichaelPorter)于20世纪80年代初提出,它认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量,这五种力量综合起来影响着产业的吸引力。
五种力量分别为进入壁垒、替代品威胁、买方议价能力、卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争。
第四章
17、生产与运作管理系统
⏹生产与运作管理:
是对生产运作系统的设计、运行与维护过程,包括对生产运作活动进行计划、组织与控制。
这样的管理系统就是生产与运作管理系统。
⏹生产与运作管理系统的目标:
高效、低耗、灵活、准时地生产合格产品和提供满意服务
18、生产过程
⏹生产过程:
是指从投料开始,经过一系列的加工,直至产品生产出来的全部过程,包括劳动过程、自然过程和等候过程等
⏹生产过程的构成
☐生产技术准备过程□基本生产过程□辅助生产过程
☐生产服务过程□附属生产过程
⏹合理组织生产过程的基本要求
☐生产过程的连续性
☐生产过程的平行性
☐生产过程的比例性
☐生产过程的均衡性(节奏性)
☐生产过程的准时性
19、产能:
⏹生产能力的概念:
企业全部生产性固定资产在一定时期和一定生产技术组织条件下,经过综合平衡后所能产生一定种类和一定质量产品的最大数量或者能够加工处理一定原材料的最大数量。
具体可分为三种类型产能:
(1)设计产能:
按产品方案、技术装备和各种参数计算出来的最大年产量(理论上)
(2)查定生产能:
生产能力不能反映实际情况时,需要重新调查核定的产能
(3)现有产能:
企业在计划年度内实际可能达到的生产能力
⏹影响产能的因素:
(1)固定资产的数量
(2)固定资产的工作时间
(3)固定资产的生产效率
20、网络计划技术
⏹网络计划技术:
是运用网络图的形式来组织生产和进行计划管理的一种科学方法。
它的基本原理是利用网络图来表示计划任务的进度安排,并反映出组成计划任务的各项活动(各道工序)之间的相互关系,在此基础上进行网络分析,计算网络时间,确定关键工序和关键路线,利用时差,不断改善网络计划,求得工期、资源与成本的综合优化方案。
⏹网络图的构成
◇事项
◇活动(作业)
◇线路
⏹网络图绘制准则
◇网络图是有方向的,不允许出现回路
◇箭线首尾必有结点,不能从箭线中间引出另一条箭线
◇直接连接两个相邻结点之间的活动只能有一个
◇网络图必须只有一个网络始点和一个网络终点
⏹绘制方法
☐顺推法
☐逆推法
⏹例1:
请画出网络图
⏹例2:
21、网络时间参数的计算:
⏹结点的时间参数计算
☐结点的最早开始时间(ET)
从该结点开始的各项作业最有可能开始工作的时间,在此之前不具
备开工条件。
在网络图中用“□”。
结点的最早开始时间的计算公式
如下:
☐结点的最迟完成时间(LT)
是指以该结点为终点的作业最迟必须完工时间。
此时若不完成,就
会影响后续各工序的按时开工,在网络图中用“△”表示。
结点的最
迟结束时间计算公式如下:
⏹作业时间参数的计算
☐作业最早开始时间:
ESij=ETi
☐作业最早结束时间:
EFij=ESij+tij
☐作业最迟结束时间:
LFij=LTj
☐作业最迟开始时间:
LSij=LFij-tij
⏹时差
☐总时差
☐自由时差
⏹关键线路的确定
第五章
22、全面质量管理
⏹以顾客为中心
⏹领导作用
⏹全员参与
⏹过程方法
⏹管理的系统方法
⏹持续改进
⏹基于事实的决策方法
⏹互利的供方关系
23、PDCA循环法
⏹PDCA循环法是TQM最基本的工作方法,又称“戴明环”。
⏹PDCA是Plan;
Do;
Cheak;
Action的简称。
是按照计划、执行、检查、处理的顺序进行管理工作,并且循环不已地进行下去的一种科学的管理工作程序。
