营销策略券商经纪业务营销体系构建及营销策略选择文档格式.docx

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表11999-2002年度我国证券市场换手率

年份

交易天数

股票成交量（亿股）

年换手次数

1999

239

2932

3.97

2000

239

4758

5.35

2001

240

3152

2.57

2002

237

3016

1.37

资料来源：

4、以证券经纪人制度为核心的营销组织模式日益成熟。

证券经纪人负责市场开发和客户维护，是证券经纪业务与客户接触的第一线人员。

市场竞争的日趋激烈要求券商在经纪业务中必须注重客户资源开发和维护，这就使得证券经纪人的地位日趋重要。

西方券商借鉴了保险代理人制度的成功之处，普遍建立了相当完善的经纪人制度，通过经纪人为客户提供财务计划书、为客户投资交易各种金融工具提供便利、提供及时的金融信息资讯、根据客户的风险偏好提供投资组合等高质量的经纪服务。

美林的FC（FinancialConsultant）制度是西方证券商经纪人制度的典范。

FC的主要职能是“市场营销”，FC独立负责各自客户的开发和客户服务。

他们借助于公司强大的信息平台及研究力量为客户提供财务计划书、金融信息、投资组合等服务。

每个FC管理着数百甚至上千个客户、管理的资产可高达数百亿元。

如今，美林证券拥有1.5万名经纪人，以经纪人为核心的网下服务仍是其主要的经纪业务模式之一。

三、我国券商经纪业务营销中存在的问题

我国证券经纪业已进入营销时代，但券商营销体系建设明显滞后，券商的营销策略和营销模式尚未成熟。

鉴于我国券商运营环境的特殊性，我国券商经纪业务的转型将任重而道远。

1、营销战略定位不明确，竞争趋于同质化。

尽管券商经纪业务的竞争日趋激烈，但由于长期以来的政策及市场条件限制，我国券商尚处于同质竞争阶段，业务结构高度雷同，盈利模式趋于一致，无论从经营战略、还是从服务模式角度来看，券商的经纪业务从内容到形式都是大同小异。

虽然近期业内在个性化服务、特色经营方面呼声很高，大鹏证券、富友证券等许多券商也纷纷进行了多种形式的改革和尝试，但也是处于刚刚起步阶段。

2、竞争手段以价格为主，以客户为中心的服务体系尚未建立。

虽然近年来我国券商的证券交易技术更新换代日益频繁，但竞争还停留在单纯的价格竞争阶段，营业部为吸引客户不惜采取变相融资、大幅返佣等非常手段，产品创新能力极其薄弱，服务内涵、服务广度和深度也都未能提高和深化，品牌优势无从显现。

在2002年市场持续低迷的情况下，各券商纷纷在业务、管理和服务上进行了创新，但如何真正按照以客户为中心来梳理、调整券商的业务流程、组织架构和运作机制，打造完善的客户服务体系，还是我国券商亟待解决的首要课题。

3、以证券经纪人制度为核心的营销组织体系有待进一步完善。

尽管大鹏证券、西南证券等相继推出各具特色的经纪人制度，并取得初步成功，但整体而言，我国券商的经纪人制度还处于探索之中，大多数券商推出的“类经纪人制度”或转型计划尚不成熟。

具体表现为：

停留在树立理念阶段，没有具体的可操作方案；

照搬国外经纪业务模式，忽视我国国情；

虽然推出转型方案，但没有其他相应的配套措施；

经纪人素质不高，且缺乏对他们系统性培训。

四、经纪业务营销战略选择

制定明确的营销战略将使各券商能够找到最适合自身特点和资源配置状况的目标市场、指导公司建立科学的营销体系和有效开展营销活动。

券商必须在对市场进行详细调研和分析后，根据实际情况选择符合自身特点的营销战略。

1、差别化经营战略。

具体而言，营销战略上的差异包括：

①成本差异，如提供综合性服务和仅提供通道服务。

前者强调服务质量并力图让客户感到物有所值；

而后者着眼点在于尽一切努力降低成本。

②客户群差异，根据券商特点和营销网点的区域特征确定客户群体，并有针对性地进行市场开拓和提供相应的服务。

③产品差异。

如根据客户需求特性、风险承担能力以及交易特点提供个性化的服务产品。

采取差异化战略的券商，应根据客户的不同需求和偏好开发相应具有不同附加值的产品并提供服务，不同产品和服务的内容不同、收费也不同，通过产品和服务的差异化获得客户的认可和忠诚。

