AS9100D组织环境分析与战略管理办法.docx
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AS9100D组织环境分析与战略管理办法
受控号:
版号:
A/0
Q
XXXX科技股份有限公司
Q/AS32—2017
2017-1-1发布
2017-1-1实施
XXXX科技股份有限公司发布
组织环境分析与战略管理办法
前 言
本标准由XXXX科技股份有限公司品管部提出并归口。
本标准主要起草单位:
XXXX科技股份有限公司品管部。
本标准批准人:
本标准审核人:
本标准参加编写和会审人员:
本标准主要起草人:
本标准于2017年1月1日首次发布
修订记录表
修订时间
修订内容
修订条款
页码
修订人
审核人
批准人
组织环境分析与战略管理办法
1目的
为规范公司内外部环境的识别和分析,并基于内外部环境分,制定公司的发展战略规划,充分发挥战略规划在公司各项工作中的统领作用和协同效应,确保公司发展规划目标的顺利实现,特制定本制度。
2适用范围
适用于影响公司目标与战略实现的内外部环境分析,以及公司发展战略规划的制定、实施和考核。
3术语
3.1组织的环境:
对组织建立和实现目标的方法有影响的内部和外部结果的组合。
3.2环境因素:
来自公司内部或外部可能影响质量管理体系的因素。
3.3愿景:
由最高管理者发布的对公司的未来展望。
3.4使命:
由最高管理者发布的公司存在的目的。
3.5战略:
实现长期或总目标的计划。
4.职责
4.1总经办为组织环境与战略规划的归口管理部门。
4.1.1负责公司的外部环境外部(法律、竞争、市场、文化、社会和经济环境等)分析、评价;负责内部环境中组织总体表现、组织知识、组织文化、人力因素、组织治理相关因素的分析、评价。
4.1.2负责建立健全公司发展战略管理体系,负责战略规划的制定、分析、修订等工作;负责收集战略规划执行过程中的相关信息,分析战略规划执行和完成情况,向公司提供战略规划编制、修改、评估建议。
4.2品管部
负责与质量管理体系建立与运行相关的内外部环境的识别与分析;负责与质量管理体系建立与运行相关的发展战略的实施与反馈。
4.3技术中心
负责与航空产品设计开发相关的技术层面的内外部环境识别与分析;负责航空产品设计开发方面的战略实施与反馈。
4.4生产中心
负责与航空产品生产相关的内外部环境因素识别与分析;负责航空产品生产制造相关的实战实施与反馈。
4.5销售部
负责与市场与顾客相关的内外部环境因素识别与分析;负责市场营销战略的制定、实施与反馈。
4.6供应部
负责与外部供方相关的内外部环境因素识别与分析;负责采购战略的制定、实施与反馈。
4.7财务部
负责与财务相关的内外部环境因素识别与分析;负责财务战略的制定、实施与反馈。
5工作程序
5.1公司内外部环境分析
5.1.1总经办负责组织各部门实施公司内外部环境分析、评价和再评价。
每年至少进行一次再评价,每次时间间隔不超过12个月。
如遇到内外部环境突变,可临时组织公司内外部环境因素分析和评价。
5.1.2在每年的管理评审前,由相关部门负责人组织进行识别并评估其适用性。
5.1.3各部门负责人根据各自的环境分析相关数据,将识别结果登记在《组织内外部环境因素识别表》上,并进行相应的分析、评价。
5.1.4参与组织环境分析的管理人员应经过风险管理方法知识的培训,合格后方可进行。
5.1.5组织环境管理
在建立与改进质量管理体系时,公司将充分识别理解并考虑那些与公司的宗旨、战略方向相关,并影响公司实现质量管理体系预期结果能力的内部和外部环境。
5.1.5.1公司的外部环境分析内容
公司应确定与其目标和战略方向相关并影响其实现质量管理体系预期结果的各种外部因素。
组织环境的分类如下图:
a)政治环境分析
分析对公司经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的政策、法律及法规等因素。
是国家或地区在一定时期的政治大背景,如我国提出的优化产业结构、转变经济增长方式、以信息化带动工业化,经工业化促进信息化,实施科教兴国战略等。
b)经济环境分析
分析公司外部的经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。
经济环境包括宏观经济和微观经济。
c)技术环境分析
技术因素分析不仅仅包括那些引起革命性变化的发明,还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景。
如:
公司现有产品是否有被新技术的竞争产品所取代的威胁;公司产品的设计和开发以及经营活动过程中物质条件的改善和技术水平的提高,可取得更高的效率,但现有的工艺方法是否落后,人员的技能和知识结构是否符合要求等。
d)社会环境分析
分析组织所在社会中成员的历史发展、文化传统、价值观念、教育水平以及风俗习惯等因素。
5.1.5.2企业的内部环境分析的内容
企业内部环境分析的内容包括如公司使命、组织结构、企业文化、资源条件等。
企业现状分析包括企业现行的经营战略和目标、企业文化、企业各项规章制度、人力资源状况、财务状况、企业研发能力、设备状况、产品的市场竞争地位、市场营销能力等。
a)公司的使命
根据公司在社会中所处的地位、所起的作用、承担的义务以及扮演的角色,阐明公司的使命。
b)企业内部管理绩效分析
计划--不仅是制定有效战略的基础,而且是成功实施和评价企业战略的根本。
分析公司计划工作的有效性,计划工作是否是自上而下地进行;是否按照正式的计划程序进行,能否根据环境变化进行积极反应。
组织--是在实现企业目标过程中有秩序和协调地使用企业的各种资源以提高企业的有效性和效率。
公司是否通过对各种活动按照合理的结构加以安排;职权和责任是否明确,并合理地把计划中的各种活动和任务分配到每一个岗位。
激励--是影响职工按企业要求去工作的过程。
公司职工是否被有效地激励起来,公司各方面利益关系的协调是否到位。
