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企业文化兼具一般文化的共性和企业特有的个性。
企业文化建设一定要凸现自己企业的鲜明个性。
二是企业家文化与企业文化的辨证关系。
企业文化凝聚了企业家的文化和组织的文化,优于企业家文化。
三是内在文化与外在文化的关系。
企业文化要做到内修外行,使内在的物质外化为精神指导下的行为。
真正的企业文化应该是企业中大多数人不言而喻的价值判断与行为,即不需说话、不用说明就可以明白,就自觉地去做。
企业文化要努力使企业文化从文件上、墙上、口上进入到员工的心上和行为中,使一种特定文化成为组织的习惯和习俗。
企业文化为什么?
一是外部生存环境使然。
二是自身发展需求使然。
变革时期的企业文化也处于转型变革中,企业文化的创新将直接影响企业的改革发展。
文化创新引领观念变革。
企业文化创新引领战略转型。
企业文化创新引领企业科学发展。
企业文化做什么?
当前,企业文化建设面临着五个挑战。
第一是从战术层面向战略层面转变的挑战。
第二是由被动向主动转变的挑战。
第三是从强调忠诚到强调协作转变。
第四是从法律契约到心理契约转变的挑战。
第五是从单体运作到系统提升转变的挑战。
关于企业文化建设的基本内涵:
一个核心----企业文化建设的核心任务是价值观构建
三个关系----企业文化建设要着力于解决处理好三个最基本的关系,即:
企业与社会、企业与人、企业与环境的哲学关系
五项任务----企业文化建设的五项基本任务,即:
道----讲求经营之道
魂----培育企业精神
形----塑造企业形象
本----体现人本管理
标----实现战略目标
七个形态----企业文化力的七个基本形态,即企业文化力的七个着力点:
战略目标的凝聚力
价值追求的驱动力
机制激励的生长力
决策理念的主导力
和合氛围的协同力
科技创新的提升力
协调发展的持续力
对企业文化落地的再认识:
从“以文化人”谈起
企业文化的目的是“以文化人”。
“人”是社会关系的总和,是能够制造工具并使用工具进行劳动的高级动物。
“化”指变化、改变、变革,即改变事物的本质,使事物在形态上和本质上产生新的状况,潜移默化地感化、教化、教育、用道理说服人使照着做,融合、融化、调解,使几种不同的事物合成一体。
“以文化人”要遵循两个规律:
一是生命体变化的规律。
二是企业文化特性的规律。
企业文化建设“以文化人”,培育企业成员的共同价值观,塑造具有鲜明特色的企业品格,促使生命体自身发生化学变化,需要一定的环境、条件,这里提出“以文化人”的“六化”,即化道、化魂、化制、化气、化行、化碑,与大家商榷。
以文“化道”—--文化的战略化。
不断布道,建立内在链接,使员工的价值追求与企业的经营之道同向。
道就是经营之道,企业要有正确的经营之道,然后是让全体员工共享之,以保持企业持续的竞争力。
企业领导人要不断布道,要像传教士一样不厌其烦地传输自己的价值观,不厌其烦地宣传、灌输企业的理念。
经营之道是一种哲学,它有三个最重要的元素,即愿景、使命、价值观。
建设企业文化,讲求经营之道,一定要有愿景、使命、价值观的定位,这是最基本、最重要的定位,缺少这几个元素,企业文化就不成立、不完整。
愿景跟战略的内在连链接最直接,是回答企业想成为什么、能成为什么;
使命是回答企业做什么,如何体现自身的存在价值;
使命的定位一定包含物质功利性,企业作为经济组织,没有利润不能活,但企业使命中又必须包含社会责任感,企业必须首先对社会有用,你才有存在的意义,才能获得自己生存的环境,价值观回答企业应该怎么做,什么是最重要的。
经营之道是哲学,是企业文化核心层面的东西。
真正的竞争力是有经营之道的竞争力。
核心的价值观体系的定位决定了不同的经营之道,决定了不同企业不同的发展轨迹和发展曲线。
任何一个兴盛和衰败的企业,一定能从经营之道找到它的曲线和规律。
以文布道、以文化道,最重要的两点,就是目标和价值的认同。
企业文化建设中,一定要让绝大多数员工知道企业和自己的目标是什么,如何才能实现既定的目标。
愿景和远景是不一样的,远景是远方的一个目标景象,愿景是发自内心的认同和承诺,是多数员工自觉为之奋斗的共同目标,是把企业目标与员工追求结合起来,变成他们自己心里想的。
所以彼得·
圣吉说,“一个企业必须有绝对的共同目标,这个目标引导大家共同去努力、去追求,它的合理性在于明确了企业目标是企业形成团队精神的核心动力”企业文化建设就是与大家沟通组织目标。