现有综合性大券商可以依托自身强大的综合实力和业务协作能力，实现由交易中介型向综合理财型过渡，成为提供全方位差异化服务的金融服务商。

2、低成本扩张战略。

采取低成本战略的券商主要通过强有力的成本控制，以较低的单位成本为价格敏感者提供标准化产品，目的在于使公司拥有相对于竞争对手的优势成本。

目前已经有一定网上交易规模的券商和部分经纪类券商可以向这个方向发展。

3、市场细分战略。

市场细分包括基于低成本的市场细分和基于差别化的市场细分。

采用市场细分战略的经纪商将资源集中在某些细分市场上，通过为这些细分市场上的客户提供比竞争对手更优或成本更低的产品及服务来战胜竞争对手。

区域位置、投资偏好、交易特点、资金规模等都可以作为细分市场的基本标准。

目前一些中小规模的券商可以考虑采取这一战略，他们应在整合现有资源的基础上，进行产品集中、客户集中或地域范围的集中，以争取在某一竞争领域获得相对于大券商的比较优势。

五、经纪业务营销体系构建

营销体系是券商经纪业务营销的载体和组织基础，建立科学合理营销体系将有利于降低组织运作成本、提高运营效率。

打造完善的经纪业务营销体系应以证券营业部的转型为起点，理顺客户服务流程、整合经纪业务资源、搭建专业化服务平台。

1、营业部的形态转变和功能转型

在新的竞争环境下，证券营业部的功能和定位都将发生变化，券商必须未雨绸缪，积极实施营业部转型。

（1）形态转变：

整合离线、扩充在线，实施连锁化经营

网上交易的迅速发展及佣金的市场化给传统的营业部经营模式带来严重挑战，营业部作为交易通道的价值迅速下降，而客户对交易的安全、便捷性及服务的个性化、专业化要求却不断增加。

因此，券商经纪业务必须摒弃追求营业部规模和数量的粗放经营模式，整合离线、不断优化调整营业网点的战略布局，同时扩充在线、实施低成本扩张。

首先，实施营业部的差异化发展。

根据区域市场规模及开发程度、市场竞争环境及竞争状态、公司在区域内的目标发展战略、管理与风险控制能力对营业部确定不同的发展目标和经营策略，形成不同营业网点差异化发展的格局。

对于竞争能力强、在当地具有比较优势的营业部大力扶持，使之规模化、大型化；

对于缺乏竞争力、前景堪忧的营业部通过出售、撤并、离线转在线等各种方式逐渐缩微化。

其次，加速经纪业务网点区域布局的调整及优化，对潜在市场规模大、经济发达的地区加大拓展力度。

在已存在营业部的中心城区，可适度扩大主要营业部的规模，建立区域性的中心营业部，增强其对周边市场的辐射功能；

与之临近的其他营业部改造成客户服务中心，与前者在业务、资源和管理上联结起来，统一营销策略、统一管理、统一业务流程、统一服务标准，实行缩微化与连锁化经营；

对尚未设点的其他地区，采用设置区域营销中心、技术服务站、银证通等方式实施低成本扩张，并利用网上经纪业务的发展契机，大力推进虚拟营业部建设。

在竞争十分激烈、市场相当成熟的地区，逐步压缩有形经纪网点资源，同时实现中小客户由现场向非现场的转化，降低经营成本。

总之，在新的竞争格局下，证券营业部的存在模式也将发生根本转变，大面积、豪华装修的营业部将退出历史舞台，由中心营业部、小型营业部、证券服务部、技术服务站、网上交易服务站等服务网点组成的虚实结合、层次多样、布局合理的立体营销网络组织将取代单纯的营业部模式，成为经纪业务营业机构的主要形态。

券商应顺应这一潮流，加快营业网点调整步伐，尽快建立多层次的营销网络体系。

（2）推行集中交易，加快功能转型

集中交易突破了传统的以营业部为核心的分散交易模式，将各营业部的后台系统统一起来集中处理，为经纪业务构筑一个整体的交易平台。

集中交易模式将实现公司层面的客户集中管理和快速反应机制，改变证券经纪商内部营业部相互分割的经营形态，各营业部共享各种资源，形成整体优势；

同时集中交易将占营业部成本主要部分的交易维持等功能统一到公司层面，相应的交易、清算、托管等职能也将由总部完成，使得营业部的功能定位由集交易、清算、营销于一体的管理中心向客户开发和服务、产品销售中心转变，这将有效改变营业部的成本结构、大大降低证券经纪业务的运营和管理成本，并有效控制风险。

