苏宁o2o商业计划书Word文件下载.docx

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　　3）替代品的压力............................................................................................13

　　4）供应商讨价还价的能力...........................................................................13

　　5）购买商讨价还价的能力...........................................................................14

　　3．企业自身条件...................................................................................................15

　　1）企业资源....................................................................................................15

　　2）经验曲线法分析........................................................................................17

　　3）价值链分析................................................................................................17

　　4）企业核心竞争力........................................................................................18

　　三、SWOT分析............................................................................................................19

　　优势（Strength）.................................................................................................19

　　劣势（Weakness）..............................................................................................21

　　机会（Opportunity）..........................................................................................22

　　威胁（Threat）......................................................................................................23

　　四、战略规划.................................................................................................................24

　　1．企业使命和战略目标.......................................................................................25

　　2．企业总体战略——发展型战略......................................................................25

　　3．企业竞争战略——成本领先战略.................................................................26

　　五、战略实施.................................................................................................................27

　　1．职能战略............................................................................................................27

　　1）市场营销战略............................................................................................27

　　2）产品服务战略............................................................................................28

　　3）人力资源战略............................................................................................29

　　2．苏宁组织结构——超事业部制......................................................................30

　　3．企业文化............................................................................................................30

　　六、战略控制.................................................................................................................31

　　七、小组成员分工及评价...........................................................错误！

未定义书签。

　　一、企业概述

　　苏宁电器1990年创立于江苏南京（苏是江苏的简称，宁是南京的简称），是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一*截至XX年，苏宁电器在中国30个省、直辖市、自治区，300多个城市拥有1000家连锁店，80多个物流配送中心、XX多个售后网点，经营面积500万平米，员工12万名，年销售规模突破1000亿元*品牌价值亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌*名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球XX大企业中国零售企业第一*

　　XX年7月，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市*凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一*

　　围绕市场需求，按照专业化、标准化的原则，苏宁电器将电器连锁店面划分为旗舰店、社区店、专业店、专门店4大类、18种形态，旗舰店已发展到第七代*苏宁电器采取“租、建、购、并”四位一体、同步开发的模式，保持稳健、快速的发展态势，每年新开200家连锁店，同时不断加大自建旗舰店的开发，以店面标准化为基础，通过自建开发、订单委托开发等方式，在全国数十个一、二级市场推进自建旗舰店开发*预计到2020年，网络规模将突破3000家，销售规模突破3500亿元*

　　整合社会资源、合作共赢*满足顾客需要、至真至诚*苏宁电器坚持市场导向、顾客核心，与全球近10000家知名家电供应商建立了紧密的合作关系，通过高层互访、B2B、联合促销、双向人才培训等形式，打造价值共创、利益共享的高

　　效供应链*与此同时，坚持创新经营，拓展服务品类，苏宁电器承诺“品牌、价格、服务”一步到位，通过B2C、联名卡、会员制营销等方式，为消费者提供质优价廉的家电商品，并多次召开行业峰会与论坛，与国内外知名供应商、专家学者、社会专业机构共同探讨行业发展趋势与合作策略，促进家电产品的普及与推广，推动中国家电行业提升与发展*目前，苏宁电器经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码，八个品类（包括自主产品），上千个品牌，20多万个规格型号*

　　在未来发展战略规划方面，苏宁电器将立足国内与国际两个市场同步开发，以经营创新和管理提升为基础，保持稳健快速的发展步伐*到XX年底，电器连锁店总数突破1200家，销售规模突破1500亿，实网络规模、品牌效益、管理与服务等全方位的行业领先，进入世界500强；

到2020年，电器连锁店总数将达3000家，销售规模达3500亿，同时完成300个电器旗舰店、60个物流基地的建设，进入世界一流企业的行列，成为“中国的沃尔玛”*苏宁电器将矢志不移，持之以恒，为打造中国最优秀的连锁服务品牌不懈努力！