企业战略管理的成功与否和企业内部信息沟通的状况有十分密切的关系,公司职工是否理解和支持企业战略。
人力资源管理--主要涉及职工的招聘、任用、培训、调配、评价、奖罚和其它人事管理工作。
企业职工的素质常常关系到企业战略管理的成败。
控制—公司的各项活动是否在受控状态下进行,对可能出现的偏差给企业造成的损失的情况是否采取必要的纠正活动,以保障公司计划和目标的有效实现。
c)市场营销能力分析
分析企业在市场营销方面的长处和弱点。
市场定位是企业高层管理者在制定新的战略之前必须要回答的“谁是我们的顾客”这一问题。
企业要为自己的产品和服务确定一个目标市场,从产品、地理位置、顾客类型、市场等方面来规定和表述。
企业市场定位明确合理,可以使企业集中资源在目标市场上创造“位置优势”,从而在竞争中获得优势地位。
企业市场定位的准确性取决于企业市场研究和调查的能力、评价和确定目标市场的能力和占据和保持市场位置的能力。
d)企业财务分析
可以从企业财务管理的水平分析和企业的财务状况分析两方面进行。
是否根据企业的战略要求决定资金筹措方法和资金的分配,监视资金运作和决定利润的分配。
企业财务管理者是否根据公司目标战略和政策的要求,按时按量从公司内外以合适的方式筹集到所需的资金;投资决策,企业财务管理者运用资本预算技术,根据新增销售、新增利润、投资回收期、投资收益率、达到盈亏平衡时间等将资金在各种产品、各个部门、以及新项目之间进行分配。
分析公司的清偿能力、债务资本的比率、流动资本、利润率、资产利用率、现金产出等,企业财务状况的恶化也会导致战略实施的中止和现有企业战略的改变。
注:
分析企业财务状况的常用方法是财务比率的趋势分析,财务比率可分成清偿比率、债务与资产比率、活动比率、利润比率和增长比率五大类。
当然,财务比率因计算的依据为企业会计报表提供的数据以及通货膨胀、行业经营周期和季节性因素等在解释分析能力方面存在一定的局限性,但仍然不失为分析企业内部长处和弱点的有效工具。
e)企业文化分析
企业文化是由企业成员所共同分享和相传的各种信念、期望、价值观念的集合。
企业文化为职工提供了一种认同感,激励公司员工为集体利益工作,增强了企业作为一个社会系统的稳定性。
阐述公司企业文化的有关内容及公司员工的行为规范。
5.1.5.3环境因素分析、评价的方法
对于组织所处的外部环境,可运用PEST分析法,对行业环境进行分析,确定外部因素。
对于组织所处的内部环境,可运用SWOT分析法,分析组织目前面临的机遇与挑战、优势与劣势,形成SWOT分析图表,以确定内部因素。
5.1.5.1.1PESTEL分析模型
PESTEL分析模型又称大环境分析,是分析宏观环境的有效工具,不仅能够分析外部环境,而且能够识别一切对组织有冲击作用的力量。
a)政治因素(Political):
是指对组织经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的政策、法律及法规等因素。
b)经济因素(Economic):
是指组织外部的经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。
c)社会因素(Social):
是指组织所在社会中成员的历史发展、文化传统、价值观念、教育水平以及风俗习惯等因素。
d)技术因素(Technological):
技术要素不仅仅包括那些引起革命性变化的发明,还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景。
e)环境因素(Environmental):
一个组织的活动、产品或服务中能与环境发生相互作用的要素。
f)法律因素(Legal):
组织外部的法律、法规、司法状况和公民法律意识所组成的综合系统。
5.1.5.1.2SWOT分析模型
基于内外部竞争环境和竞争条件下的态势分析,将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等,通过调查列举出来,并依照矩阵形式排列,然后用系统分析的思想,把各种因素相互匹配起来加以分析。
优势是组织机构的内部因素,具体包括:
有利的竞争态势;充足的财政来源;良好的企业形象;技术力量;规模经济;产品质量;市场份额;成本优势;广告攻势等。
劣势也是组织机构的内部因素,具体包括:
设备老化;管理混乱;缺少关键技术;研究开发落后;资金短缺;经营不善;产品积压;竞争力差等。
机会是组织机构的外部因素,具体包括:
新产品;新市场;新需求;外国市场壁垒解除;竞争对手失误等。
威胁也是组织机构的外部因素,具体包括:
新的竞争对手;替代产品增多;市场紧缩;行业政策变化;经济衰退;客户偏好改变;突发事件等。
构造SWOT矩阵:
a)将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式,构造SWOT矩阵。
在此过程中,将那些对公司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来,而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。
b)优势/劣势与机会/威胁的交叉组合分析
在选定的优势(S)、劣势(W)、机会(O)、威胁(T)的基础上,采用交叉组合,制定出SO、WO、ST、WT战略,并根据实际需求形成SWOT对策。
SWOT分析矩阵如下表:
内部条件
外
部
环
境
优势(S)
S1
S2
等
劣势(W)
W1
W2
等
机会(O)
O1
O2
等
SO组合
内部优势与外部机会相匹配
WO组合
内部劣势与外部机会相关
威胁(T)
T1
T2
等
ST组合
内部优势与外部威胁相匹配
WT
内部劣势与外部威胁相关
通过SWOT分析后应当可以回答下列的一些问题:
1)企业是否具有显著的资源优势?
是
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