我国大中型企业信息化发展轨迹剖析.docx

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我国大中型企业信息化发展轨迹剖析

我国大中型企业信息化发展轨迹剖析

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[摘要]参照美国企业应用计算机的发展历程，剖析具有代表性的大型国企信息化发展轨迹，从企业信息化发展策略角度总结分析中国大中型企业信息化发展三大阶段及其特点，提出中国大中型企业信息化尊重规律、实现适当跨越的未来发展策略。

　　[关键词]企业信息化；诺兰模型；数据管理；系统集成　　　　　一、企业信息化发展的一般规律　　　　以信息技术发展处于世界领先地位的美国企业为例，其企业信息化建设从20世纪50、60年代起步，经历30多年的发展，至20世纪80年代末90年代初已形成稳定、成熟的发展态势，至今，信息化建设已成为美国企业生存所必需的管理方式。

　　在20世纪60年代末、70年代初，RichardL.Nolan教授在对美国大型企业信息技术投资预算曲线的研究基础上，通过归纳总结，提出了关于企业应用计算机技术的阶段发展理论，即著名的“诺兰模型”，用以描述企业信息化的发展与演进过程。

1973年，首次提出了四阶段发展模式理论。

1980年，随着美国企业计算机应用的不断深入，”诺兰模型”进一步完善为六阶段发展模式理论。

　　“诺兰模型”指出，计算机应用到一个组织中，其投资预算呈S型上升趋势，伴随应用范围的变化、相关人员的成长、管理技术和方法的变化，一般企业都要经历从初装、漫延、控制、集成、数据管理到成熟的成长过程。

　　一个企业，其计算机应用首先进入初装阶段，在这个阶段的企业一般只有少数几台计算机并初步开始应用，人们对计算机有初步认识，少数部门拥有计算机，个别人能够使用，这也决定了计算机的应用范围很小，实现的功能也比较有限。

　　经过一段时间发展以后，企业的计算机应用开始进入蔓延阶段，企业在计算机方面的投资迅速上升。

企业的计算机应用已初见成效，并从少数部门扩散到多数部门，开发了大量的应用程序，企业各部门的事务处理效率有所提高，但也出现了各单位应用系统之间的数据冗余、不一致、难以共享等有待解决的问题，从整体应用情况来看，只有一部分计算机的应用收到了实际的效益。

　　这个时候，企业各部门通过各种途径购置计算机，整体的计算机数量超出企业控制，预算比例越来越大，投资回收不理想。

应用项目不断积累，要求加强组织协调，出现了由企业领导和职能部门负责人参加的领导小组，对整个信息系统建设进行统筹规划，特别是考虑利用数据库技术解决数据共享问题。

这个阶段是实现从以计算机管理为主向以数据管理为主转换的关键时期，计算机应用进入缓慢发展阶段，相关的投资预算开始放缓，进入控制阶段。

　　在控制的基础上，应用最新的信息技术，对子系统中的硬件进行重新联接，建立集中式的数据库，能够充分利用和管理各种信息的计算机集成系统软件已经成熟，企业可以选择购买商品化的MRPII软件、及其后来的ERP软件，实现企业供、产、销的全面集成管理，计算机应用进入了第四个阶段——集成阶段。

在这个阶段需要重新装备大量设备，庞大的软、硬件支出导致预算费用又一次迅速增长。

　　“集成”之后，伴随企业各项业务通过统一的信息系统进行处理，企业供应链环境下的信息化管理形成海量数据，需要进行整体的数据管理、综合分析和充分利用，企业的计算机应用进入了“数据管理”阶段。

数据挖掘、数据仓库、联机分析处理（OLAP）、商业智能等新的信息技术应用理念逐渐形成。

　　“诺兰模型”的最后一个阶段是计算机在企业的应用最终要达到成熟阶段，成熟的信息系统可以满足组织中各管理层次（高层、中层、基层）的要求，从而真正实现信息资源的全面管理和充分利用。

　　　　二、中国大中型企业信息化发展轨迹剖析　　　　中国大中型企业的资金基础、技术基础、管理基础比较好，企业的信息化建设也始终处于中国企业的前沿，他们的发展轨迹对于中国企业信息化整体发展历程具有一定的代表性。

　　中国企业信息化从20世纪70年代末起步，进入初装阶段以后，应该在20世纪80年代中期开始漫延，80年代末90年代初进入控制阶段，到今天应该能够达到美国80年代末90年代初的集成应用阶段。

