非财务经理的财务课程笔记中欧Word下载.docx
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一个公司如果没有固定成本,就永远不会有亏损。
能借多少钱,取决于收入和可变成本。
假设:
超市和生物工程公司。
生物公司的收入和成本结构的变动性都比较大,所以借债要少一点,以防出现融资风险。
所以,借多少钱是由公司所处的市场结构和行业所决定的,不是由公司决定的
——经营风险如果经营风险很高,那么需要控制融资风险
经营风险与融资风险
比如:
航空公司的经营风险就很高,但很多航空公司还是通过借款来做很多事情,“9.11”以后,很多航空公司因为收入不确定,但其固定成本非常高,导致了融资风险出现而破产。
所以,融资时还要考虑经营风险。
经营杠杆与财务杠杆
△利润/△销售收入(考察销售收入的变动对利润变动的影响程度)
二、投资决策
品牌
客户忠诚度
人力资源
研发
投资用于两大类资产
管理固定资产中的重要问题:
1、估值——资产值多少?
资产的价值=未来收益=折现现金流
如:
土地、房产等资产将来给公司带来的现金流,关键是将来现金的折现
●货币的时间价值,越快得到现金,价值越高
●未来得到的现金,不可以简单相加,所以要把未来的现金流折算到当前。
●现值:
预期资产带来的未来现金流折算到当前基础上的现金。
2、决策
方法:
价值与成本做比较
决策原则:
净现值(NPV)=价值-成本>
只有净现值>
=0时,才可以购置这项资产。
3、监督——考察购置资产的生产率
重点放在销售收入上,销售收入/固定资产
4、营运资本
采购
●投资多少?
储存成本
保险成本
机会成本
最优化
●周转速度(转换成现金的能力)
转换成现金,需要依赖各个部门,不能只依赖于收款部门,要很早就开始管理应收账款,管理现金流(流动性)
三、经营决策
1、收入管理:
收入=P*Q管理P和Q,定价策略很重要
差异性定价/歧视定价举例:
航空公司的机票定价
2、成本管理/控制
决策
3、财务费用:
与财务相关的关键成本:
融资费用(利息、纳税)
4、风险管理:
汇率
5、股利政策:
“利润”是对收入和成本进行管理的结果。
“利润”的分配:
股利、留存收益(股利的管理中,分红多,再投资就少)
6、外部环境:
经济、政治、竞争环境
财务与会计的区别
会计
财务
报告
做决策
关注过去
关注未来
以准则为基础(公认会计准则)
以经济实质为基础
报告“利润”
现金
名义价值
真实价值
例:
培训的成本
在会计报表中计入支出,而其经济实质是投资
财务报告
财务分析
有效利用财务信息
工具:
财务比率
—财务报表中不同项目间的关系
—帐户中同一项目在不同期间的管理
(一)融资决策的相关比率
1、融资风险?
公司如何为其作业活动融资?
债务
总资产
权益
总
资
产
(TA)
(D)
(E)
2、我们能否支付利息费用?
经营利润(EBIT)
利息
(二)投资决策的相关比率
监督资产的表现
资产产生销售的能力
销售收入
存货
固定资产
修正
=12
解释:
1、每一元存货能产生12元的销售收入
2、存货(在一年中每个月周转1次),在系统中存在30天
(三)经营决策的相关比率
经营决策:
管理收入和成本的能力
我们将销售收入变成“利润”的能力如何?
(成本控制)
1、将销售收入变成“毛利润”
销售收入-销货成本
2、将销售收入变成“经营利润”
销售收入-(销货成本+一般及行政费用)
3、
销售收入-(销货成本+一般及行政费用+财务费用)
成本结构
毛利润
=60%直接成本40%
经营利润
=20一般及行政费用40%
净利润
=8%财务费用12%
对股东的绩效:
权益收益率(ROE)=
NP
E
=
将销售收入变成净利润的能力
投入资产产生收入的能力
融资总资产所用的权益
股东关心的比率:
1、
股利
2、派息率=
3、留存率=1-派息率
现金流量表
1、公司的现金从何而来?
