销售人员薪酬与绩效考核的匹配文档格式.docx

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这里将天津TCL电器销售有限公司商场售货员考核指标量化方案列举如下：

一、销量指标（满分55分）

TV（彩电）：

完成下达任务，得分为30。

完成下达任务的80%—100%，得分为30×

完成任务百分比。

完成率低于80%，得分为0。

多元化产品（白色家电、AV、空调等）：

销售任务完成15分；

完成下达任务的80%—100%，得分为15×

完成任务百分比；

商场排名（TV）：

第一名，10分；

第二名，8分；

第三名，5分；

三名以下不得分。

二、信息反馈（满分10）

上报销量，准确者5分。

每月考核一次，漏报或错报一次扣一分，两次以上扣5分。

信息表格反馈及时准确者得5分，一次不及时或数据有误扣一分，两次以上扣5分。

三、库存指标（满分15分）

清楚商场库存所有型号、台数5分。

根据问卷得分给出相应分数。

问卷每月进行一次。

能对库存提出合理化建议满分5分；

采纳一次，得5分。

库存报警满分5分：

将库龄超过15天的库存及时上报销售人员。

考核得分由销售人员给出。

四、现场指标（满分10分）

由经营部市场部进行相应考核。

样机划伤、损坏一次扣5分。

五、纪律考核（满分10分）

遵守经营部相关纪律规定,违反一次扣5分。

受到商场一次投诉，扣5分。

将销售人员的绩效指标合理量化的关键是确定各个指标在销售绩效中所占的比重。

一般情况下，销售额（量）指标所占比重较大。

在比较成熟的产品市场中，与销售管理有关的指标如市场出样率、销售费用等所占比重相对加大；

而在新产品开拓市场时，销售额（量）、货款回笼所占将占较大比重；

在易耗品的消费市场上，与库存管理有关的指标所占比重会加大。

不同企业，同一企业的不同产品，同一产品的不同销售阶段，其绩效指标在量化过程中所占的比重都将不同，应与所销售产品的特性及企业的销售策略相联系。

绩效与薪酬挂钩案例

【实例一】TCL天津经营部销售人员销售奖金方案

一、奖金基数的确定

1、单项销售人员的奖金基数为X元/月，每增加一项产品奖金基数增加15%。

2、业务主管的奖金基数为Y元/月。

二、以每季度为一考核周期。

三、确定奖励分数

TV：

60分；

空调：

15分；

白电：

AV：

10分。

1.例如一名销售人员负责的产品为：

TV、空调、白电，并且TV完成80%，空调完成90%，白电完成100%。

则其季度的奖励分数=80×

60/90+90×

15/90+100×

15/90=84.93分。

奖金金额为X×

（1+15%+15%）×

84.93/100=1.1041X元。

2.再如只负责AV单项产品的销售人员，任务完成率为90%，则其本季度的奖励分数=90×

10/10=90分，该月奖金金额为X×

90/100=0.9X元。

3.对于某单项产品完成率最高只计算至150%。

四、奖惩规定

1.如果综合销售人员的总分数低于60分，则取消其本季度奖金；

如果高于60分，则公司按比例发放奖金（其中TV任务完成率低于80%高于60%，则奖金基数×

彩电完成率）。

任务完成得分最高计算至120分。

2.单项销售人员的任务完成得分低于80分的，取消其本季度奖金。

3.销售人员得分在50分以下，则扣除其本季度基本工资的30%。

4.对于季度完成优秀的销售人员，如得分高于120分或某单项产品业绩优秀者，公司将给予一定的奖励，奖励以红包形式体现。

5.对于虽然完成任务，但出现重大操作问题的，如：

窜货、库存结构不合理、应收帐款过大等情况，公司将视具体情况减少或取消其奖金。

【实例二】TCL杭州公司销售人员绩效的量化结果与薪酬挂钩

1、综合评估量化结果与工资等级的挂钩。

综合评估每季度进行一次，每四次综合评估得分的平均值作为个人工资等级的定级标准。

具体对照标准为：

2、综合评估量化结果与浮动工资的挂钩。

综合评估每季度进行一次，评估结果决定下一季度的浮动工资，即：

3、销售人员结果评估和过程评估成绩是月度奖金发放的依据，两项绩效指标的权重为：

结果评估占70%，过程评估占30%。

计算公式：

【实例三】以平均分摊方式发放销售佣金的方法

采用佣金奖励的工资制度时，销售人员在销售旺季，佣金数额很高，在淡季则佣金数额很少甚至没有。

销售不畅时员工可能会跳槽，销售旺季时组织内的销售人员的竞争可能过于激烈，影响团队和谐。

以平均分摊方式发放佣金的办法较多的被用来解决这些问题。

某摩托车销售人员的奖励办法中规定每推销出一辆摩托车可得佣金315元，但佣金支付不是一次性的，而是分8次付完，第一到第七个月支付佣金40元，第8个支付35元，共计315元。

