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创新性；

稳定性。

例题解析

例：

对战争个局做出准确的判断而确定的方略是（）

A、企业战术B、管理战略

C、战略D、战术

尽管对企业战略存在不同的认识，但人们普遍认为，美国企业最早将战略管理思想引进到企业经营管理之中，时间是[]

A、从20世纪50年代开始B、从20世纪60年代开始

C、从20世纪70年代开始D、从20世纪80年代开始

企业战略

3．企业战略管理的内涵与特征

（1）企业战略管理一词最早是由安索夫在其1976年出版的《战略计划走向战略管理》一书中提出来的。

（2）企业战略管理是指企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案和控制战略绩效的动态管理过程。

（3）企业战略管理的特征：

（4）企业战略与战略管理的区别

企业战略实质上是一种“谋划或方案”，而战略管理则是对企业战略的一种“管理”，具体地说就是对企业的谋划或方案的制定、实施与控制。

明确这二者之间的关系与区别是相当重要的。

对企业界来说，有助于更好地加强战略管理；

对于理论界而言，则有助于纠正目前很多人将这二者混淆的状况。

企业战略管理一词最早是在1976年出版的《战略计划走向战略管理》一书提出来的，该书的作者是（）

A、彼得·

德鲁克B、迈克尔·

波特

C、安德鲁斯D、安索夫

与传统的职能管理相比，战略管理对企业发展来说，重在改进效能，是一种高层次管理、动态性管理和（）

A、计划性管理B、应用性管理

C、整体性管理D、持续性管理

与传统的职能管理相比，战略管理对企业发展来说，重在改进效能，是一种高层次管理、整体性管理和[]

C、动态性管理D、持续性管理

企业战略管理的特征。

第二节企业战略的要素、层次和体系

1．企业战略的要素

（1）产品与市场范围：

要确定企业所生产的产品和市场领域。

（2）增长向量：

实质上就是指企业的成长方向。

（3）竞争优势：

企业与其竞争对手相比所具有的优势特征和条件。

（4）协同效应

战略管理专家安索大认为，企业战略由四个要素构成，即产品与市场范围、增长向量、竞争优势和（）

A．核心能力B．协同作用C．企业使命D．外部环境

战略管理专家安索夫认为，企业战略由四个要素构成，即产品与市场范围、增长向量、协同作用和[]

A.核心能力B．竞争优势C企业使命D．外部环境

肯德基快餐店自1987年进入北京市场以来，不断地发展加盟连锁店，占领北京快餐市场，这属于[]