他还说,“许多企业领导人都有自己的远景,但是这些个人远景却没有转化为大家共同的愿景,进入组织的血液;
这些企业家没有致力于去建立大家共同认可的价值体系和制度体系,结果是企业的经营成了一场大家跟着他跑的马拉松。
”
以文“化魂”—--文化的品格化。
不断内化,锻造健全人格,使企业具有保证持续竞争力的独特优势。
以文化魂,即文化的品格化,就是把企业家文化和企业大多数人认同的文化品格化,这是一项艰巨的工作。
魂是灵魂、精神、情绪。
企业和人一样需要有“魂”。
人有人格,是的性格、气质、能力的综合;
企业有品格,是企业群体的品行、品性。
企业文化是能够、而且应该做到品格化。
企业文化品格的构成要素一是群体文化传承,二是企业领导人境界,三是企业的价值体系。
以文化魂就是使企业成为有品格的“人”,使企业成为创新型企业,使企业的主体,即员工成为有德、有才、有创新能力的人。
培养具有创新型人才的关键因素,是价值观构建,是思维方式,是学习创新的能力。
一群人一起共事,他心里怎么想,能不能和大家想到一块,是至关重要的。
企业的价值观是企业领导者和员工对企业经营活动和行为的评价,包括企业各项制度、企业中人的行为等。
价值观是企业行为的动机和选择的基础,为企业的生存和发展提供了方向和行动指南,为员工形成共同的行为准则奠定了基础。
价值观不但影响个人行为,还影响群体行为和整个组织行为,进而影响企业的经济效益。
企业成员在参加企业之前都有着各自的经历,都带了形形色色的价值观进入企业。
同一个规章制度,认为其合理的人就会认真贯彻执行,认为其错误的人就会设法不执行,而这两种截然相反的行为,将对组织目标的实现起着完全不同的作用。
在企业重组中,更需要新的共同价值体系的构建。
来自不同组织的人,带来多元的文化,不用强势文化影响改造他的价值观,他就把原来的价值观带到或保留在新的组织里,随时会形成负面文化、起负面作用。
美国管理学家汤姆·
彼得斯说:
“伟大的组织所以能够长久生存,不在于结构形式或管理技能,而是被称为信念的精神力量,对组织全体所具有的感召力”。
世界上一些成功的企业,都非常重视自己的价值观构建,都有简单鲜明易懂的价值观。
如,宝洁注重产品品质和诚实经营的价值观:
“如果不能制造足斤足两的纯粹产品,去做别的正事吧,即使是去敲石头也好”;
IBM倡导对员工和顾客:
“给予每个员工充分的考虑,花很多时间使顾客满意”;
沃尔玛的价值观十分明了:
“我们把顾客放在前面……如果你不为顾客服务,或不支持为顾客服务的人,那么我们不需要你”;
丽兹·
卡尔顿饭店职员选聘的价值观是:
“我们只要那些关心别人的人”。
这些企业的价值判断不仅非常鲜明,同时还做到与员工的充分沟通,转化到管理经营的各个环节,变成一种价值判断标准,并和员工的职业生涯建立链接,使价值观从文件上、口上内化到员工的心里,内心真正认同的价值观,这才叫权威。
由此可见,以文化魂,就是塑造企业人的品格,这也是企业持续竞争力之所在。
以文“化制”—不断固化,改良制度土壤,用变革文化降低企业变革中的“制度摩擦成本”。
制度是要求大家共同遵守的办事规则或行动准则;
制度是一种环境,环境有硬环境,有软环境,硬环境是制度、规则及流程等,是强力的约束,管制和限制;
软环境是文化,是员工从心里对企业制度的认可程度、执行程度,是文化驱动下的自觉行为。
企业管理就是有形和无形、制度与文化的平衡运用。
文化是价值观念,是一种潜规则。
制度是一种必须不折不扣去执行的,来不得半点虚伪和浪漫的一种显规则文化与制度,潜规则与显规则的有机结合,找到很好的结合点和平衡点,才能相得益彰、互为补充。
没有科学规范的强制性制度不行,没有对新制度的理念认同也不行。
制度是基础,文化是一种升华,文化是建立在制度的基础之上的。
从严格的意义上说,制度本身就是文化,或者说它是文化的一个组成部分。
企业要想全面协调可持续发展,战略、文化、制度是相辅相成、缺一不可的,战略没有文化提升不行,制度没有文化提升保证也不行。
制度是土壤,具有生长性,员工行为现象的背后一定有制度因素。
生命体离开土壤环境,不能生长,企业文化更是如此,离开土壤环境,皆是空谈。
什么样的土壤就会生长出什么样的行为,因此,企业文化需要融化、固化到制度文化的层面,形成有利于员工的行为生长的制度土壤。
