的绩效管理制度Word文档格式.docx

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　　第七条：

本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接收理者，不采取全方位考核的方式，但上级管理者拥有员工考核结果调整的权力。

　　第八条：

各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念，结实树立绩效管理与绩效考核的责任意识，包括：

　　1、员工的业绩就是管理者的业绩；

　　2、各级管理者是员工责任的最终承当者；

　　3、不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是管理者不可推卸的责任；

　　4、在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持高度的参与性，各级管理者必须随时与下属进展沟通。

绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，其根本程序为：

制定绩效目标：

　　1、根据当月〔或考核周期〕公司各部门的要求和期望，确定当月〔或考核周期〕工作目标；

　　2、部门负责人的考核容包括：

　　2.1.部门量化指标：

针对部门可以量化的关键业绩指标；

〔此项权重为40%〕

　　2.2.部门非量化指标：

针对部门不能量化但对公司和部门业绩形成非常重要的指标；

〔此项权重为15%〕

　　2.3.追加目标和任务考核：

主要是对工作中的追加目标和任务的考核；

　　2.4.部门管理与改良状况的考核；

〔此项权重为10%〕

　　2.5.培训管理的考核。

　　2.6.现场管理的考核。

〔此项权重为5%〕

　　2.7.其他任务的考核。

　　2.8.责任事故的考核：

实行总分否决制。

分重大责任事故、一般责任事故、轻微责任事故。

2.9.假期的考核:

按?

考勤管理制度?

和?

薪酬管理制度?

执行。

　　3、各部门的考核表由人力资源部门根据以上原那么设定考核容和评分标准,呈报上级主管领导确认并经总经理批准后实施.各部门下属员工的绩效考核有各部门独立进展,部门负责人确认并经上级主管领导批准后实施.

　　4、各部门考核表见附后。

建立工作期望：

　　1、为了确保员工在业绩形成过程中实现有效的自我控制，各级部门负责人和上级主管领导，在填具考核表后，必须与所辖员工就考核表中的容和标准进展沟通；

　　2、沟通的根本容包括：

　　2.1.期望员工到达的业绩标准；

　　2.2.衡量业绩的方法和手段；

　　2.3.实现业绩的主要控制点；

　　2.4.管理者在下属达成业绩过程中应提供的指导和帮助；

　　2.5.出现意外情况的处理方式；

　　2.6.员工个人开展与改良要点与指导等。

　　3、在沟通的根底上，双方共同完成工作业绩。

管理者必须在下属绩效形成过程中予以有效的指导，并把下属在业绩形成过程中存在的比拟突出的问题、良好的表现，如实随时记录在“行为指导记录〞中，以便为实施绩效管理积累客观依据。