但实际上，只有少数企业达到了当时美国企业信息化发展的状态，大多数企业尚处于起步或漫延阶段，远没有进入控制和集成。

期间，企业投了不少钱，走了不少弯路，但结果难如人意。

　　根据对几家大型企业信息化建设之路的深入研究，从企业的总体发展策略来看，中国的大中型企业信息化发展主要经历了初始战略发展阶段、自然发展阶段、战略发展与自然发展并行推进三个主要发展阶段。

　　第一阶段，初始的战略发展阶段，贯穿了整个80年代　　中国企业的信息化建设在初始阶段战略发展思想占据主导地位，企业实际需求和计算机系统的适用性没有作为重点考虑，导致企业在信息化发展的第一阶段就做出了引进国外成熟的、集成化商品软件的错误决策。

　　从20世纪70年代末80年代初开始起步，企业的少数职能部门配备了一些微机，大部分人对计算机不太了解，计算机的使用主要限于打字、编辑文本，字处理软件应用较多。

国内还没有成熟的用于业务处理的商品化软件，职能部门内部自行开发了一些小型软件，进行简单的数据处理，应用较多的主要是计算工资。

　　随着我国改革开放的深入，从中央到地方的各级领导、特别是国有大中型企业领导陆续走出国门，考察国外企业发展状况。

发现：

将我们的企业与国外先进企业相比，除了在制造技术上有很大差距之外，管理水平上的差距更大。

最明显的就是国外大型企业厂房内管理人员很少，基本是一个纯粹的大型生产车间，而它的整体运行状态是通过一整套计算机系统反映并控制的。

当时的美国制造业正在试图将制造过程的自动化与管理过程的信息化集成起来，提出了更高的信息化目标：

建立计算机集成制造系统（简称CIMS），实现无人工厂。

　　也就是说，当中国的企业还处于诺兰模型中的初装阶段时，企业家们看到了处于系统集成阶段的国外企业，在一套完备的计算机设备支持下，运用成熟的商品化管理软件完成企业大部分业务管理。

这无疑给国内制造业带来相当大的冲击，从战略角度上，企业要升级、要提高管理的现代化水平、要推进国家863项目CIMS工程，在这样的战略指导思想下，国有大中型企业脱离了正常的企业信息化发展轨迹，做出了全套引进国外硬、软件系统，尽快提高企业管理水平的战略决策。

　　企业虽然也按照国外软件公司的要求，坚持一把手原则，总经理牵头，建立了项目领导小组、项目执行小组和项目应用小组三层组织机构，但是，实质上这些机构都是形同虚设，实施工作还是由具体的几个项目小组成员在推动，项目小组撤出之后，计算机系统也就不再使用了，最后留下了一堆不再运转的计算机设备和可供今后研究学习的文档资料。

　　在初始的战略发展阶段，国有大中型企业几乎无一例外，全部以失败告终。

在许多人不知道如何使用计算机的时候，引进了一个高度集成化的MRPⅡ系统，对应企业生产的动态过程同步进行相关信息的处理，使企业全体人员改变原来的手工工作方式，建立全新的工作程序。

整体引进应用过程忽略了必要的管理基础、技术基础和人员基础的考察，系统实施相当于空中盖楼，最终失败是必然的。

　第二阶段，自然发展阶段，90年代初期开始　　经历过第一阶段失败之后的企业，信息化建设进入了缓慢发展时期，开始强调计算机应用的简单适用性。

这个阶段，企业高层领导没有将信息化纳入到总体发展战略中考虑，对国外企业信息化发展态势有所认识，但不积极紧跟，回归到自然发展状态。

伴随计算机市场中硬件功能日益增强，价格不断下降的态势，企业逐渐增加硬件的购置量，但对市场上的商品化软件持怀疑态度，特别是对需要投巨资的新一代企业管理软件ERP退避三舍。

　　企业很少有用于信息化建设的专项资金计划，企业的信息化建设更侧重于自行开发软件，所开发软件的管理逻辑以手工翻版为主，软件功能简单、操作不灵活、可靠性差，可以完成部分数据处理工作。