A．市场开发战略B．产品开发战略

C．多元化战略D．市场渗透战略

现有产品与现有市场领域组合而产生的一种企业成长战略是

A.市场渗透战略B．市场开发战略

C．产品开发战略D．多元化战略

“例题：

上海通用汽车公司在中国市场上不断推出新的汽车型号，不断扩大在中国的占有率，这属于（）

A.市场开发战略B.产品开发战略C．多元化战略D．市场渗透战略

下列关于产品——市场矩阵的说法，正确的是

A．该矩阵主要包括市场渗透、市场开发、产品开发三种战略形式

B．新的销售渠道属于市场渗透战略

C．增加产品的新用途属于市场开发战略

D．在新市场中寻找潜在的用户属于产品开发战略

2、企业战略的层次

（1）企业战略一般分为公司战略、竞争战略和职能战略三个层次

（2）公司战略又称总体战略，是一个企业的整体战略总纲，是企业最高管理层指导和控制

（3）竞争战略又称战略经营单位战略或事业部战略，是在公司战略的指导下，各个战略业务单位（SBU）制定的部门战略，是公司战略之下的子战略。

（4）职能战略是为贯彻、实施和支持公司战略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。

从事多元化经营的人型企业，其战略一般分为三个层次，即

A、总体战略、竞争战略、事业部战略

B、公司战略、竞争战略、事业部战略

C、公司战略、竞争战略、职能战略

D、总体战略、公司战略、事业郡战略

下列说法不正确的是（）

A、公司战略又称总体战略

B、竞争战略主要考虑产品和服务在市场上的竞争问题

C、职能战略又称竞争战略

D、职能战略的重点是提高企业资源的利用效率，使企业资源的利用效率最大化

下列关于企业战略的说法，正确的是

A、公司战略又称为竞争战略

B、公司战略又称为职能战略

C、公司战略又称为总体战略

D、公司战略又称为业务战略

第三节战略管理过程

1．战略管理的一般过程

战略管理过程一般包括战略分析、战略制定与选择、战略实施与控制三个环节。

战略分析是指对影响企业现在和未来生存和发展的一些关键因素进行分析，这是战略管理的第一步。

战略分析包括外部环境分析与内部环境分析两个方面。

战略制定与选择主要包括四个方面的内容：

公司战略的制定、竞争战略的制定、职能战略的制度与战略方案的选择。

战略实施与控制是贯彻既定战略规划所必需的各项活动的总称，是战略管理过程的一个重要部分，主要包括战略实施和战略控制两个方面。

其中，战略实施主要涉及未具体落实企业选定的战略方案而采取的各种措施，主要包括五个方面的内容：

一是组织结构的建立于调整；

二是资源的规划与配置；

三是战略实施过程中的企业家的角色定位于培养；

四是如何形成与企业战略相适应的企业文化；

五是如何创建企业核心能力。

战略管理的一般过程主要包括（）

A.战略分析、战略制定与实施、战略选择与控制

B．战略分析、战略制定与选择、战略实施与控制

C．战略分析与选择、战略实施与控制、战略评价与反馈

D．战略分析与选择、战略评价与选择、战略实施与控制

2．战略分析

战略分析是指对影响企业现在和未来生存和发展的一些关键因素进行分析，这是战略管理的第一步，战略分析主要包括外部环境分析与内部环境分析两个方面。

3．战略制定与选择主要包括四部分内容：

公司战略的制定、竞争战略的制定、职能战略的制定与战略方案的选择。

4．战略实施与控制

一是组织结构的建立与调整；

第四节战略管理的演变与发展趋势

1．战略管理的演进过程

20世纪70年代中期，战略管理的思想便开始被企业广泛接受和采用

（1）计划与控制阶段

计划与控制阶段开始于20世纪初，在此阶段，财务预算是重要的计划与控制阶段。

（2）长期计划阶段

长期计划阶段开始于20世纪50年代初期。

在此阶段，长期计划管理制度的重点，是预测企业的成长，并在此基础上，制定企业的长期计划。

（3）战略计划阶段

战略计划阶段开始于20世纪60年代后期。

在此阶段，企业管理者意识到，过去长期计划运用的延续性预测方法已经不够。

战略计划不仅重视市场环境的预测，更要重视对市场环境的深入了解，特别是对竞争对手的了解，把握环境对企业的影响。

（4）战略管理阶段

战略管理阶段兴起于20世纪70年代中后期。

这一时期，面对迅速变化的外部环境，企业管理者认识到，过去有一定周期的计划制定已不能满足外部环境变化的需要。

为了应付外部环境的战略突变，和迅速出现的机会与威胁，企业管理者必须摆脱计划周期的束缚，同时必须改变以往重计划而不重实施的习惯做法，转向制定、实施和控制并重的轨道上来。

第五节战略管理理论的发展

纵观企业战略管理理论的产生与发展，大体上经历了三大阶段：

一是以环境为基础的经典战略管理理论阶段；

二是以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论阶段；

三是以资源、知识为基础的核心竞争力理论阶段。

1．以环境为基点的经典战略管理理论

20世纪60年代初，美国管理学家钱德勒《战略与结构》首开企业战略问题研究之先河。

其核心思想是：

（1）企业战略的基点是适应环境。

由于企业所处的环境往往是企业自身难以左右的，因而企业制定战略必须充分考虑环境的变化，只有适应环境变化，企业才能求得生存与发展；

（2）企业战略的目标在于提高市场占有率，因此，企业如何获得理想的市场占有率在经典战略管理中居于核心地位；

（3）企业战略的实施要求组织结构变化与适应。

存在的缺陷：

（1）该理论缺少对企业将投入竞争的一个或几个产业进行分析与选择，它从现在的产业市场出发，要求企业所适应的环境实质上是以结构化的产业市场环境

（2）该理论缺乏对企业内在环境的考虑，它只是从企业的外部环境来考察企业战略问题。

2．以产业（市场）结构分析为进出的竞争战略理论阶段

经典战略理论缺陷之一是忽视了对企业竞争环境进行分析与选择。

在一定程度上弥补这一缺陷的是波特。

3．以资源、知识为基础的核心竞争力理论

该理论认为，企业经营战略的关键在于培养和发展企业的核心竞争力；

进一步认为，并不是企业所有的资源、知识和能力都能形成持续的竞争优势，而只是当资源、知识和能力同时符合珍贵、异质、不可模仿、难以替代的标准时，它们呢才称为核心竞争力，并形成企业持续的竞争优势。