各级主管领导在考核时，必须依据客观事实进展评价，尽量防止主观，同时做好评价记录，以便进展考核面谈。

在考核完毕后，各级主管领导就突出的问题必须与每一位下属进展考核面谈，面谈的主要目的在于：

　　1、肯定业绩，指出缺乏，为员工职业能力和工作业绩的不断提高指明方向；

　　2、讨论员工产生缺乏的原因，区分下属和管理者应承当的责任，以便形成双方共同认可的绩效改善点，并将其列入下月〔或考核周期〕的绩效改良目标；

　　3、在面谈交流互动过程中，确定下月〔或考核周期〕的各项工作目标

考核的结果，采用个人自评，上级主管领导考评，报人力资源部汇总后交绩效考核小组负责人审核。

绩效考核小组负责人在对各部门考核结果审核或调整后〔如需要〕，呈报总经理核准，财务部门按核准后的考核结果执行。

　　第九条：

考核资料必须严格管理，一经考核完毕，部长级或以上人员的考核资料由财务部将原始表格归档备查。

副部长级及以下人员的考核资料由人力资源部将原始表格归档备查。

　　第十条：

任何员工对自己的考核结果不满，可以在一周向上一级主管投诉，接到投诉的主管领导，在接到投诉后一周，组织有关人员对投诉者进展再次评估。

　　第三章考核结果的应用

公司本着公正、客观的原那么，应用考核结果。

月度考核总分100分，划分为四个等级

　　a级绩效工资：

优秀〔称职〕考核得分90分以上

　　b级绩效工资：

良好〔比拟称职〕考核得分75---90分

　　c级绩效工资：

中〔根本称职〕考核得分60—75分

　　d级绩效工资：

差〔不称职〕考核得分60分以下

　　注：

月薪＝平均工资+岗位工资+商保费＋绩效工资

　　考核结果按以上等级享受绩效工资，部门负责人以下员工的等级绩效工资在部门考核得分的根底上进展考核并享受等级绩效工资。

责任事故重点考核当事责任者。

不良事故。

当月发生重大责任事故一起，造成经济损失在10000元以上时，否决总分40分；

当月发生一起一般责任事故，造成经济损失在5000---10000元的，否决总分20分；

当月发生一起轻微责任事故，造成经济损失在1000—5000元的，否决总分10分。

考核结果与员工利益的相关性表现在以下几个方面：

　　1、月度绩效工资确实认；

　　2、年度奖金的分配；

　　3、晋职资格确实认；

　　4、培训资格确实认；

　　5、其他资格确实认。

月度考核成绩的关系为：

　　1、月度考核不称职的员工，免当月绩效工资；

　　2、连续三次考核不称职者，警告处理；

　　3、累积四次考核不称职者，降一级处理；

　　4、累积五次考核不称职者，劝退并降二级处理；

　　5、其他考核等级的享受标准，参见?

；

年度奖金的关系为：

　　1、年考核三次不称职者，为当年度考核不称职，免年度奖；

　　2、连续两年考核不称职者，辞退；

　　3、其他考核等级的享受标准，见?

。

晋职资格的关系为：

　　1、年度考核不称职者，免晋职；

　　2、年度考核等级为根本称职以上〔含根本称职〕者，有晋职资格；

　　3、累积五次月度考核成绩为优秀者，可晋职；

培训资格确实认：

　　1、凡涉及需要提高员工履行工作职责能力的培训，由各级主管根据考核结果提出，经部门汇总后报人力资源部统一安排；

　　2、凡涉及员工职业开展能力培养，由部长根据员工连续两年考核优秀的结果以及员工职业开展报告，报人力资源部，以便编制单独的职业培训方案。

　　3、部长及部长以上人员的脱产培训条件，见相关管理制度。

凡涉及员工考勤管理制度中绩效考核的，按正常考核后再对照规定予以结算。

凡出现涉及公司管理规定严重违纪、违规行为时，均实行单项否决，取消绩效工资并予以辞退。

　　第四章附那么

本规定未尽事项，另行规定或参见其他规定的相应条款。

本规定的解释权在人事管理部门。

本规定由总经理核准。

自公布之日起生效，修改时亦同。

工厂绩效管理制度

一、绩效管理目的：

　　1、通过绩效指标体系的设计、考核，使员工明确工作重点，追求工作成果，实现公司目标；

　　2、通过绩效考核的形式对员工阶段性工作进展检查和评价；

　　3、对上一考核期工作进展总结，为绩效改良及员工开展提供指导和帮助；

　　4、通过客观公正的评价进展合理的绩效奖金分配，树立以业绩为导向的绩效文化；

　　5、为培训、薪资调整、年度评优、岗位调整、考核辞退提供参考依据。

　　二、绩效考核原那么：

　　1、根本原那么：

公开、公正、公平。

　　2、业绩导向原那么：

关注本岗位业绩指标是否达成，即“人与标准比〞。

　　3、要求个人考核以事实和数据反映工作的成效性；

　　4、主管对下属的绩效表现负直接责任，下属的成绩就是主管的成绩，主管应通过绩效辅导和过程管理，提高个人的能力及素质水平以促进持续的绩效改良。

　　三、绩效考核对象：

　　1、除公司总经理以外所有转正员工，公司总经理由公司统一绩效考核；

　　2、试用期满一个月的新入职员工。

　　四、绩效考核周期：

　　所有参加考核员工一律实行月度考核。

　　五、考核责任：

　　1、员工：

进展个人绩效管理，利用有效的工具和训练不断提高自己的技能和表现，了解绩效管理的操作方法和步骤，收集反映个人绩效的信息和反应，努力到达较高的绩效目标，取得突破性成就。

　　2、直接上级和部门负责人：

下属员工绩效管理的直接责任人，掌握绩效管理的工具和技巧，制定下属员工个人的考核指标，观察、记录员工的日常绩效表现，辅导员工进展绩效改良，提供必要的反应和指导，帮助下属完成绩效方案和到达绩效目标，对下属进展绩效评估，与下属进展持续的绩效沟通。

　　3、公司总经理：

依据公司年度目标和方案，制定各部门〔负责人〕的考核指标并进展考核，对各部门的考核结果进展审核，对各部门工作进展指导，促进整体绩效目标的达成和提高。

　　4、人事行政部：

考核制度的制定与解释，宣传与沟通，考核工作的组织、监控与督导，考核数据整理统计、考核分布状况的审核，结果的应用与反应，向员工和主管提供指导、支持与培训，受理员工的考核申诉。

　　六、绩效考核指标及流程：

　　设定绩效目标绩效辅导与观察绩效考核与评估绩效面谈绩效改良

　　1、设定绩效目标：

　　〔1〕根据公司的年度经营方案目标，由总经理设立各部门月度绩效目标，部门经理将目标分解至基层主管，由基层主管拟定每位员工当月绩效考核目标。

　　〔2〕由上下级双方经过充分沟通达成共识，在?