　　二、战略分析

　　1．宏观环境分析——PEST分析

　　1）政治法律环境

　　政府可通过价格控制来调节生活、刺激生产，如我国政府曾以提高收购价格的政策刺激生猪及粮食的生产*美国农业不景气，为保护农场主的利益，政府制定了粮食产品的最低限价，长期控制市场上粮食产品价格的滑落，刺激农场主的生产积极性*另外，价格控制也可被政府用来作为应急措施，以对付战争时期或经济困难时期存在的社会供给问题*

　　篇二：

苏宁云商O2O模式研究

　　苏宁云商O2O模式研究

　　摘要：

本文主要是基于电子商务时代的背景下，通过分析苏宁云商O2O模式现状与问题，提出苏宁云商O2O模式的发展对策。

　　关键词：

零售，020，苏宁云商，经营策略

　　一、前言

　　电子商务时代的到来，给中国的传统零售企业带来了巨大的机遇和挑战。

机遇来自于电子商务的飞速发展为传统零售企业开拓了一个巨大的新兴市场。

挑战表现在传统的线下零售连锁企业受到了线上零售企业的挤压，高成本压力凸显，销售大幅减少，传统零售企业如何在新形势、新情况下转变经营方式，提高流通效率，降低流通成本，发挥自身优势就变得尤为急迫和重要。

苏宁云商（原苏宁电器），作为中国传统零售企业的典型代表，也在不断地探索经营方式的转变，

　　XX年3月，苏宁电器正式更名为苏宁云商，确定了“店商+电商+零售服务商”的“云商模式”，XX年6月8日，苏宁线上线下同价，全力打造线上线下协同,揭开了O2O模式的序幕。

研究苏宁云商的O2O模式，希望能够为广大尚未转型的传统零售企业建立可以参考的线上线下协同发展的企业新商业模式。

　　二、相关概念阐述

（一）O2O模式

　　O2O即OnlineToOffline（在线离线/线上到线下），是指将线下的商务机会与互联网结合，让互联网成为线下交易的前台，这个概念最早来源于美国。

O2O的概念非常广泛，只要产业链中既可涉及到线上，又可涉及到线下，就可通称为O2O。

　　O2O模式的本质，是使商品与消费者相互之间可以更便捷地发现。

它既要充分利用互联网的海量信息和无边界性，又要充分挖掘线下资源。

O2O不是简单的单向过程，而是互相融合渗透的过程：

1、把线下客户引入线上实现销售，线下门店成为线上平台的入口资源；

2、把线上客户引到线下完成必须在线下实现的消费，以体验、娱乐、餐饮的服务业消费为主。

（二）苏宁云商

　　苏宁云商1990年创立于中国南京，是中国商业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一，中国最大的商业零售企业,品牌价值亿元。

（来自:

小龙文档网:

苏宁o2o商业计划书）　　XX年3月，苏宁电器正式更名为苏宁云商，确定了“店商+电商+零售服务商”的“云商模式”，即致力于打造线下连锁店面平台和线上电子商务两个平台，以云技术为支撑，以开放平台为架构，服务全产业，服务全客群，形成多渠

　　道融合、全品类经营、开放平台服务的业务形态。

通过云商模式，苏宁的利润来源将扩展到产品定制包销服务、物流供应链服务、商品和消费者数据化服务、品牌和促销的推广服务以及金融等增值业务。

　　三、苏宁云商O2O模式现状与问题

（一）苏宁云商O2O模式现状

　　苏宁公司于XX年提出"

苏宁云商”的模式。

企业高层在近期媒体见面会阐述苏宁公司线上线下协同主要是“三同”，即同步同价同系统。

第一，同步。

消费者需要了解的商品信息、消费情况、库存情况、服务信息可以做到实时同步。

消费者无论在何时何地用何种方式购物（线上或线下），都可以同步获取；

第二，同价。

主要是指同一型号商品，在同一地区销售价格相同；

第三，同系统。

苏宁准备打造两大平台，连锁店面平台和电子商务平台，在这两大平台上的所有经销商、厂家均共享苏宁开放平台的资源，线上和线下资源全部幵放，换言之，新品牌可以进驻苏宁实体商店和线上电子商务平台。

