《卓有成效的管理者》读书笔记精选3篇Word下载.docx

《卓有成效的管理者》读书笔记精选3篇Word下载.docx

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管理者往往被迫忙于“日常运作“，除非敢于采取行动改变周围的一切；

管理者本身处于一个“组织“之中。

只有当别人能够利用管理者的贡献时，管理者才算有效；

管理者是身处一个组织的“内部“，受到组织的局限；

　　我们只有通过改进工作的手段来充分发挥人的能力，而不应该期望人的能力突然的提高。

我们需要学会建立这么一种组织的方式：

若某人在某一重要领域具有一技之长，就要让他充分发挥这一特长。

我们不能一味的拔高能力的标准来期望管理者的绩效，更不能期望万能的天才来完成绩效。

　　考虑到组织的需要，有效性应该受到优先的重视。

同时，有效性也是管理者达到目标和绩效的必要手段，因此更应该受到高度优先的重视。

　　卓有成效可以学会吗？

　　有效性并不是一种天赋，它是可以培养和学习的。

那么我们从哪些方面来学会卓有成效呢，首先我们需要有一个认识就是：

人人都具有做好该做的事情的能力。

卓有成效的管理者有一个共同的特点，那就是他们在实践中都要经历一段训练，这一训练使他们工作起来能卓有成效。

所有有效性是一种后天的习惯，是一种实践的综合。

下面的五项是要成为一个卓有成效的管理者，必须在思想上养成的习惯：

　　有效的管理者知道他们的时间用在什么地方；

时间管理，时间的有效性；

　　有效的管理者重视外界的贡献；

作为一个管理者或者一个普通工作者，主要的任务就是贡献；

　　有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处；

　　有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域中，如果能有有效的绩效就可以产生卓越的结果；

　　有效的管理者必须善于做有效的决策；

　　管理者经常受到种种压力，迫使他们不得不花费一些时间在非生产性的和浪费时间的事物上。

　　对于管理者来说，他在组织中的地位越高，组织对他的时间要求往往越大。

每一位知识工作者，尤其是每一位管理者，要想有效就必须能将时间做整块的运用。

如果将时间分割开来零星使用，纵然总时间相同，结果时间也肯定不够。

　　组织人数越多，有关人事的决策也肯定越多。

对于人事的问题决定的太快，很容易铸成错误。

人事决策往往需要大量的时间，因为决策所涉及的一些问题，只有在反复考虑多次之后才能看清楚。

　　今天的生活水准之所以提高，是以不断创新和变革的经济为前提的。

创新和变革，形成了对管理者时间的过度需求。

如果时间短促，一个人就只能考虑他已经熟悉的事只能做他曾经做过的事情。

《卓有成效的管理者》读书笔记2

　　一口气把《卓有成效的管理者》这本书读完，深有感触。

　　全书以提牵引与实际的管理实践联系甚为紧密，此书还非常确定的回答了一个问题“卓有成效是否可以学会？

”答案是肯定的。

与此同时发现自身在管理实践中确有很多方面考虑欠周全。

　　书中开篇向我们展示了什么是管理者，书中将“管理者”的定义扩大为能为组织作出贡献的知识工作者均可称之为“管理者”。

我认为，现代意义的管理者可以有更为宽泛的理解，即拥有“管理需求”的人均可称之为管理者。

这是一个泛概念。

例如一个清洁工，他需要管理自己的工作以及支配自己因以怎样的方式和时间来完成工作，只要自身有“管理”这方面的需求，那么，我认为他就可以称之为管理者，至少是自我管理者。

　　对于管理者，真正的制约不是金钱或是其他资源，而是时间。

所有的资源都可以创造而唯独时间是无法被创造且是绝对固定的。

但由于他的免费，很多人都忽视了。

那么，对于这样真正稀缺和高价值的资源，我们应当给予绝对的重视和精确的管理，把自己的时间花在真正创造价值上。

这里，德鲁克提供给了我一个方发，抽样记录自己一个月的时间消耗，不要事后回忆，要马上记录，这样可以不断查看自己的时间支出，以作出正确调整。

此外，德鲁克还提出，时间应当整块运用而不是零散支出，比如一个报告，我花3小时写完要比我每天10分钟花18天写完质量高出许多，这点我深以为然，并在实际中应用。

　　管理者自身还应当准确定位自己在组织中的位置，想清楚自己能贡献什么。

这是我作为SIFE队长和学生会副主席欠思考的问题，在SIFE，考虑的事项过于细节，求全责备，结果弄得自己比较疲惫，周边的伙伴也跟陀螺一样跟着我转。

与此相比，在学生会我就不尽责了，很少主动策划事情，更多的是事来受命，虽能解决问题，但毕竟未能作到自己的最好（做到自己的最好也未必就是最好，人际关系等方面的考虑），如此说来只是说明自身未能很好的给自己定位，以明确自己在组织中的“贡献点”在何处。