如销售员李某销售业绩如表所示。

假如佣金每次都是一次性支付，其每月收入状况如Ⅰ、栏所示，可以发现，销售员李某的月最高收入9450元与最低收入0元之间相差悬殊，假如采取佣金分摊的方式，则李某的月收入大致稳定在4000～5000元之间。

【实例四】新进销售员的薪酬的一种好的方法——瓜分制

新进销售人员大多欠缺经验，完成业绩较少，所得提成少。

对新进销售人员的薪酬，可采用瓜分制，就是企业将全体新进销售人员视作一个整体，确定其收入之和，每个员工的收入则按贡献大小占总贡献的比例计算：

个人月薪＝总工资×

（个人月贡献／全体月贡献）。

“瓜分制”剔除了市场环境因素的影响，新进销售员只要付出努力，就能在固定的总收入中占据较大份额。

如此，既强化了新进销售员之间的竞争，也提高了他们的积极性。

销售人员绩效考核公平性的四个关键点

在中国当前的社会氛围与体制环境下，如果从心理的角度来定义，销售人员绩效考核公平性的意思是什么呢？

实际上就是要求组织能够按照个人贡献的大小来确定自己的收益回报和个人在组织中的等级与地位。

这样的公平性定义其内涵包含了以下几个方面：

明确对个人的要求，不明确要求也就难以界定结果的好坏与优劣；

采用统一的标准，标准不统一也无法衡量个人之间的差别；

任务分配与条件配备的和谐，分配的任务与给予的条件相比无论过大还是过小都难以体现个人的成就与努力程度；

完成了任务就要给予相应的允诺和待遇，如果做不到这一点，绩效考核也就没有了任何意义。

　　人们把销售人员绩效考核中出现的不公平现象归结于各种原因，如人的原因、制度的原因和客观情况的原因，实际上也确实是这样。

总结起来，不公平性实际上是企业政策设置失误、制度安排不合理和人员管理素质不佳的必然结果。

那么区域销售经理如何做才能最大程度的保证销售人员绩效考核的公平性呢？

　　我认为要将以下四方面统一综合运用起来才能实现对公平性的追求。

　　清晰的市场战略与政策

　　一个明白无误的道理是，如果企业没有清晰的市场战略和政策，是很难保证销售人员绩效考核的公正性，因为市场战略直接决定了销售人员在企业市场开发中的作用和职能定位。

　　一些企业在考核销售人员时往往只是销售额、利润、回款，却没有对应的市场战略相支持。

而且经常是销售指标定得很高，但产品竞争力跟不上、提供的广告与宣传支持又很少，最后市场任务没有完成就把原因归结为销售人员工作做的不好。

这样实际上就造成了不公平。

企业在市场开拓过程中，产品的竞争力、人员的努力、广告的投入、渠道的建设等必然是一个相辅相成的体系。

如果自己的产品和广告投入都要比竞争对手强，就可以对销售人员的工作成果要求高一些;

但如果产品的竞争力和广告的投入都不如竞争对手的话，也就无法要求销售人员快速地达成很高的销售业绩。

否则对于销售人员来讲就是不公平的。

　　销售人员明确的职能定位

　　有了清晰的市场策略之后，就很容易确定销售人员的职能定位了，对销售人员的考核方面也就明确了。

　　顶益集团在1998年之前的市场策略是靠经销商把康师傅方便面塞满终端渠道，消费者自然就买了，此时销售人员的职能就是和经销商处理好关系，让经销商最大量的进货，把货塞满经销商的仓库，销售人员就等于完成任务了，而企业的市场目标也就达成了。

　　但是1998年之后，由于竞争者绕过第一级经销商而直接和第二级经销商打交道，这样就堵塞了顶益集团倚以为重的一级经销商的商品流动渠道，大批的货品堆积在仓库里而无法到达二级经销商，更无法到达终端。

在此情况下顶益集团的市场策略是抢夺终端渠道，在这种策略下，销售人员的职能不再是去和经销商打交道，而是要去和渠道终端（小卖店、商场）打交道，要保证每个小卖店里都有康师傅的方便面卖，如果在所辖区内小卖店里没有摆上康师傅方便面，那就是这个销售人员的失职。