(来源)
2、2公司如何使用现金?
(使用)
如果:
来源>
使用现金余额增加
来源<
使用现金余额恶化
(一)现金情况的变化
现金来源
销售收入
先进使用
成本
净来源净利润
年初销售收入
年初
年末
收到的现金
应收账款
1000
10000
2000
9000
应收账款增加=现金的使用
11000
应收账款减少=现金的来源
现金流量表结构
当年净利润х
加回折旧和其他会计备抵х
营运资本变化的调整х
应收账款的增加(减少)х
存货的增加(减少)х
应付账款的增加(减少)х
A)经营活动产生的现金х
B)投资活动使用的现金(х)
损益表结构
销售收入х10000
销货成本(х)3000
х7000
折旧(х)(1000)
∶∶
∶∶
净利润х6000
C)融资活动产生的现金х
①将净利润调整成现金
销售收入包括应收帐款、成本包括应付帐款和采购
②减掉非现金费用,如折旧后得到的净利润
获取现金的其他方式:
1、出售资产х来源
资产的购置(х)使用
投资活动使用的现金(х)
2、新贷款х来源
销售股票х来源
现有贷款的偿还(х)使用
股利支付(х)使用
融资产生的现金х
评估扩张计划对现金流产生的结果
1、销售收入增加
2、固定资产增加
存货增加
应收帐款增加
3、融资增加
—债务增加
—留存收益增加
—新发股票增加
案例分析:
假设1987年
1、当年预期的净利润
销售收入1000
预算销货成本(760)
毛利260毛利率26%
预算间接成本(包括折旧)(233)
经营利润27经营利润率2.7%
利息(8.7)
税前利润18.3
税(46%)(8.4)
预期净利润9.9
股利0
预期留存利润9.9(990万)
额外资产的需要
存货增加1620万应付帐款增加1800万
其他短期资产1520万其他短期负债1000万
应收帐款590万
固定资产5940万
考察现金流量表
预期净利润990万
加回折旧800万
1790万
营运资本的变化
存货增加(1620)万使用
其他短期资产(1520)万使用
应收帐款(590)万
应付帐款/其他负债增加2800万来源
经营活动现金流860万
无新融资0
无预期股利0
投资使用的现金
购置新店(5940)万
现金短缺5080万
建议方案:
1、售后回租—新店(租金成本增加)
2、有可能改善营运资本的管理吗?
3、更激进地管理应付帐款
4、有可能改善经营效率吗?
扩张计划的条件
一、扩张不会导致获利能力下降
定价不变
或者成本结构中固定成本大(规模经济)
并且
二、扩张计划不会导致资产需求“不成比例”地增加,即公司有“剩余能力”
扩张意味着现有资产效率得到改善
办法:
1、改善商店的客流量(增加广告)
2、增加每笔交易的价值
实际:
1、改变产品组合,更严格的存货控制
2、在没有大量增加商店规模的情况下,增加了销售收入和净利润
3、87年ROE增长了27%
4、发行新股,为扩张融资
5、借款下降
总结:
现金的来源、使用
现金余额的变化
经营活动产生和使用的现金(销售、成本)
需要考虑的问题:
1、营运资本的变化
2、非现金的费用
融资活动产生和使用的现金
投资活动产生和使用的现金
评估扩张计划的财务结果
扩张:
销售增加(利润?
)
资产要求增加
融资增加
使用现金流量表找出可能的现金短缺
—销售增长,需要的额外资产,可供使用的额外自动融资
作出假设
一旦确认现金的短缺,决定采取什么行动?