而且供应链、物流、金融、数据服务都是大幵放的形式。

当前苏宁已经在3C类产品实行线上线下同价，同时于XX年4月大促销时机，在北京率先试点线上线下同价，并于5月实行全面的线上线下同价策略。

（二）苏宁云商O2O模式存在的问题

　　1、线上（Online）系统与线下（Office）系统对接问题。

苏宁在融合的过程中，几套系统的交接遇到了一些困难。

苏宁早先的ERP系统与现有的苏宁易购网上电子商务平台的对接还在磨合期；

　　2、物流配送问题。

物流系统在处理同一用户不同订单的合并配送过程还需改进，现阶段如果商品不在同一个物流大仓库，则需要分多次配送，所以很多网上苏宁易购客户抱怨购买多件商品后产生了多次配送的问题；

　　3、线上与线下的利益冲突问题。

苏宁线下实体店面诸多营业员为工厂导购员，非苏宁自己营业员，他们与苏宁网上销售业务存在着利益的冲突，这种情况下，苏宁需要在人员制度、激励政策上给予协调统一；

　　4、线上线下成本差距引发价格同步问题。

苏宁大部分线下门店是中小型电器店，总的线下店面成本与线上苏宁易购相比有成本压力，但苏宁改进后的超级店、旗舰店却有着低成本优势，所以苏宁需要进一步改进门店的业态，关并旧店，新开旗舰店、超级店，优化线下实体店网络，缩小与线上的成本差距。

同时，还需以互联网为发展方向，推进店面的互联网化。

　　5、线下物流优势还未充分发挥出来。

苏宁应该大力建设全国性、枢纽型的物流中心，同时扩充区域型分拣中心以及以线下门店为依托的快递点/自提点。

未来还需在高校密集区域推出集快递、自提、下单、校园联盟推广为一体的新型校园服务网点，也可以在大型小区、重点写字楼设置自提储物柜服务，或是在加油站设置快速提货服务；

　　第六，苏宁的SKU还需扩充，目前线上苏宁易购约150万SJCU,今后将通过

　　自营和开放平台进一步充实；

　　第七，开放程度不足，未来要继续加大供应链和全部资源包含物流、金融、数据在内的资源幵放力度，提高效率和创新商业模式；

　　第八，全力提升客户体验。

　　四、苏宁云商O2O模式发展对策

（一）细分市场的渠道策略

　　苏宁集团通过苏宁控股来控制旗下的四个子公司，分别是苏宁投资、苏宁云商、苏宁酒店和苏宁置业。

其中苏宁云商就是原来的苏宁电器股份有限公司，于XX年改名。

苏宁云商通过线上、线下、做金融来扩充市场。

线上主要是苏宁易购，线下是苏宁连锁家电卖场、日本乐购仕、香港苏宁。

苏宁线下家电连锁实体店有2种业态模式，一种是起级旗舰店，还有一种是普通的社区店。

　　1.线上渠道发展策略

　　苏宁的线上渠道起步于XX年8月，因线下业务不断被互联网商家侵烛，苏宁决定开辟互联网网上销售渠道。

线上业务在起步阶段，苏宁是通过母公司输血的方式给予养料和水分。

苏宁通过低价、促销、任用优秀高管等方式，不断提升苏宁易购的品牌知名度和影响力。

未来苏宁易购的主要作用还在于农村三四级市场的布局。

因中国农村地大物博，农村家电需求旺盛，但借助实体开店的模式会带来巨额的成本，而且极有可能会造成入不敷出的现状，所以苏宁线上渠道布局于未来的农村三四级家电销售市场。

线上业务的发展策略还有周边品类销售。

苏宁实体店无法做到家电全周边品类的快速调整和销售，但线上业务扩充品类成本较低，只要线下物流、人员到位，就可以上线新的产品，苏宁易购通过先扩充家电相关的周边品类，再通过联营方式做大百货类商品，削减苏宁易购互联网营销费用。