月度绩效考核任务书?

上签字确认。

　　〔3〕工作过程中可根据实际需要对任务目标进展必要的调整。

　　2、绩效辅导与观察：

　　〔1〕工作目标和方案的实施过程是管理者与员工共同实现目标的过程，日常的绩效辅导是保证绩效目标达成的重要管理步骤，是各级管理者不可推卸的责任。

　　〔2〕绩效观察，是直接上级有步骤、有方法地观察、收集下属绩效行为和工作结果的过程，是对员工作出绩效评估的根本前提。

　　3、绩效考核与评估：

　　〔1〕考核结果划分：

就各项工作任务目标的完成情况，对下属工作结果进展评分，评分方法参考?

中说明。

然后按分数排序并根据“1、2、3、4〞绩效定义，得出四个等级的考核结果。

　　〔2〕1级员工绩效定义：

在完成全部考核目标的根底上，对公司团队作出突出的奉献的；

为公司挣得了荣誉或降低了本钱的；

主动承当额外的工作任务和责任的；

能积极主动提升素质技能，使工作绩效有显著提高的。

　　〔3〕2级员工绩效定义：

完成了全部考核指标，工作积极主动，完成了基于本岗位应知、应会、应做、应想的全部事情，并完全无投诉的。

　　〔4〕3级员工绩效定义：

没有全部完成考核指标的；

无正当理由不服从上级工作安排的；

与客户、上/下级、同事发生争吵，破坏组织气氛的；

不按业务流程操作，造成工作失误或经济损失的。

　　〔5〕4级员工绩效定义：

有重要工作指标未完成的；

泄露公司商业秘密或财务秘密的；

未能及时解除事故隐患，造成公司财产损失的；

不遵守制度流程的；

循私舞弊或贪污公款的；

被有效投诉的；

考核评分排在公司倒数二名的。

　　〔6〕对被评为“1、3、4〞级的员工，须说明评估理由，并有书面的事实依据。

　　〔7〕连续三次被评为“3〞级、“4〞级的员工，将被视为不能胜任岗位工作，公司将考虑岗位调整或辞退。

　　〔8〕考核结果正态分布原那么：

为保证考核等级有效拉开差距，考核结果一般应遵循以下原那么〔如表所示〕，特殊情况下，如果部门员工考核结果不符合以下比例控制的，部门负责人须特别说明。

　　4、绩效面谈：

　　〔1〕绩效面谈是一个双向的、正式的沟通。

　　〔2〕被评为“1、3、4〞员工，必须由其上司〔总经理〕进展面谈。

　　〔3〕每月10日前HR拟定绩效面谈方案并抄送人力资源部备案。

　　〔4〕绩效面谈由人事行政经理〔HR助理〕督导实施、跟踪落实，并负责保管/归档面谈记录。

　　5、绩效改良：

　　〔1〕绩效考核的重点是“发现问题、解决问题〞，“不断改良、不断提高〞。

　　〔2〕上司必须与下属共同讨论，进展差距分析，制订“绩效改良方案〞，并有责任和义务帮助下属得到切实的改良与提高。

　　〔3〕上司、员工本人及所在公司HR应共同监视、检查改良方案是否得到落实和执行。

　　七、绩效奖金分配

　　1、绩效奖金分为两个局部：

完成月度目标奖金和完成年度目标奖金。

月度奖金当月考核当月发放。

年度奖金经考核后按年底在册员工一次性发放。

　　八、绩效考核申〔投〕诉

　　1、员工可在考核结果公布后的2天，对存在的分歧向直接上司提出口头申述。

上司在给予解释与说明后，仍不能达成一致的，员工可在公布考核结果的3天填写?

员工投诉单?

交HR复议处理。

HR应在接到投诉单的3个工作日查明原因并正式书面回复员工，如属直接上司成心为难、公报私仇等行为的，将对责任人处4级惩罚。

　　2、如员工仍不认可公司处理决定，由公司人力资源部按流程重新予以调查处理。

　　3、?

由HR统一受理，并负责处理结果的归档保管。