想清楚这个，还需要重点花功夫的就是人际关系和有效会议了，通过这两者来控制组织的作为以及体现自身的贡献。

　　组织中的人不可能劝全是“通才”，往往是各种人才都有，这样的组织也才平衡。

从我的角度来开展工作就需要明确他们各自的长处和需求是什么，然后关注他们的长处并发挥他们各自的长处来提高业绩，而不是把焦点放在短处，这样往往选出来的人是“不差的人”，而组织需要的是“优秀的人”哪怕只在一方面。

但这并不是不考虑短板，这对于不同的工作或岗位来说有不同的标准和底线，这是我需要把握清楚的。

同时，应该明确什么事情是重要的事情，可以按照“紧急”、“重要”来划分四个维度从而决定做事的先后顺序。

　　我在组织中的工作其实大部分就是做决策，那么决策的有效性就直接决定组织工作和我自身贡献的有效性。

德鲁克给出了很好的参考准绳，即，以结果为导向。

把所有决策的焦点放在最后的结果上，这样就不至于偏颇。

　　通过此书的一些启迪，我非常赞同德鲁克先生的观点，“管理者必须卓有成效”。

否则，是对社会资源的一种浪费。

《卓有成效的管理者》读书笔记3

　　西方谚语说：

“别人是魔鬼”，生活中我们无不在与别人的比较中前行，别人是动力，也是苦恼的________。

通过与别人比较，激起自己的熊熊欲火来催动进步是常用方法，但有时却是以全民郁闷为代价的；

而立足自我，以知识的温情驱动自我发展是另一种方法，进速虽慢，却如胡适先生所言，“进一寸有一寸的欢喜”。

我相信，德鲁克《卓有成效的管理者》正是这样一本有温情的书，他说，管理者性格、相貌、经历、所处的环境千差万别，但我们不必因此而沮丧，因为基于自我的卓有成效是可以学会的。