文化的认同很不容易,不是你想要什么文化就能够有什么文化,改变一个观念,树立一个新的思想体系,用五到十年时间算是快的。
以文化制,首先要解决有什么样的制度的问题。
我们要用变革理念来系统思考,理解制度和文化的关系,用变革的文化理念保证企业制度是一种创新的制度。
企业变革是艰难的选择,面临着两种巨大“制度摩擦成本”。
一是正式制度与非正式制度的摩擦,正式制度,就是已经出台的《公司法》,公司制度,公司章程、运作规程;
非正式制度,是员工心里习惯的思维方式、固有观念、组织的潜规则。
任何一个组织都有潜规则。
二是新制度与原有制度的摩擦。
新制度出台后,原来的制度惯性还在运转。
我们在推进企业变革的时候,必须关注环境、制度改革的适应性问题,必须确定每种制度变革的特定条件、时机等,做到制度变革与文化变革的有机结合,以文化变革为基础,制度和文化平衡运用、相辅相成,互动发展。
推动企业变革的过程一定要协调与控制好这两种“制度摩擦成本”。
还有一个用量化的制度指标规范量化、认同文化的问题。
要千方百计先把能量化的都量化。
把不能量化的量化了,就是文化的制度化、固化的创新。
然后,再尝试把量化的指标全部不量化,就是制度的内化和文化认同。
开始时制度对员工是强制性的,而当员工真正认同了这个制度、并养成遵守制度的习惯的时候,制度就没有用了。
很少有政策和制度能够维持二十年到三十年,而精神上的东西能长久引导一个人的做事的思想和态度。
这就是以文化制的过程。
以文“化气”—文化的群体化。
不断风化,优化团队关系,使员工置身特定文化氛围的“气场”之中;
气是人的精神状态、人的作风、态度、习气。
企业的风气和氛围是一种“气场”。
气在中医指人体内能够使各器官再造作正常地发挥机能的原动力。
以文化气。
就是营造一种软环境,一种氛围,培养一种良好的作风,形成一种对人产生驱动或引导的气场。
企业文化本身就是空气,它就在我们周围,不管你承认与否,我们是净化他还是污染他?
一个企业,单靠制度约束来进行管理是不够的。
特别是变革期,虽然体制与机制不断调整,但组织制度及管理方式尚存在诸多的漏洞和缺陷。
这时需要一种无形的力量对员工进行约束,这就是全体员工的一种精神与作风:
一事当前,不计较个人得失,以企业整体利益为重,能自发的消解运作中出现的矛盾,同舟共济,目标同一。
这种无形力量就是企业氛围。
文化决定或引导一个人或一群人的做事思想和态度,一个单位的文化,气场会直接影响员工之间、团队之间的关系。
一个人对一件事情,对一个制度、对一个搭档,从内心抵触还是接受,决定他的态度和方式,决定了他处理事情的原则。
一个组织以近乎一致的态度、原则处理问题,慢慢地就形成了习惯,形成了气场,形成了氛围,对员工也形成了影响和约束。
组织中的一群人以什么样的态度和方式做事,就形成了一个组织的风气与作风。
组织成员间的做事态度和方式相近,这个组织就和谐高效、组织成员间的做事态度和方式差异越大,这个组织的文化摩擦就大,关系就不和谐,效率就低。
处于激烈竞争中的企业,要营造高效团队的文化“气场”。
如,专注、持久地追求组织的目标;
努力克服障碍,积极面对不友善和不利不利的环境;
对工作质量负责,成员间相互有较高的业绩期望值;
有明确清晰的愿景,对如何将愿景化为行动有清醒地认识和策略;
理解自己组织的战略、哲学、价值观;
能根据目标建立自己的开放的和可接近的工作关系网络;
成员为组织的成功而兴奋、组织的认可和奖励使他们陶醉;
积极主动、主动出击、创造机会,对问题和机会都积极敏捷地做出反映;
勇于承担责任,确保目标实现、能够取得绩效、获得迅速成长;
有能力影响效果,用信誉而不是用权利影响和带动别人做事;
分享式的领导风格。
与成员分享、随环境不断变化领导风格、成员随之准备承担起领导责任;
有创新精神和创造力、不断改进、寻找多种方式、努力把事情做得完美;
合作与竞争,易于与人相处等。
以文“化行”—文化的习惯化。
不断化外,养成良好习惯,使内在精神信仰外为不言而喻的自觉行为
习惯是由于多次练习巩固下来的行为方式。
习惯化是改变员工原有行为方式,饯行新的企业文化理念的自觉行为形成的过程,是企业执行力不断提升的过程。
习惯是一种无形的力量。
据脑科学家的观察,人们的大脑有千亿个脑细胞,但只有10%在真正活泼地工作。
心理学家威廉·
詹姆士(WilliamJames)说:
人们用不到他天赋潜能的十分之一
为什么我们的潜能无法充份有效的开发出来呢?