因此，从发展角度而言，集中交易将逐步取代分散交易模式，成为微利时代经纪业务的重要战略措施。

从实践上看，由于集中交易投资巨大、技术要求较高，券商推行集中交易也应采取渐进路线，先同城集中、再区域集中，将现有营业部系统逐步纳入集中系统之中，最终实现向全面集中管理的平滑过渡。

目前，大鹏、海通、国泰君安、银河、广发、中信等券商率先开展了区域集中或整体集中的尝试，并取得了初步成功。

可以预见，随着竞争程度的激化及技术进步的发展，券商经纪业务的集中交易模式将在深度和广度上进一步拓展。

（3）拓展营销服务功能，打造金融超市

营业部转型的核心目标是留住既有客户、发展新客户。

这就要求营业部由传统的通道提供者转变为客户资源开发和服务中心，为投资者提供综合性、个性化和专业化的服务。

在服务内容上，应由提供单一的证券交易服务向提供保险、信托、货币市场工具、投资组合工具等多种金融产品及咨询服务转变；

在服务模式上，应由无差异服务向为不同投资偏好的客户提供特色化、个性化服务转变。

2、推行客户关系管理（CRM），打造经纪业务核心价值链。

客户关系管理力求在理解不同客户不同需求的情况下为客户提供个性化的服务，它通过先进的数据仓库技术和数据挖掘技术，分析现有客户及潜在客户需求，对有价值的客户进行识别、挖掘、研究和培育，改进客户服务水平、提高客户的价值和忠诚度，从而最大限度地取得公司整体经济效益。

在经纪业务由价格竞争向产品和服务竞争转变过程中，客户关系管理将有力推动以客户为中心的服务体系建设。

从国外的经验来看，注重服务体系的建立和分步实施、循序渐进是客户关系管理取得成功的关键。

（1）构筑公司级的数据仓库平台。

其目标在于通过建立大型的数据仓库，将分散于各营业部、业务部门的复杂客户行为数据集中起来，建立一个整合的、结构化的数据模型，在此基础上对客户行为、客户构成等数据综合分析，并基于现有的经营规模和服务水平，尽可能的做好客户认知、收集归纳和分析客户的需求，对客户信息做出进一步的细分，挖掘出最有价值、利润贡献度最高的客户，并对客户账户的基本状况和客户风险偏好进行记录和分析，建立系统、完备的客户档案，为实施对目标客户的一对一差别化服务打下良好基础。

（2）实施客户管理业务流程重组，优化客户服务流程，培养忠诚客户。

客户管理业务流程由客户资源开发流程、客户维护流程、产品供应流程组成。

客户资源开发流程应着重于依托客户管理系统平台准确判断和预测潜在客户的需求变化，利用多元化销售渠道及早接触客户并建立良好的客户关系，以达到获得客户资源并引来增量客户的最终目标；

客户维护流程应通过有效的数据挖掘，对客户账户的盈亏状况、持仓和市值变化情况、投资和风险偏好、交易规模等客户记录的深入分析，评价客户投资行为、为客户提供一系列的合理化建议，有效实施一对一营销，并提升客户满意度和忠诚度，最终留住客户，进而通过交叉销售、增量销售等增加客户价值。