苏宁易购在XX年，尝试与微软合作，做微软电子产品surface的独家首发，还通过与其它厂商合作，打响其在互联网的知名度。

苏宁线上渠道苏宁易购还通过线上渠道大幵放，通过开放云计算、大金融、大物流，区域独家代理，直营和联营并存的发展策略来获取互联网消费者的青睐。

苏宁易购还定位本地化服务，通过城市专区、团购形式带动本地化服务和电子商务业务。

还上线移动设备电子商务业务，配合本地社区化服务，加强线下实体店体验功效。

　　2.线下渠道发展策略

　　苏宁的实体店进入XX年后收到了互联网的巨大冲击，随着家电下乡、节能补贴政策的陆续退出，进入XX年后，苏宁的实体店需要进一步优化发展策略。

苏宁定位线下实体店的功能是展示和体验，重点提升实体店的体验。

通过对低效率的实体店整合和关闭，将一、二级城市中核心商圈的实体店发展成为超级店，提高店面的展示效率。

逐步把过去由厂家主导自我产品销售的模式发展到苏宁自己的销售人员来销售厂家的产品。

线下渠道主要定位渠道集中度较高的一、二级城市，为不具备互联网购物能力的年长者和倾向于实体店购物的消费者服务。

苏宁己经将线下实体的销售额以及该城市的线上苏宁易购网上销售额合并计入大区的销售业绩内，从一定程度减轻了线上销售对线下销售的竞争。

海外市场，

　　苏宁是通过收购拓展渠道的，苏宁先后收购了香港错射、日本乐购仕，来拓展海外实体家电销售业务，还将乐购仕幵到了中国，吸引国内客户。

苏宁云商己与苏宁集团旗下子公司苏宁置业合作幵发苏宁广场，向商业地产领域延展。

目前以及幵工建设和计划开工建设的苏宁广场有福州苏宁广场、徐州苏宁广场、无锡苏宁广场、镇江苏宁广场、连云港苏宁广场、石家庄苏宁广场、成都苏宁广场、南京苏宁广场。

（二）产品品类策略

　　苏宁易购线上线下融合发展的产品品类主要有实体产品、内容产品、服务产品，同时也构建了三大产品策略。

　　从上图中，我们可以看到苏宁的三大产品实体、内容、服务涵盖了连锁店面平台和电子商务平台。

生产者、批发商、零售商作为苏宁两大平台服务的提供者，而需求端个人、家庭、企事业组织作为了服务的消费者。

除此外，平台的合作伙伴目前仅能通过电子商务平台进入，通过联营的方式共同扩充了苏宁电子商务平台的SKU数量。

未来可能也会逐步幵放连锁店面平台的开放。

从实体细分品类来看，苏宁目前在白电、黑电销售上有一定优势。

在互联网销售的这些实体产品看，京东商城的3C品类对其形成了直接的竞争关系，因此苏宁今后都将会把重点放在3C领域，加强3C品类的营销力度。

苏宁电子商务平台，家电周边品类和百货品类均釆用联营机制，核心品类坚持自营，掌控商品流通的各个环节。

XX年春季苏宁首选3C开始改革，提出了“大3C”的概念。

“大3C”不仅包含电脑、通讯设备以及数码产品，更有基于这些实体产品的所研发的虚拟服务产品，将实体产品和虚拟服务产品相结合。

未来苏宁的服务产品不仅限于苏宁阳光服务包，可能会包含虚拟增值业务，本地化服务等，特别在移动互联网高速发展的今天，苏宁在内容和服务产品领域大有作为。

　　（三）组织框架策略

　　苏宁于XX年发布更名公告，由原先的苏宁电器股份有限公司更名为苏宁云商股份有限公司，去掉了“电器”二字。

去掉电器意味着苏宁以后的发展关系以及从实体电器销售扩充到了其它实体商品，产品形式也上升到了实体产品、内容产品和服务产品三种形式。

本次苏宁云商集团组织构架转型最大的特点是把大区一子公司一营运部的三级管理缩减为大区一城市终端两级管理，并扩充了大区数量，湖北新增了襄阳和宜昌两个大区