所以销售人员的目标就是保证康师傅方便面占领终端，再配以公司的广告、产品定价等措施最后达成销量。

　　如果没有以上明确的市场策略和销售人员的职能定位，顶益集团对销售人员的考核不仅谈不上公平性，而且是无论如何也难以达成市场目标的。

　　合理的业绩指标与标准化的考核标准

　　在有了明确的市场策略和清晰的销售人员职能定位之后，需要与之匹配的绩效考核指标。

如果企业希望销售人员以自己的能力、技巧、方法和手段来达成销售额，考核指标就可以简单地定位于销售额、回款额。

而如果希望维持与客户长久的合作关系，那么客户满意度、投诉率等指标就要列在考核范围内。

　　由于企业在各个区域市场上采取的营销方式和策略不尽相同，比如对于成熟市场要求达成销售额度为主，而对于新开发的市场则要求渠道建设为主，对于这些不同目标市场情况，需要制定标准化的业绩衡量标准，以便于对比销售人员之间的工作业绩和个人努力程度。

　　薪酬政策的的匹配

　　最后一个方面就是薪酬政策与以上三个方面的匹配，销售人员薪酬设计的基本原则就是建立和企业市场战略和政策、销售人员职能定位以及绩效考核指标相一致的薪酬体系。

　　当然，作为领导者的销售经理自身在管理上要公正、公平，这是销售人员绩效考核公平的基础，没有这一点其他的都免谈，任何好的政策都无济于事。

让绩效考核激发销售人员的竞争活力

记者：

黄孝年

　　嘉宾：

姜亚东——无锡小天鹅家用电器有限公司市场总监

　　孟怡昭——上海华普汽车销售有限公司综合管理部培训主管

　　绩效评估和考核体系在公司经营管理中是源头和核心，对激活人事管理职能、调动和发挥销售人员工作积极性，提高公司整体绩效起到了积极的促进作用。

　　绩效考核有“中国特色”？

　　记者：

两位嘉宾，你们好！

我们知道销售人员是公司营销策略重要的执行单位，工作性质与一般办公室员工有较大的不同，你们做市场这些年来，对销售人员的绩效管理有何感想？

　　姜亚东：

在我看来，绩效管理是人力资源管理的核心。

成功实施绩效管理，可以通过有效的目标分解和有步骤的落实来实现既定的战略，不但能帮助企业理顺企业的管理流程，规范管理手段，提升管理者的管理水平和管理效率，而且可以大大激发员工的工作积极性。

　　孟怡昭：

的确如此，绩效评估和考核是一种有效的管理行为，它应贯穿于公司经营管理工作的全过程。

销售是公司生存的命脉，遍布在全国各地的销售人员把握着公司的一条条生命线。

在中国的很多公司，“人情”之风尚存，“人际关系的力量”可以说是无处不在并且是无所不能，表现在工作与管理当中，绩效评估和考核也仍然是具有“中国特色”。

什么是有“中国特色”的绩效考评？

呵呵，这只是我给它下的一个定义。

比方说某公司一位中层销售人员H，在工作期间，业务开展得有声有色，业绩很好，和同事下属相处比较融洽，但由于和总经理发生了一些工作上的矛盾，他自己不以为然，没想到突然被解雇。

和H在同一家公司的J是个能说会道的业务人员，但是业绩并不怎么样，还经常突然失踪，由于J善于察言观色，和上级关系十分亲密无间。

过了两个月，J被调到市场部做经理，工资长了三倍……

哦，这就是说有些管理者往往以自己的能力或好恶作为标准来评价部属，而没有一个标准、公正的考核制度。

　　孟怡昭:

是的，如何真正做到客观、公正地评价每一个销售人员的工作业绩，使很多老总们常常陷入两难的境地。

一些公司仅仅重视实质意义上的考核而非管理。

要对销售人员进行有效的绩效管理，除了公开、公平、公正的原则，科学、合理、导向适当原则，提倡竞争、奖励进步，鞭策后进的原则外，还有很多方面要注意的。

还有哪些方面要注意呢？

哦，有很多方面啊，我总结了一下主要有以下几点：

1、制定清晰、合理、有效的考核指标；

2、注意定量指标和定性指标相结合；

3、重视绩效面谈；

4、及时制订绩效改进计划5、屏弃主观想法。

对，我把运作良好的绩效评估和考核归纳为：

目标明确、过程监控、全方位评估、结果反馈四个方面。

　　制定清晰、合理、有效的考核指标

　　记者:

亚东，你说要“制定清晰、合理、有效的考核指标”，能说说具体涵义吗？

好的，绩效管理本质是要让每一个员工都有明确的权利，承担明确的责任，因此清晰、合理的考核指标本身就具有很大的激励性，特别是对于销售人员。

无论采用何种考核方法，都要定出清晰合理的考核指标，管理者必须全面了解每位销售人员的具体工作，然后抓住工作要素，确定工作要项，订立考核标准。

在具体的指标制订上，注意“合理”性，形象的说，指标一定是“跳起来可以够得着的”，如果太低，失去了激励的意义，如果太高，因为难以达到，反而使员工丧失信心，也会失去激励的作用。

怎样保证指标“跳起来能够得着”呢？

每个公司每年肯定都会制定一个销售目标，公司就要把全年的销售总目标、季度目标都向全体销售人员宣讲，并结合实际情况把公司的整体目标分解到各级业务单元，然后明确到具体每一个销售人员;

如果每个人的目标达成了，也就意味着所属的业务单元的目标达成了；

所有业务单元的目标达成了，并累积起来，就意味着整个公司销售目标的达成。

为此一定要确定了一个时间，让整个销售团队进行充分的沟通和交流，比如谈一谈上月完成得怎么样，为什么？

本月又要做什么？

这就给了每个销售人员参与整个业务单元的决策，或者说有关自身的工作安排的一个机会。

只有销售人员的认可度强了，整个目标才会得到很好执行。

如果仅仅是自上而下地压任务，而不与销售人员商量，销售人员的积极性、认可度就会比较差。

所以管理层不仅仅是与一线销售人员沟通，给每一个销售人员一个正确的工作量，共同完成团体目标，使员工保持长期动力。

嗯，在进行目标考核时还要注意定量指标和定性指标相结合。

定量指标可以分为三类：

销售指标如销售量、销售额、回笼；

经营指标如毛利率、应收账款、各项费用控制等；

激励指标如顾客关系、品牌建设、完成率排名情况等。

这些主要用于对销售人员的业绩评估和日常工作的控制。

定性指标主要考核销售人员的日常表现，如工作态度、创新精神、团队合作、对下达的各项指令的执行情况、客户拜访的质量等等。

　　注意定量指标和定性指标相结合

怎样将它们有效结合呢？

一般来讲，根据销售工作岗位与工作内容的不同，有三种方法。

一是量化考核，比如对于全职销售员，完全采用定量指标作为硬性考核，另将定性指标作为激励指标体现，但是所占比例很小。

二是对于销售文员类的岗位，大部分采用定性指标作为考核，另将定量指标作为一种业绩连带指标体现，但是所占比例不大。

三是对于区域经理及类似的岗位，他不但要对当前的业绩负责，也要对未来市场的发展与规划负责，适宜采用定量指标和定性指标比例类似的方法。

　　重视绩效面谈

考核结果出来了，如何处理被考核人员的异议？

我认为应该做好“结果反馈”工作。

因为根据销售人员的综合绩效评估和考核结果，往往与薪酬、奖励、升迁等等挂钩，无疑表明考核以结果导向，使公司进入优胜劣汰的良性发展模式。

但是许多公司没有将绩效考核放在绩效管理的体系中考虑，孤立地看待考核，因此不能够重视考核后期的相关工作。

要想做好绩效考核，还必须做好销售人员考核期时的结果反馈工作。

在考核结束后，考核者需要与销售人员工进行绩效面谈，共同制定今后工作改进的方案。

要保证评估结果的有效传达与沟通，这样才能保证不出现相互的猜测与不必要的心理防范而导致对工作的影响；

最后，这种结果不要迅速地与薪酬挂钩，只有经过连续三次且间隔在相当时间之后，才可以相互联系，否则，对于个人销售人员与公司的发展，将是恶性与不可预测的。

如果这样，在我看来，重视绩效面谈是很有必要的。

绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。

坦诚进行相互沟通，指出员工在工作当中的优点、缺点，在员工和管理者之间建立一个通畅的民主通道，是销售人员绩效管理中很重要的工作，否则面对市场，一方面充斥着大量无用的信息，一方面员工不了解领导对自己有什么要求，对公司的销售政策、市场方案、控制制度所知不详，他们就难以做出更好的改进。

而且一般地，下属对管理者作出的反应，在很大程度上并非根据客观事实，而是根据他们主观上感觉到的“事实”，所以交流非常重要，不但能防患于未然，也有助于形成团队共同思维。

平时管理者与员工要保持持续不断的正式与非正式的沟通，或者记录员工的绩效表现，形成必要的文档记录。

在这个过程中，经理与员工在沟通的基础上，帮助员工定立绩效发展目标，通过过程的持续沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。