出现了依附某个职能部门的计算机科室，配备了相关的计算机管理人员，应付本部门的计算机应用需求。

虽然企业对计算机应用有需求，但软件的开发差强人意，整体的计算机应用效果不明显。

　　第三阶段，战略发展与自然发展并行推进阶段，90年代中后期　　经历了战略发展的失败和自然发展的缓慢等待之后，特别是在中央提出了“以信息化带动工业化，以工业化促进信息化，实现跨越式发展”的总体战略目标的新形势下，企业开始意识到信息化建设已到了刻不容缓的地步，必须从战略角度考虑信息化建设问题，网络基础设施建设成为这个阶段标志性的投资。

企业开始从战略上加强整体信息化建设投资，加速企业局域网建设。

与此同时，对于企业的实际管理应用仍然强调以企业具体需求为基础，并以适应企业目前管理模式作为计算机软件应用的前提条件。

形成了以战略发展为主，与自然发展并行推进的信息化建设格局。

　　在这个阶段，不同的大中型企业信息化建设策略开始出现差异，有些企业，多数是在第一阶段没有引进国外MRPII软件的企业，开始考虑引进成熟的商品化软件ERP实施较全面的企业资源计划管理，并以ERP应用为主线展开网络基础设施建设，以期能够在企业信息化发展中迈上一个新台阶，实现跨越式发展。

这类企业主要以战略发展策略为主导，因为在这个阶段，国内的计算机应用已日益普及，管理意识与管理水平也有很大提高，特别是国际市场竞争形势日益严峻，强烈的危机意识、复杂的外围环境和良好的管理基础促使企业下决心斥巨资引进ERP软件。

外资和合资企业多采用这一策略，也由于其灵活的用人机制和先进的管理方式，大多能够成功实施，并迅速实现整体的信息化管理。

　　另有一些企业，特别是在第一阶段引进国外MRPII软件的企业，其计算机应用基础比较好，已经初步形成了自己的软件开发队伍。

这类企业的领导层一般对信息化有充分的认识，认为有必要进行信息化整体规划，但限于高层次综合分析专业人才的缺乏，整体规划很难做得合理并切合实际。

具体推行过程中还是以某部门的某方面业务需求为主，以自然发展状态为主，以战略思想来引导和推动，整个计算机应用以各职能部门的自身需要而自发进行，采用自行开发、合作开发、外包开发多种形式，实现企业的信息化管理。

　　这类企业在整体规划上，信息化建设战略目标并不是很明确，其网络基础设施建设是在考虑现有各类计算机应用系统的基础上进行设计实施的。

　　通过上述分析可以看出，三个阶段的发展策略都有其不足之处，第一阶段强调了企业管理的战略需要，但忽视了信息化自身的发展规律；第二阶段强化了企业信息化的自然发展，但没有与企业整体发展战略接轨；第三阶段虽然是二者的并行推进，但却是截然分开的两条路，自然发展的结果不一定在战略目标范围之内，战略发展的要求无法在自然发展过程中得到完整体现。

那么，中国的大中型企业要实现跨越式发展应采取怎样的信息化发展战略呢?

　　　　三、尊重规律，实现适当跨越的信息化发展策略　　　　经历第一阶段的发展，虽然结果以失败告终，但相关的计算机软、硬件人员已具备了一定的技术基础和实施经验，主管计算机的部门也从当初所依附的其他职能部门中脱离出来，形成独立性较强的计算机应用管理部门。

顺应国内外形势，各企业也纷纷设立了首席信息官或信息主管。

这为从战略角度考虑企业信息建设问题在组织机构、人员配备上创造了条件。

经历第二、三阶段的发展，计算机在企业管理过程中的应用逐渐渗透到各个层次，这使企业信息化建设中的管理基础和人员素质有了可靠保证。

　　与此同时，国内的信息产业发展日趋成熟，在外部条件上为企业的信息化建设提供了较好的支持环境。

　　在这样的环境条件下，企业能够不再按部就班地遵照“诺兰模型”的发展规律逐步发展，可以采取高起点、分阶段、逐步逼近的战略发展模式，实现跨越式发展。

　　根据企业目前的信息化水平，确定未来信息化发展的新起点是实现跨越式发展的关键，这对企业的CIO提出了更高的要求。

企业的信息化主管是否能够把握信息化整体发展进程，根据企业的实际发展需要做出合理规划，高起点引导企业信息化建设稳步发展，是企业能否实现跨越式发展的关键。

　　企业的信息化建设可以直接从内部集成