PDCA的原理:
做任何工作,首先要有个计划,然后按计划规定去执行、检查、总结,这种程序周而复始,不断循环,并一步步地提高水平,从而使工作越做越好。
⏹PDCA循环法的实施步骤:
(四个阶段、八个步骤)
☐
分析现状、找出存在的问题;
☐分析产生问题有原因;
P阶段
☐找出主要原因;
☐判定解决问题的计划和措施;
☐严格执行计划;
----D阶段
☐检查计划措施的执行情况;
----C阶段
总结经验教训、完善标准化规程;
A阶段
☐提出遗留的问题、转入下一个PDCA循环解决。
⏹PDCA循环法的特点:
(1)大环套小环,相互衔接,互相促进
(2)PDCA循环中的A是关键环节。
若没有此环节,已取得的成果无法巩固(防止问题在发生),员工意识可能没有明显提高,也解决不了上一个PDCA循环的遗留问题或新的问题。
所以,应特别关注A阶段。
(3)阶梯式上升
PDCA循环不是停留在一个水平上的原地踏步的循环,而是在不断解决问题的过程中,水平逐步上升的过程。
24、排列图法
⏹排列图法也叫帕雷特法或ABC分类法,它是寻找主要质量问题或影响质量的主要因素的一种简便而有效的方法。
⏹排列图由一个横坐标、两个纵坐标、若干个直方形和一条自左向右逐步上升的折线构成。
☐横坐标表示影响产品质量的各种因素或项目,按其影响程度的大小,从左到右依次排列;
☐左边纵坐标表示频数(如不合格品数);
☐右边纵坐标表示累计频率(以百分数表示);
☐直方形的高度表示某个因素或项目的影响程度;
☐折线表示各影响因素或项目影响程度的累计百分数。
⏹借助于排列图,可把影响产品质量的因素或项目分为A、B、C三类
☐A类是累计频率占70%左右的因素或项目,是影响产品质量的主要因素;
☐B类是累计频率占70%~90%的因素或项目,是影响产品质量的次要因素;
☐C类是累计频率占90%~100%的因素或项目,是影响产品质量的一般因素。
25、控制图:
⏹控制图又叫管理图,是控制生产过程状态,保证过程加工质量的重要工具。
应用控制图可以对过程状态进行分析、预测、判断、监控和持续改进。
⏹控制图的判断:
判断工序是否处于正常状态的基本标志是根据测量数据所描绘的圆点是否在控制界限以内。
如果圆点超出控制界限,则说明工序存在异常原因,应加以调整。
但有时虽然圆点全在界限以内,工序也会存在异常。
⏹控制图的原理
⏹控制图的判断
☐判断工序是否处于正常状态的基本标志是根据测量数据所描绘的圆点是否在控制界限以内。
☐但有时虽然圆点全在界限以内,工序也会存在异常,例如控制图存在下列现象时工序也并非处于稳定状态:
第六章
26、市场营销
⏹市场营销:
是个人和群体通过创造并同他人交换产品和价值以满足需求和欲望的管理过程。
⏹理解:
需求为中心;
交换为本质
⏹市场营销管理是指为了实现企业目标,创造、建立和保持与目标市场之间的互利交换和关系,而对设计方案进行的分析、计划、执行和控制。
⏹市场营销管理的任务,就是为促进企业目标的实现而调节需求的水平、时机和性质。
市场营销管理的实质是需求管理。
⏹8种不同的需求状况:
(1)负需求:
目标市场上众多顾客不喜欢某种产品或服务。
需改变市场营销
(2)无需求:
目标市场顾客对某种产品从来不感兴趣或漠不关心。
需创造需求
(3)潜在需求:
现有的产品或服务不能满足许多消费者的强烈需求。
需开发市场营销
(4)下降需求:
目标市场顾客对某些产品或服务的需求出现了下降趋势。
需创造性再营销
(5)不规则需求:
因季节、月份、周、日、时对产品或服务需求的变化。
需同步营销
(6)充分需求:
某种产品或服务目前的需求水平和时间等于期望的需求。
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