4．战略管理理论研究的趋势

（1）重新强调从实践中学习的思想

（2）注重“整体分析”与“个案论证”分析相结合

（3）重视物质要素和精神要素的相互作用

（4）强调对“优秀战略”的研究

哪位作者的哪本著作开启了企业战略管理问题研究之先河?

（）（考过两次）

A、波特的《竞争战略》B、波特的《竞争优势》

C、安索夫的《公司战略》D、钱德勒的《战略与结构》

简述以环境为基点的经典战略管理理论的主要思想。

经典战略理论缺陷之一是缺乏（）

A、有意识、有控制的正式计划

B、对竞争环境的分析和选择

C、明确的目标

D、长远性和全局性

经典战略理论缺陷之一是忽视了对企业竞争环境进行分析与选择，在一定程度上弥补这一缺陷的是（）

A、钱德勒B、安索夫

C、安德鲁斯D、波特

第二章战略分析

第一节外部环境分析

1.宏观环境分析的PEST模型

PEST主要是对政治法律因素（P——Politics）、经济环境因素（E——Economy）、社会文化因素（S——Society）和科学技术因素（T——Technology）进行分析。

（1）政治法律环境。

是指对企业经营活动具有实际和潜在影响的政治力量以及有关的法律、法规等。

（2）经济环境。

是指影响企业经营活动的经济因素与条件。

主要包括一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。

（3）社会文化环境。

是指影响和制约企业经营活动的文化因素和条件以及人口统计走势等。

（4）技术环境。

是指影响和制约企业经营活动的技术因素和条件。

它不仅包括哪些引起时代革命性变化的发明，而且包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景。

2．产业环境分析

（1）产业环境分析的主要内容

第一，产业的主要经济特征分析；

第二，产业的市场结构分析；

第三，产业内战略群体分析；

第四，对本企业最近和最主要的竞争对手进行分析。

产业环境分析的主要内容。

（2）产业的主要经济特征分析

产业的经济特征的主要内容

产业是指同类企业的集合。

这些同类企业一般来说，使用着基本相同或相似的原材料，使用着形同或相近的生产工艺技术，提供着功能相同的产品，为争夺某一需求的消费者而竞争。

经济特征是不同产业的标志。

产业的经济特征一般包括以下的内容：

产业的性质；

产业在国民经济中的地位与作用；

产业的市场规模；

产业的竞争范围；

产业的市场增长态势；

产业内生产厂家的数量及相对规模；

产业内买方的数量及相对规模；

产业前向及后向的普遍程度；

产业的生产工艺、技术革新及推出新产品的速度；

产业的产品差异化程度；

产业的盈利水平。

产业的主要经济特征对企业战略制定的影响

产业的性质可以反映企业所定位的业务性质。

产业的市场规模，决定着企业进入者的多少。

产业的市场增长态势的快慢，决定着企业的进出。

产业内生产厂家的数量的多少，可以反映企业现有的竞争状况。

产业的产品差异化程度，可以反映企业的竞争优势。

产业的进入壁垒高低，可以反映潜在进入者的进入的可能性。

产业资本需求大小，可以反映企业进入产业的进退障碍的高低。

产业的技术革新和产品更新速度，可以反映企业经营的风险。

产业前后整合的难度，可以提高或降低竞争的程度。

产业的赢利水平，可以提高或减少对企业的吸引力。

3．产业的市场结构分析

一个企业在产业中的盈利状况，一般取决于两个基本因素：

一是该产业的盈利潜力，又称产业吸引力；

二是企业在该产业中的地位。

迈克尔。

波特竞争战略的五种力量模型的主要内容

潜在进入者、产业内现有企业间的竞争、替代品、供应商和购买者。