1、改善营运资本效率
2、改善现有资产的使用
3、改善经营效率
如果1+2+3不足以解决短缺,可以考虑新融资——新债务、新权益
间接法与直接法的比较
间接法
直接法
х
经营现金流
加折旧/其他非现金费用
销售收到的现金
其他经营活动收到的现金
营运资本变化
经营收到的总现金
应收帐款增加
(х)
税/费用支付的现金
存货减少
其他经营活动支付的现金
应付帐款增加
经营产生的现金总额
投资活动现金流
投资现金流
购置资产支付的现金
融资现金流
股利收到的现金
现金变化
债券投资收到的现金
发行股票收到的现金
发行债券收到的现金
企业扩张的方式
2、可持续增长
先解决内部效率问题,在考虑增长
可持续增长的定义:
可以由内部资源/能力支持的销售(资产)的增长
已知内部资源:
获利能力——留存利润
资产利用——资产需求
可以评估可持续增长率(SGR)
SGR的用处:
1、与市场增长率比较(发展态势)
2、与实际增长率比较(资源的利用效率)
3、与竞争对手比较(竞争的潜力)
相关符号:
S0:
现有销售收入
△S:
销售收入的增加
NPM:
净利润率=净利润/销售收入
b:
留存率=1-派息率
TA/S:
总资产/销售收入
:
债务/权益
衡量资产效率的指标:
1、销售/总资产=5x每1元的资产可以带来5元的销售收入
总资产/销售=0.2每1元的销售需要0.2元的资产支持
SGR——假设无新股发行的情况下(允许新的债务),内部资源所支持的销售收入(导致资产)增长的最大速度
销售的增长
资产需求增加
融资增加(留存收益增加+债务融资增加)
△S
△S(TA/S)
b*NPM*(S0+△S)+[b*NPM*(S0+△S)]*D/E
由上式得:
△S/S0=b*NPM*(1+D/E)/{TA/S–[b*NPM*(1+D/E)]}
四个增长动因:
1、
财务经理
一线经理
我们如何管理派息
2、D/E:
如何管理融资决策
3、NPM:
经营效率
4、TA/S:
资产效率
家庭仓储公司86年的SGR
b=1
D/E=291101/89092=3.2
NPM=8219/700729=1.2%
TA/S=380193/700729=0.543
可得:
△S/S0=10.2%
计划增长率:
42%
42%=1*NPM(1+3.2)/[0.543-1*NPM(1+3.2)]
得NPM=3.8%
为了达到42%的增长率,净利润NPM必须从1.2%增加到3.8%
1、征询各部门意见,确定可能的增长率,制定行动计划。
假设为2%
则SGR’=1*2%(1+3.2)/[0.543-1*2%(1+3.2)]=0.18
2、TA/S必须从0.543变成0.48
3、考虑需要增加多少额外债务?
投资
TA/S
==
如果我们管理了ROE,就相当于管理了可持续增长
简化公式:
=10.4%
分部/产品线
SGR
实际增长率
对策
A
12%
16%
需要从其他分部调用资源
B
8%
稳定
C
10%
4%
问题儿童
D
14%
需要注意,不太紧急
A没有产出足够的利润为其增长融资,为了实现增长,A需要使用其他分部的资源。
问题一:
如果公司只能依赖内部资源(无新债务、无新权益),它的增长速度是多少?
销售和所需资产之间的关系已定,无新的债务融资
TA
ROA=10%
资产
成本
900
ROE=10%
100
b=60%
40
留存利润
60
资产增长率=6%=b*ROE=b*ROA
+
1060
允许债务融资的情况下
无债务融资的情况下
SGR=
b*ROE
>
1-b*ROE
考察公司的经营成果
ROE
KE(股东期望)
EVA
6%
18%
-
融资投资经营
KD
KE
“利润”>
其中:
KE为股东的期望值,取决于风险
利润
公司的融资成本(资本成本)
另还需考虑通货膨胀、银行利息等因素
资本成本=债务融资成本+权益融资成本
=KD*D+KE*E
=[D/(D+E)*KD+E/(D+E)*KE]*(D+E)
=加权平均资本成本*总资产
=WACC*TA
Kd=8%
Ke=12%
5000
4000
资本成本=[8%*1000+12%4000]=560
=(1000/5000*8%+4000/5000*12%)*5000
=11.2%*5000=560
WACC=11.2%TA=5000
获得的利润
资本成本
供应商
经营利润(EBIT)=利息+净利
NOPAT(netoperatingprofitaftertax)税后净经营利润
NOPAT
WACC*TA
我们赚取的别人预期我们应赚取的
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