第五章组织教案Word下载.docx

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组织气氛就是组织内部的一般人际环境，它是组织的文化、传统和工作方式等构成的一个整体环境氛围。

它是企业的一项十分宝贵的财富。

三：

组织的功能

1．组织能使其每一个成员了解自己在组织中的工作关系和隶属关系，并能正确处理各种关系

2．组织能使每一个成员充分认识到自己所进行的工作对达成组织目标的作用

3．组织能使每一个成员了解自己的工作职责和义务，以及自己应有的权力，并能正确运用

4．组织能及时调整和改善自身结构，使各部门及工作人员的职责范围更加明确合理

四：

组织的作用

组织被称为除人、财、物三大要素之外的“第四大要素”。

1.组织的力量汇聚作用1+1=2

2.组织的力量放大作用1+1＞2

3.个人与机构之间的交换作

五：

组织的类型

1.按组织的活动内容和社会功能分类

政治组织、经济组织、军事组织、文化组织

2.按组织的目标的公共性和非公共性分类

公共组织，包括政府组织和非营利性的非政府组织

非公共组织，包括企业、营利性中介机构、特定利益集团、宗

教组织和兴趣团体等

3.按照组织是否人为设定分

正式组织

非正式组织

定义

为达成某一目标而经过正式筹划安排建立的具有明确的机构和规章的组织形态。

未经正式筹划安排而从正式组织的成员活动和相互作用中自发形成的组织形态。

特点

1．合法性

2．明确性

3．目标性

4．传统理论推崇正式组织

1．自发性

2．客观性

3.进出自由

4.内聚力强

5.自然领袖

6．人际关系理论强调非正式组织

（2）正式组织和非正式组织的差别

第一，有无明确目标的差别

第二，有无明确的成文制度和规则的差别

第三，建立方式的差别

（3）非正式组织对正式组织有双重作用

积极作用：

A:

满足组织需要，增强内聚力，有助于提高正式组织的工作效率

B:

促进信息沟通，增进人际关系，有助于正式组织目标的实现。

C:

制造积极的舆论影响，对消极认识起制衡作用，有助于改善正式组

织的工作情况。

消极作用：

聚众抵制变革，阻碍组织工作的实现。

无原则的从众要求，束缚其成员的个人发展。

4.按组织的基本性质分类

营利性组织

非营利性组织

六：

组织原则

1.目标统一原则

2.分工协作原则

3.统一指挥原则

4.重点与关键原则

5.权责利一致原则

6.执行与监督分离原则

7.精简与效率原则

第二节：

组织结构

一、组织结构的概念

是指组织内部各组成部分以及它们之间的相互关系。

它一般有水平结构和垂直结构两部分组成。

其目的在于建立正式的职位体系，为人们进行工作创造良好的条件，使组织中的各类人员能够协调一致的实现组织的目标。

二、组织结构的形成

（一）职务设计

（二）部门划分

（三）层次设置

（四）职权管理

层次的设置

1．管理层次

是指组织最高领导者到基层工作人员之间的隶属关系的数量。

---管理的深度。

影响它的因素有两个：

组织规模和管理幅度。

可分为高耸的组织结构和扁平的组织结构

高耸的组织结构，层次多，幅度小，沟通渠道多

扁平的组织结构，层次少，幅度相对大，渠道少

2、管理幅度

概念：

主管直接有效指挥下属的人员数目。

-管理跨度、管理宽度。

高层人员的管理幅度4-8人。

基层人员的管理幅度8-15人。

处理问题的复杂程度

M：

需要调节的关系

n:

直接管理的下级人数

3.影响管理幅度的因素

（1）管理工作的复杂性和相似性。

（2）工作能力的强弱。

（人员的素质和能力）

（3）领导者的领导风格。

（4）管理业务的标准化程度。

（5）授权的程度。

（6）信息传递的速率

（7）组织机构在空间的分散程度。

4.管理幅度宽与窄对管理的影响

优点

缺点

管理幅度宽

减少管理层次，节约成本，提高组织效率，成员满意度高

难以保证对组织成员的有效控制

管理幅度窄

晋升机会多，保证对组织成员的有效控制

成本上升，纵向沟通困难，影响下属的自主性和积极性

（四）职权的管理

１．职权的概念：

职权就是管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的一种权力。

它一般包括：

决策权、指挥权、监督权、奖惩权、服务权和咨询权，其中前三种权力又合称为合法权。

（2）参谋职权

参谋职权是指参谋人员所拥有的提出咨询建议、提供服务与便利以及协助直线人员进行工作的权力。

它一般包括服务权力、咨询权力和职能权力三部分。

参谋职权是一种辅助性的权力，起到顾问或服务的性质。

参谋职权由四个特点：

不具有指挥权只起咨询、建议、指导、协助、服务和顾问的作用。

从属于直线职权。

直接对它的上一级领导负责。

D:

只能在职责范围内行使参谋职权。

3.集权与分权

集权是指决策权在组织系统中较高层次上一定程度的集中

分权是指决策权在组织系统中较低层次上一定程度的分散。

（1）集权的优点：

有利于保证企业生产经营活动的统一领导，统一指挥；

有利于集中人、财、物等各种资源合理分配使用；

有利于对企业全局的控制。

（2）过度集权的弊端

----降低决策质量失误；

延误。

----降低组织的适应能力。

----降低组织成员的工作热情。

----助长官僚主义。

（3）适度分权的意义

--有利于组织决策的合理化、灵活性和及时性；

分级决策和分级负责。

--有助于培养组织管理专家。

--促进目标管理和自我控制的有效进行。

（4）过度分权的缺点

容易失控；

容易产生官僚；

容易失去利益。

三、组织结构的类型

（一）直线制

直线制的优点：

1）结构简单，费用较低；

2）权力集中，指挥统一

3）任务明确，范围清晰；

4）信息沟通快捷，决策迅速，容易把握机会；

5）有利于强化各级主管人员的责任心。

直线制的缺点：

（1）主管人员必须掌握全面知识，独立处理全部业务。

（2）陷入日常事务中，不利于集中精力研究与思考重大问题；

（3）不利于专业化管理水平的提高，也不利于促进整个组织管理

水平的全面提高。

（二）职能制

1.职能制的优点

（1）专业化程度和水平　大大提高，

（2）发挥专家的作用；

（3）减轻了直线领导人　的工作负担；

（4）使各管理者的选用　和培养变得容易。

2.职能制的缺点：

（1）多头领导；

（2）易产生争权卸责现象；

（3）不利于培养全面的管理人才；

（4）横向联系差，协调困难，增加管理费用；

（三）直线职能制

1.直线职能制特征：

（１）以直线领导为主，命令、指挥集中在直线领导；

（２）各级管理组织设置职能部门或职能人员，但这些职能部门或职

能人员是该级直线领导人的参谋和助手，协助领导人工作。

（３）职能部门不对下级行使指挥权和发布命令，只对下级职能机构

进行业务指导

２.主要优点：

（1）既保持了直线制集中统一指挥的优点，又吸取了职能制专业化

管理的长处；

（1）组织形式较为稳定。

３.主要缺点：

（1）各职能部门间缺乏有效的沟通，横向联系差；

（2）直线部门和职能部门之间目标不统一，易产生矛盾；

（3）信息传递慢，管理人员多和管理费用高。

（四）事业部制

1、事业部制优点：

（1）提高了管理的灵活性和适应性；

（2）有利于最高管理层摆脱日常事务；

（3）便于组织专业化生产；

（4）各事业部都是利润中心，调动了积极性和主动性。

2．事业部制缺点：

（1）增加了管理层次，管理人员和管理费用；

（2）事业部之间人员交流困难，相互支援较差；

（3）易滋生本位主义和分散主义。

（五）矩阵制

1、矩阵制优点：

加强了各职能部门之间的配合，使组织管理中的纵向联系与横向联系得到了很好的结合，便于职能部门之间的信息沟通，通力协作，提高工作效率，

为完成某一特定项目，把不同部门的具有各种业务专长的人员组织在一起工作，有助于激发每个人的积极性和创造性。

2、矩阵制缺点：

工作人员受双重领导，部门之间关系比较复杂，往往会使他们难以适从；

垂直部门为临时组织，人员活动性较大，稳定性较差，导致人员的责任心下降，人心不稳。

（六）网络结构制

网络结构特点：

只有很小的中心组织，依靠与其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销、或其他关键业务的经营活动的结构。

从组织外“购买”大部分职能，使组织集中经理从事最擅长的事。

并有高度的灵活性。

缺少传统组织的紧密控制力，供应品的质量难以保证。

（七）现代流行的企业组织结构类

（1）工作团队结构

•问题解决型团队

•自我管理型团队

•多功能型团队

（2）虚拟组织结构

（3）无边界组织结构

第三节：

组织设计

一、概念

所谓组织设计，是指组织结构的设计，即管理人员有意识地事先确定组织中各部分之间的关系和职工的工作方式。

二、组织设计程序

●收集有关资料，并加以分析

●进行工作划分

●管理层次及部门结构的确定

●确定分权和集权的程度

●确定组织结构及人事配置

●组织的运用

●检查组织运行结果并控制

二、组织变革

（一）组织变革的动因

1.经济全球化

2.技术革新速度加快

3.组织间的竞争

4.组织发展中出现严重的问题

5.组织拥有的人力资源方面的问题

6.各种不确定性因素的影响

（二）组织变革的内容

1.组织结构变革

2.技术变革

3.人员变革

4.组织文化变革

（三）组织变革的阻力

1.组织成员的阻力

•不确定性

•不习惯

•工作压力

2.组织的阻力

•组织的结构惯性

•组织文化

•既得利益者或部门

•组织中专业技术部门的抵制

（三）减轻或消除变革阻力的策略

1.与员工进行交流与沟通

2.让员工参与变革方案的设计

3.通过谈判、操纵与收买的方式消除组织变革中的决定性障碍

4.通过强制手段推行变革

（五）组织变革的方法

1.约翰·

科特的八阶段变革模型

2.勒温的变革模型

解冻现状移动到新状态重新冻结变革

3.凯利的变革程序

–诊断阶段：

分析问题，提出变革方案

–执行阶段：

实施变革方案，解决问题

–评估阶段：

评估效果，巩固变革

（五）组织发展

组织发展是组织成员个人与组织的共同发展，两方面的均衡发展必须通过个体与组织的合作实现

合作的形式和手段

1.敏感性训练2.调查反馈

3.过程咨询4.团队建设

5.组际发展6.组织再造工程