影响产业竞争强度和潜在盈利能力的五种力量：

（1）潜在进入者

潜在进入者是指产业外随时可能进入该产业而成为竞争者的企业。

进入壁垒的含义

进入壁垒是指要进入一个产业需要克服的障碍和付出的代价。

决定进入壁垒高低的主要因素有

规模经济；

产品产异化；

资本需求；

转换成本；

销售渠道；

与规模经济无关的成本优势。

（2）产业内现有企业间的竞争

决定产业内现有企业之间竞争激烈程度因素主要有：

竞争者的多寡及力量对比；

市场增长率；

固定成本和库存成本；

产品或服务的差异化及转换成本；

产业生产能力的增加幅度；

产业内企业采用的策略和背景的差异以及竞争中利害关系的大小；

退出壁垒。

（退出壁垒是指企业在退出某个产业时要克服的障碍和付出的代价。

）

（3）替代品

替代品是指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品。

决定替代品压力和威胁大小的因素主要有：

替代品的盈利能力；

替代品生产企业的经营策略；

购买者的转化成本。

（4）供应商

供应商是指企业从事生产经营活动所需要的各种资源、配件等的供应单位。

决定供应商讨价还价能力的因素主要有：

供应商的产业集中度；

交易量的大小；

产品的差异化程度；

转换供应商成本的大小；

前向一体化的可能性；

信息的掌握程度。

（5）购买者

影响购买者讨价还价能力的因素主要有：

买方的集中度；

买方从本产业购买的产品在其成本中所占的比重；

买方从产业中购买的产品的标准化程度；

买方的盈利能力；

买方后向一体化的可能性；

买方信息的掌握程度。

企业竞争由潜在新竞争者的进入、潜在替代品的威胁、供应商议价能力、购买者议价能力、企业间竞争五种因素决定的观点的提出者是（）

A、迈克尔·

波特B、安索大

C、明茨伯格D、加里·

哈梅尔

迈克尔·

波特教授提出了著名的“五种力量模型”，这五种基本竞争力量是潜在进入者、产业内现有企业间的竞争、替代品、购买者和（）

A、服务商B、供应商

C、生产商D、销售商

波特教授提出了著名的“五种力量模型”，这五种基本竞争力量是潜在进入者、产业内现有企业间的竞争、供应商、购买者和[]

A、替代品B、互补品

C、新产品D、老产品

进入壁垒例：

退出壁垒

在波特提出的产业竞争分析模型（五力模型）中，潜在进入者面临哪些进入障碍?

（论述题）

4．产业内战略群体分析

（1）战略群体的概念

战略群体是指产业内执行相同或类似战略，并具有类似战略特性的一组企业。

战略群体

（2）战略群体的特性

一般说来，战略群体的差异主要表现为生产经营活动的重点不同。

具体说来，主要有以下几个方面：

纵向一体化程度不同；

专业化程度不同；

研究开发重点不同；

推销的重点不同。

战略群体对企业的获利能力的影响有：

一，不同特性的战略群体会分别在不同程度上影响着所在的战略群体少受外界进攻的进入障碍的高度；

影响着所在的战略群体与供应商和购买者的讨价还价的能力；

影响着所在的战略群体受到替代品威胁的程度；

决定着战略群体之间的竞争程度。

二，企业在战略群体中的地位决定着企业在战略群体中的竞争程度；

决定着企业在群体中的经营范围；

决定着企业进入该群体的代价；

决定着企业实施自己战略的能力。

5．企业的主要竞争对手分析

根据战略管理专家迈克尔？

波特教授的观点，对竞争对手的分析，主要抓住四个基本要素：

一是未来目标；

二是自我假设；

三是现行战略；

四是潜在能力。

企业外部环境分析的核心和重点是（）

A、宏观环境分析B、产业环境分析

C、战略集团分析D、竞争对手分析

波特认为在对竞争对手分析的时候，主要抓住哪四个基本要素?