产品供应流程则通过公司强大的研究和产品开发能力为目标客户提供更多真正满足客户需要的产品或高附加值的服务。

在构建客户管理业务流程的过程中，券商应创立自身的服务标准，提高客户服务质量，将服务流程标准化、透明化和科学化。

3、建立和完善经纪人制度

推广和完善经纪人制度是构建系统的经纪业务营销体系的关键环节。

我国经纪商应在借鉴国外成熟市场证券经纪人制度及国内券商宝贵实践经验的基础上，建立适合我国转轨市场特征的、规范的经纪人制度。

（1）经纪人应定位于市场营销人员。

证券经纪人是经纪商与客户接触的首要环节，他们通过了解客户的基本情况、分析客户需求，为客户选择最优的理财方案；

而后依靠强大的支持平台为客户提供后续理财服务。

因此，证券经纪人必须具备凭借良好的营销技巧和沟通能力以争取并留住客户。

由于有研发和产品平台的支持，证券经纪人仅需具备基本的证券专业知识，而不需要有深厚的专业背景。

（2）搭建产品研发和信息平台，为经纪人提供强大的后台支持。

经纪人的支持平台包括研究开发平台、经纪人工作和管理平台、客户管理平台。

经纪商可以将经纪人所需要的支持平台融入CRM中，借助CRM对经纪人提供强大的后台支持，形成研究人员、经纪人和客户之间的良性互动。

通过研究开发平台，研发人员可以根据客户特点和偏好开发出个性化的投资产品、也可应经纪人要求将各种原始金融产品加工成为可供操作的投资组合产品。

而通过经纪人的工作平台，经纪人可以分析客户交易特征、获得各种金融信息、制作投资理财计划或建议书、同研究部门及客户互动交流。

营业部可以通过经纪人管理平台实现对经纪人日常活动的管理、对经纪人交易及服务行为的监控。

客户可以通过客户服务平台进行自助交易和账户管理、获得个性化的理财建议书、反馈需求信息等。

（3）优化经纪人激励约束机制。

证券市场的发展和金融创新的深入将对营销人员特别是经纪人的综合素质提出越来越高的要求，券商应从企业发展战略规划出发形成一套完整的招聘、培训、绩效考核、风险控制和激励机制。

如在绩效考核方面，建立以客户满意度、客户忠诚度等为主要考核指标的综合测评体系。

六、我国券商经纪业务营销策略选择

成功的营销策略是建立于价格、产品、渠道、促销等诸要素合理组合之上的，因此，券商经纪业务的营销不仅要制定正确价格策略，而且要积极进行促销策略、产品和营销渠道的创新，对4P营销组合整体策划、综合运用。

1、实施差别化定价策略，并以服务支撑价差。

佣金市场化以后，价格战曾一度成为一些券商争夺客户资源的主要手段，但不计成本的价格战容易导致恶性竞争，其结果往往是两败俱伤。

在服务争胜的今天，券商应摒弃价格战的惯性思维，在提供差异化服务的基础上制订差异化价格策略。

对不同营业部，应根据营业部所处的市场环境、区域内市场竞争的状况和投资者对价格的敏感度实行不同的定价策略；

对不同的投资者，要根据其交易方式、交易量和贡献价值大小实行差别定价；

对不同附加服务的质量实行差别定价，尤其是采取差异化战略的经纪商应将单纯的经纪代理收费和咨询服务收费要区别开来，逐步实现由佣金收入模式向费用收入模式转型。

2、进行产品和服务创新，丰富产品和服务系列。

产品和服务将是证券经纪业竞争的焦点。

如前所述，券商应通过业务流程重组延伸经纪业务价值链，使投行、研究、理财等各业务部门与经纪部门之间的联系得到有机整合，籍以加强产品和服务创新能力，从而使经纪业务也将由单纯的通道服务向为投资者提供更丰富的投资产品、理财及咨询产品的综合性服务转变。

在产品创新方面，充分利用现有的各种金融工具、发掘各种套利机会，设计不同风险——收益特征的投资组合产品系列，并注重对创新金融产品如指数期货、可转债、期权、期货等的超前性研究；

在服务创新方面，完善服务内容，提供从交易服务、基本信息服务、大众化咨询服务、专业咨询服务，到投资组合设计、投资策略分析乃至包揽服务在内的服务品种，打造相对完整的多层次服务体系。

3、建立广泛的战略联盟，拓展销售渠道。

除了通过整合自身资源以外，证券经纪商还尽可能地与银行、电信等存在潜在投资者客户群体的企业建立战略联盟，尝试不同产品的交叉销售，不断拓展经纪业务的服务边界。

一方面，不同金融机构间的合作走向深入，券商与银行、保险、基金的合作将更多地以战略联盟形式出现。

各金融机构之间可以充分利用联盟中其他成员的销售网络、经纪人营销队伍和客户群体，实现交叉销售，能有效吸引不同金融市场的客户，并以此带来业务的良性循环。

另一方面，券商经纪业务与通信业、商业企业等其他行业的合作关系将走向成熟。

如与电信运营商合作，在通道＋内容的合作服务模式上，双方发挥各自的特长，将证券经纪业务和其他网络内容服务以最适合客户的资费、信息数量和模式提供给客户。

随着网络信息技术的发展，在证券网络信息系统的全面支持下，经纪业务的拓展模式将出现一个与其他行业、企业联盟共同成长的新趋势。

4、加强整体服务营销，提升促销活动效率。

我国券商在促销方面的实践最为丰富，促销手段已由广告活动、营业推广、路演发展到累计折扣、积分计划等多种形式，促销方式也针对不同类别的客户实现了差异化，但从实践来看，这些促销活动大多限于营业部层面，缺乏系统性和整体性。

券商应依托于公司级客户服务体系，从产品、价格、服务到形象演示等多视角来全方位地进行形象推介，以最大限度地发挥规模效应，树立自己的品牌优势。

注：

在作者所知情的范围内，本机构、本人以及财产上的利害关系人与所评价或推荐的证券没有利害关系