　　作者认为，“有效”是指使能力、资源产生更多更好的成果。

而在组织中，凡能达成有效性的个人，都可以管理者视之。

然而，无论有何种个人特点，管理者处于管理位置时，往往会受到制约。

这些制约包括：

没有“属于自己的时间”，时间总是属于客户；

忙于组织日常运营，却没时间思考关于组织的重要事务；

自己的才能不能转化成对组织的贡献而被接受；

受限于组织内部的局限，难以观测到组织外部的变化趋势而把握机会。

没有时间思考使人盲目，没有可让人接受的贡献使人产生怀才不遇的感觉，受制于组织内部使人短视。

__根据《卓有成效的管理者》一书，整理彼得·

德鲁克给出的解决以上三个问题的方法。

　　关于时间管理

　　对时间的运用关键在于“保留出相当份量的连续性整块时间”。

断续的、碎片化的时间不足以完成与思考有关的事务，这就是为什么我们每天花费了大量时间，却常常感到疲惫和无助。

为解决这一问题，需要诊断出“病因”。

浪费时间的原因有这么几种：

首先，缺乏制度远见，将时间浪费于解决重复危机之中。

例如，某公司经常出现库存危机，不得不花时间解决库存问题；

而建立可行的制度，如定期盘点，就能避免该种情况的出现。

其次，人员过多，“三个和尚没水喝”的情况就会出现，管理者不得不花时间解决人际问题，而占用了完成实际任务的时间。

再次，组织不健全，表现为会议过多。

除了传达上级精神一类的会议，多数会议的目的是“会商而决议”，而会议多、时间长，说明组织中职位结构不当，不能及时有效做出决策。

最后，信息功能不健全，表现为漏报信息、错报信息等，作为代价，个人和组织不得不因信息错漏而付出时间成本。

　　为了抓住“整块时间”，管理者应当把握时间管理的方法和事有优先的原则。

人们往往低估完成一件事所需要的时间，喜欢同时做几件事，最后只好手忙脚乱的赶工。

为了避免此类窘境发生，把重要的事情放前面先做，每次只集中精力做好一件事。

在调查中作者发现，一位卓有成效的管理者，一周中会拿出几个完整的上午时间来集中解决重要事务。

找出重要的事情也是一种能力。

对于管理者来说，压力会干扰其判断一件事是否重要。

作者认为，应当将主要精力放在正在进行的工作上，而非被压力驱动，因为压力往往来自过去，而管理者应当面向未来。

过去惯常的荣光不保的压力会干扰管理者，致使其将抱残守缺、纸糊危墙作为重要的事，但此时，真正重要的事应当是面向未来，推动变革。

　　针对这样的现象，作者提出了确立优先次序的原则：

　　1、重视将来而不重视过去。

　　2、重视机会而不是只看到困难。

　　3、选择自己的方向而不盲从。

　　4、目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。

如此，管理者会知道什么事该去做，什么事不必去做。

同时，管理者还须明白两个与管理时间相关的道理——学会授权、不浪费别人的时间。

对授权的理解——授权不是让别人做自己的事，而是把别人能做的事情交付给别人，而使自己做自己应该做的事。

管理者不能浪费自己的时间，更不能浪费别人的时间，须知浪费组织中任何一个人的时间，都会导致组织的无效。

　　关于人的管理

　　一个组织中乃至整个社会中的人的关系无非可以分为两种——人与自我的关系，人与其他人的关系。

人与自我的关系——了解并悦纳自己，而自我却无往不在人与其他人关系的笼罩之下，是否为别人所接受会影响到个人对自我的认知。

管理者期望自己的价值、能力、资源为别人接受，然而，有时会事与愿违，这时，怀才不遇就产生了。

作者致力于避免此类不良情绪的产生，并提出了解决方案——着眼于贡献，而不是展示。

管理者应该思考如何将自己的能力与资源转化为对别人的贡献。

贡献是指：

第一，直接成果，即对组织和其他人带来什么。

比如医生利用自己的知识为组织带来的直接成果是治好病人，这里的贡献就是将自己的知识、能力、资源转化成对组织、他人有益的具体而实在的事情。

第二，树立新的价值观以及对这些价值观的重新确认。

价值观有导向作用，如果导向相反的方向，对组织的冲击是巨大的，因此需要有人为价值观重新确立做贡献。

　　作者举了美国农业部的例子，当时有两种价值导向——提高现代农业生产力还是保障自耕农生活。

发展现代农业势必会损害传统自耕农的利益，而保障自耕农生活则会阻碍生产力发展。

管理者的贡献正是体现在对价值观的整合并给予新的解释之中。

第三，培养并开发明天所需要的人才。

寻找继任者是管理者对组织的又一贡献，举个我们熟悉的例子，诸葛亮找到了继任者姜维，推荐了费祎、蒋琬，保证了蜀汉这一“组织”的延续。

培养明天所需的人才可以说是管理者最后的贡献吧！

当管理者着眼于贡献时，就会渐渐学会处理人际关系：

为了自己的贡献而与其他部门精诚合作，启发下属为了贡献而设定目标而不是监管下属，个人发展注意贡献而不是受他人干扰。

　　作为管理者，与他人的关系也是至关重要的。

在以完成任务为目标的组织中，管理者都知道“公事以外”才是朋友，在实际操作中是不容易的，在“公事”中用人是个永恒的话题。