一个很大的原因,就是我们自小从学习中累积经验的同时,却不知不觉地养成了习惯。
我们的想法、做法、判断无形中被习惯束缚住,因此潜能的开发受到了抑制
习惯势力既是敌人,也是朋友。
习惯成自然,怎样把不良的、不好的习惯压制到最低限度,不断培养好的习惯,是企业文化建设的重要内容。
行为文化要靠养成,习惯靠心理契约。
人世间最难的事情,不在于让人们接受新观念,而在于使人忘掉旧观念。
好多新观念一说人们就接受了,可转眼就忘了。
旧的习惯不改变,企业变革就会出现反弹,甚至倒退。
构建企业文化必须从行为文化着眼,让企业的价值观转化为员工的习惯行动。
习惯成自然。
一切的看法、想法、做法都成了习惯,我们就懒得去想新方法,新的思考,无形中成了习惯的奴隶而不自知。
习惯是一种无形的力量,把我们牢牢地控制在一个固定的思维模式。
让负责任成为习惯。
对一个真正负责任的人,只要告诉他需要的结果,他就一定能够把这件事情办好、处理好。
如何从每一个细小的事情上、从每一个工作环节上体现责任绩效导向?
培养这样一种负责任的习惯,久而久之,形成一种负责任文化。
以文化“碑”—文化的品牌化。
不断物化,树心碑于客户,使诚信内质转化为全方位全过程的客户满意。
品牌是一个复杂的符号。
包含着质量、价值、个性、利益、文化、用户品质、品位、品格等。
文化要品牌化,就是要树“心碑”于客户,将诚信转化为全方位、全过程的客户满意服务。
这里强调了两个“全”,我们现在很多时候的服务不是全方位、全过程的,是客户满意的某一个点。
真正做到全方位、全过程客户满意服务是很难的,因为它必须把服务上升到品牌战略的层面。
什么是品牌,品牌定义很多,我觉得很重要是三句话,即品牌是口碑,口碑是心碑,以文化碑。
品牌不是广告打出来的,不是贴标语贴出来的,不是自己说出来的,是矗立在客户心里的。
品牌是利益相关者关系,品牌是刻意制作的特殊性。
世界上一位著名的营销大师说过:
"
品牌是什么?
品牌就是信用和信任"
。
好的品牌就是消费者信任你的产品,信任你的服务,信任你的宣传,信任你的承诺,信任你的公司,信任你的一切。
从而购买你的产品,支持你的公司,关心你的发展。
以文化碑就是让品牌中的人性化含量,情感体验的含量,诚实信用的含量更多、更具体,在人们的心理留下好的口碑。
企业文化要“文而化之”。
“文”是为了传播,“化”是为了实用。
要努力改变从不文不化、文而不化、化而不行的现象,努力做到文而化之、化而用之、化而行之、化而隐之。
企业文化要靠企业自己积淀、修炼、倡导、培育、塑造;
要靠自己的价值判断、思维、感悟、爱心形成。
企业文化是企业的内功、内力、内在物质。
企业文化需要苦练内功、认真践行、切实落地,才真正能对企业的改革发展起作用。
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