　　必要的时候还可以及时制订绩效改进计划。

考核结果出来后，一定要做出相应的响应，在精神和物质两个方面进行正负激励，然后制订改进计划并在实际工作中不断给予指导，然后形成管理上的“有效回路”——这是绩效考核工作的核心内容，因为考核不是为了惩罚或者扣款，是为了进一步提高工作绩效。

通过不断的反思，交流和改进，随时让员工知道你的要求和工作的方向，从而使他们真正具有参与感，并更加积极配合你的工作。

　　注意过程监控

怡昭，如果你遇到下面这个客户经理K的情况时会怎么办呢？

一个客户经理K做了一个客户项目，忙到每天晚上十一二点才下班，最后却由于种种原因，这个项目还是做砸了，客户非常不满意，还投诉到管理层。

结果K这项工作的绩效就是零，而这项工作占了K当月收入的60％。

最后K感到非常不舒服，愤然辞职……

这涉及到“过程监控”的问题。

对于掌握公司一条条生命线的销售人员一定“授权要受控”，过程控制非常重要！

其中日常报表制度与KPI考核联系最为紧密，需要对可量化指标进行表格化的日常管理，积累相关数据资料，为评价指标的量化和衡量做准备，而且要求销售人员定期将有关管理表格向管理层汇报。

还有月/季度述职报告制度。

公司管理层每月/季度召开一次销售人员述职报告会，进行相应的、客观的监控和评估。

巡视制度：

为了及时、有效地掌握一手信息，管理层或其代表将定期、不定期对各个业务单元进行巡视，与有关销售人员进行沟通和指导，重点了解销售人员各项工作的进展情况，并做出相应的评价结果。

尤其是作为考评者对被考评者进行现场巡察后，要及时总结并告诉观察结果，包括做得好的方面及不足之处，在一个要素或一个期间考评结束之后，考评者还要将所有的相关信息通过合适的方式及时反馈给被考评者。

这种反馈方式很符合人性，能使被考评者的销售人员乐于接受和真正受益。

这样，被考评者无论是否通过了考评，都像是收到了一份礼物：

要么是成绩肯定，要么是改进计划，两者都是很宝贵的。

　　全方位评估

你的“全方位评估”如何做到“全方位”呢？

全方位评估，又称360度绩效评估制度，是最早被誉为“美国力量象征”的典范公司英特尔提出并加以实施的。

它是指由销售人员自己、上司、部属、同事甚至客户等全方位的各个角度来了解个人绩效、沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力等。

通过这种理想的绩效评估，作为被评估者的销售人员不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至客户处获得多种角度的反馈，也可以从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需要，使以后的职业发展更为顺畅。

全方位评估的实现不仅对销售人员本身有很大帮助，通过适当的资料收集，还可确认所经营团队的长处及不足。

这样，公司一则可以使销售团队所有成员更有效地共事，二则可以据此作为样，公司发展方向的重要依据。

此外，必须知道销售人员绩效中可评估的指标一部分应该是与其工作产出直接相关的，可以用数量、时效、成本、增长率、他人的反应等等指标来进行评估，又称为任务绩效；

另一部分绩效指标是对工作结果造成影响的因素，但并不是以结果的形式表现出来的，一般为工作过程中的一些表现，通常称为：

周边绩效。

对周边绩效的评估通常采用行为性的描述来进行，而不是评价性的描述，评价性描述时多依赖评价者的主观感觉，缺乏客观性，如果是行为性的描述，则可以进行客观的评价。

　　摒弃主观想法

对啊，如果我们在做绩效考核时过多地依赖评价者的主观感觉和偏好，难免会使考核出现不公正不公平的后果，弄不好还使员工之间产生成见。

该如何“摒弃主观想法”呢？

不管是对于管理者还是对于员工本人，主观的或无心的成见，都会给绩效管理带来影响甚至错误。

就管理者而言，不要因为看不惯员工的行为或者做事风格而产生看法，影响对员工正常工作成绩的判断。

就员工本身而言，不要主观地认为绩效考核不够客观，过程不够周密，不能反映出自己实际的工作成绩或者难有机会把最好的一面呈现出来，甚至产生一种对绩效管理应付了事的心理。

　　总的来讲，在对销售人员进行绩效管理时，一是要把握绩效管理的导向作用，“考核什么就得到什么”，如销量指标占主要位置，那利润一定会被忽视；

二是一定要把握住考核的信度与效度，并将绩效考核和员工的绩效改进相结合，从思想和执行的角度对绩效管理系统形成统一的认识。

否则企业自以为绩效管理是一个有效的管理“武器”，然而在实际中却变成了走过场，流于形式，不但达不到原来的