作者总结了四项用人的原则：

第一，不设置只有“上帝”才能胜任的职位。

人们往往期待聪明、果毅，知识丰富而充满热情的全才来出任某一职位，而事实是少有天才，更多的是中人之才。

如果一个职位多个人都无法胜任，那么，取缔它。

第二，职位设置要严格，涵盖要广泛。

不设“上帝”职位不代表职位取得就是简单地、职位任务就是单一的。

职位设置的原则是因事设岗，但职位任务不能过于单一，否则会使人顿生单调感且不利于个体发展。

第三，用人时先考虑某人能干什么，而不是先考虑职位需要什么。

先“认识”人是要务，只考虑职位需要，往往会忽视人的其他才能，因为一个人虽不适合此岗位但有可能适合彼岗位。

第四，用人之长，容人之短，并设法让其知道自己的短处。

组织既然以完成任务为目标，不是以选拔“美德标兵”为目的，管理者一定要学会发挥别人的长处。

美国南北战争时，林肯总统三易其帅，最后选择了酗酒成性的格兰特将军为统帅，原因很简单，“只有他能领导北方打胜仗”。

当然，容忍他人的短处不代表置之不顾，而是让其人也认识到自己的短处。

二战时，马歇尔将军提拔艾森豪威尔，而豪威尔的短处是战略眼光不足，马歇尔有意将他安插在作战计划部门，有了这段经历，豪威尔更能发挥他在组织和策划方面的长处。

对于短处，并不一定要求改正到如长处一样高明，不过是像孙权对吕蒙说的那样，“吾欲卿致经作博士邪，但当涉猎，见往事耳”，不过是提个醒儿罢了。

这是处理下级关系——用人的道理，对于上司，管理者要做到不惟命是从，从正确的事情着手，并以上司能够接受的方式向其提供建议。

　　关于决策

　　短视会误导决策，关于如何决策的练习也是对视野的培养。

作者认为，决策的关键在于定性，即判断面对的问题是怎样的问题，并根据问题的性质做出反应。

根据书中对电脑的态度来看，作者是对定量的判断存在怀疑的，他更支持管理者拥有自己定性的判断，不知作者若能生活在今天，对大数据会有怎样的见解。

总之，作者认为，决策前需要辨清事件的性质。

问题事件可以四类：

第一类是真正经常性的问题，比如生产方面的问题，生产材料短缺、成本过高等。

第二类是特殊情况下，偶然发生的经常性问题，比如公司合并，对一个公司来说，这类事件可能是特殊的、偶然的，但在企业界这是经常发生的有例可寻的事件。

第三类，首次出现的经常性事件，当企业进入一个全新的阶段，可能面临新的经常性事件，该类事件首次出现就属于这一类。

　　第四类，真正偶然的特殊事件，无例可循并以后发生的可能性很小。

区分这四类问题对管理者来说意义非凡，因为对经常性问题的决策，是可以通过制定制度、遵循惯例来解决的，而偶然性问题才迫切需要有效的决策。

管理者的决策失误在于：

一是将经常性问题视为偶发性问题，每次都要费心力解决而不是形成有效解决此类问题的制度，这是对时间的浪费。

二是将新问题当作经常性问题，用旧制度解决新问题，破洞会越补越大，对组织来说是危险的。

三是对无法掌握问题的本质，不能切中肯綮。

四是只看部分，未见全貌，决策时往往缺乏针对未见部分采取的措施。

　　除了定性，决策还应当考虑的是：

边界条件、正确的决策是什么、如何化决策为行动、信息反馈制度。

边界条件是指在某一特定时期解决某一问题应达到的最低要求。

例如，弗兰克林·

罗斯福总统一上任时订立的目标是经济复兴，然而当时美国经济危机已经加深到了一定的程度，这个目标难以完成，罗斯福总统不得不转换边界条件，转而政治改革，改变保守的姿态，锐意改变，为经济复苏助力。

清楚地认识边界条件，是正确决策的前提。

管理者要明确正确的决策是什么，而不是让人接受的决策是什么。

花时间考虑是否能被别人接受，又怕他人反对，往往会浪费时间。

当然，凡事有例外，在某些维持性组织中，“和稀泥”、“打太极”是不可缺少的。

知道了正确的决策，就要化决策为行动：

明确谁该了解这项决策，应采取什么行动，谁采取行动，行动应如何进行，怎样才能使决策得到遵循。

　　在决策中，还要建立一项信息反馈制度，决策是人做的，而人是会犯错误的，为了防止发生错误，需要不时的反馈，这也是法约尔管理五项职能中“控制”一项要做的事。

除了上述几项因素，作者特别强调了反面意见的作用。

通用的阿尔弗雷德·

斯隆对此十分在意，某次会议中由于全体一致，他甚至宣布散会下次再讨论，直至有反对意见出现。

反对意见的作用作者总结了有三点：

首先，保护决策者不被组织中某一特定团体俘虏。

组织中往往有不同的利益团体，不同的声音代表不同团体的声音，当一种声音掩盖了其他声音时，是不妥当的，需要找到背后的原因。

其次，反对的声音，往往可以被视为“另一种方案”。

一致性决策不代表是正确的决策，当一致性决策走投无路时，反对意见会成为救场的“PlanB”。

最后，反对意见可以激发组织成员的想象力。

千奇百怪的构想本来就是对思维的训练。

　　组织中，管理者必须卓有成效，这是多么令人激动而惆怅的事情。

令人激动之处在于“卓有成效”是一个富有挑战性的词语，而令人惆怅的是，为了“卓有成效”，又要放弃多少对个人来说极其美好的东西呢。