第二节内部环境分析

1．内部环境分析的目的与内容

企业内部环境主要包括两个方面：

一是企业的资源条件；

二是企业的能力状况。

2．企业资源分析

（1）企业资源的内涵

企业资源实质能够给企业带来竞争优势或劣势的任何要素。

它既包括那些看得见、摸得着的有形资源，如企业员工、厂房、设备、资金等，又包括那些看不见摸不着的无形资源，如专有技术、企业信誉、企业文化等。

（2）企业资源的分析

对企业资源进行分析最常用的工具是迈克尔波特教授提出的价值链分析法。

3．企业能力分析

（1）企业核心能力分析

企业核心能力，又称为核心竞争力，是指能使企业长期或持续拥有某种竞争优势的能力，它通常表现为企业经营中的累积性学识，尤其是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术的学识。

（2）核心能力必须具备下列特征

价值性；

异质性；

不可模仿性；

难以替代性；

扩展性。

（3）核心能力的培养

自我发展；

与拥有竞争优势的企业形成战略联盟；

并购拥有某种专长的企业。

第三节环境分析技术

1．SWOT分析法

SWOT分析法是一种综合考虑企业内部条件和外部环境各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的常用方法。

亦即根据公司所拥有的资源分析公司内部的优势与劣势，根据公司面临的外部环境分析公司的机会与威胁，进而选择最佳战略的一种环境分析方法。

SWOT分析的内容：

优势—机会分析；

劣势—机会分析；

优势—威胁分析；

劣势—威胁分析。

SWOT分析的主要内容。

第一象限的企业具有很好的内部优势亦即众多的外部机会，可采取增长型心寒了，如开发市场、增加产量等。

第二象限的企业，面临巨大的外部机会，却受到内部劣势的限制，应采用扭转型战略，充分利用环境带来的机会，设法清除劣势；

第三象限的企业，内部存在劣势，外部面临强大威胁，应采用防御型战略，进行业务调整，设法避开威胁和消除劣势；

第四象限的企业，具有一定的内部优势，单外部环境存在威胁，应采取多种经营战略，利用自己的优势，在多样化经营上寻找长期发展的机会。

2．战略要素评价矩阵

战略要素评价矩阵式指分析和找出影响企业战略制定的外部环境或内部环境中的关键因素，然后赋予相应的权重进行综合评价的一种方法。

环境分析的主要内容。

第三章战略目标的设定

第一节企业的愿景、使命与目标

1.企业愿景、使命与目标

（1）企业愿景的含义

企业愿景是企业领导者对企业前景和发展方向一种高度概括。

它是一个企业的领导用以统一每个企业员工的思想和行动的有力武器。

它由企业的核心理念和未来的展望两部分所组成。

进一步讲核心理念又由核心价值观和核心目的构成。

其中，核心价值观是企业最根本的价值观和原则。

企业愿景

核心理念

（2）企业愿景对于企业来说的重要作用

它可以使公司的高层管理者对公司的长期发展方向和未来业务结构有一个清晰地认识；

降低由于缺少企业愿景而给公司管理决策上所带来的风险；

低层的管理部门可以依照它来制定部门使命，设置部门的目标体系，制定与公司的发展方向和战略协同一致的部门和职能战略；

激励公司的员工竭尽全力为实现公司的愿景作出自己的贡献。

（3）企业愿景规划的特殊性

企业愿景要有价值。

最重要的一点就是企业愿景的规划要有特殊性。

2.企业使命

（1）企业使命的概念

企业使命是管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。

它反映企业管理者的价值观和企业力图为自己树立的形象，揭示本企业与同行业其他企业在目标上的差异，界定企业的主要产品和服务范围，以及企业试图满足的顾客的基本要求。

企业使命

（2）企业使命的界定

企业可以从三个方面界定自己的使命：

顾客的需求，即企业将要满足顾客什么方面的需求；

目标市场，即企业服务的对象是谁，企业只有明确自己的目标市场，才能有针对性地开展各种生产经营活动；

满足顾客需求的方式，即企业采用什么样的方式满足顾客的需求。

（3）企业使命表述应注意的问题

在具体阐述企业使命时，企业需要注意以下几个问题：

企业定位；

企业的核心理念；

公众形象；

利益群体。

3.企业目标

（1）企业目标的概念

企业目标是企业希望实现的产出与绩效，是企业使命的具体化，通过它可以衡量企业的生产经营活动。

一般来讲，企业的目标由三个部分组成：

一是企业预期实现的指标，二是企业实现指标的时间表；

三是衡量实现目标的指标。

（2）企业目标体系

企业的目标体系从影响程度和时间上来看，可以分为战略目标、长期目标和年度目标三个层次。

战略目标是指企业在