如何做好成本计划与成本控制secret文档格式.docx

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成本核算是指对生产过程中发生的费用按一定的对象进行归集和分配，采用适当的方法计算出成本计算对象的总成本和单位成本的过程。

成本核算是项目成本管理工作开展的基础，是搞好成本控制的首要条件。

成本分析是根据成本核算所提供的资料及其他有关的资料，对项目成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析，寻求进一步降低成本的途径，增强项目成本的透明度和可控性，为实现计划目标成本创造条件。

成本考核是将成本计划、成本目标等指标，分解成项目内部的各种成本考核指标，并下达到项目内部的各个责任单位或个人，明确各单位和个人的责任，并按期进行考核的过程。

可以看出项目成本管理的内容是相互联系的一个整体，它们相互依存，相互结合地在成本管理工作中发挥着作用。

三、成本计划

1、成本计划的意义、作用及其必要性

项目成本计划是项目成本管理的一个重要环节，是实现降低项目成本任务、达成责任目标成本的指导性文件。

成本计划确定了计划目标成本（计划目标成本与企业确定的责任目标成本是不同的），并对计划目标成本进行分解，通过分解的子目标的实现来完成计划目标成本，最终达成责任目标成本。

成本计划是成本控制的标准和依据。

通过成本计划将各分部分项工程成本控

制目标和要求、各成本要素的控制目标和要求落实到责任部门或个人，这样在实际工作中就能“带着指标干活”，通过分析实际成本与计划成本之间的差异，指出有待加强控制和改进的领域，更利于挖潜降耗。

成本计划是编制其他计划的基础，成本计划与其他各方面的计划有着密切的联系，它们既相互独立，又起着相互依存和相互制约的作用。

成本计划是对生产消耗进行控制、分析和考核的依据。

成本计划为成本管理工作明确了目标，将量化的指标清晰的下达至各部门，避免了成本管理工作的盲目性。

成本计划是达到目标成本的一种必要程序，对成本管理工作起到了重要的指导作用，它是推动实现责任成本制度和加强成本控制的有力手段。

2、成本计划的编制及其内容

成本计划的编制

成本计划是成本管理的一项重要内容，它是根据企业确定的责任目标成本、项目部编制的施工预算、项目管理实施规划（施工方案）以及其他相关资料来编制的。

如果编制的成本计划达不到企业确定的责任目标成本要求时，就必须组织项目管理班子的有关人员重新研究寻找降低成本的途径，再次进行编制，直到达成责任目标成本。

在编制成本计划时，要注意到以下两点的不同：

计划目标成本与责任目标成本的不同

计划目标成本由成本计划（项目部）所确定，而责任目标成本由企业所确定。

计划目标成本可以等于或低于责任目标成本，但不能高于责任目标成本，项目部通过实现计划目标成本来达成责任目标成本。

施工预算与施工图预算的不同

成本计划的编制是以项目部的施工预算为依据的，而不是以施工图预算为依据。

施工预算的编制以施工定额为主要依据，施工图预算的编制以预算定额为主要依据。

成本计划的编制程序及方法：

企业确定项目经理部的责任目标成本，通过项目管理目标责任书下达给项目经理部，项目经理部通过编制项目管理实施规划对降低成本的途径进行规划；

项目经理部编制施工预算，确定计划目标成本；

项目经理部对计划目标成本进行分

解；

项目经理部编制目标成本控制措施表，落实成本控制责任。

编制成本计划的一个关键环节是确定计划目标成本。

通常我们采用工作分解法结合定额估算法来确定计划目标成本，即通过对WBS系统（工作分解结构）的应用，将整个工程项目自上而下的逐级分解为便于成本估算的各个子项目，然后编制各个子项目的施工预算，将各个子项目的施工预算自下而上的汇总，就可得到整个工程项目的施工预算，再考虑风险系数及其他因素对施工预算的结果加以修正，从而确定出满足责任目标成本要求的计划目标成本。

通过工作分解法，既可以由下而上的确定项目总的计划目标成本，又可以由上而下的将各个子项目的成本控制目标传递到相关责任部门。

成本计划工作，是一项非常重要的工作，不应把它看作是几张计划表的编制，它体现的是项目成本管理的决策过程。

成本计划的内容

成本计划一般由降低直接成本计划和间接成本计划组成。

降低直接成本计划主要反映工程成本的预算价值、计划降低额和计划降低率。

间接成本计划主要反映施工现场管理费用的计划数、预算收入数及降低额。

成本计划需要通过各种成本计划表的形式将成本降低任务落实到整个项目的施工全过程，并在项目实施过程中实现对成本的控制。

所以，成本计划表是成本计划的重要内容。

成本计划表通常包含项目成本计划任务表、技术组织措施表、降低成本计划表、施工现场管理费计划表。

项目成本计划任务表主要是反映工程项目预算成本、计划成本、成本降低额、成本降低率的文件。

技术组织措施表是预测项目计划期内施工工程成本各项直接费用计划降低额的依据，是提出各项节约措施和确定各项措施的经济效益的文件。

降低成本计划表是根据责任目标成本和计划目标成本等指标而制定出项目成本降低计划，它是编制成本计划任务表的重要依据。

施工现场管理费计划表是控制间接成本的有效手段。

编制成本计划时还应对成本计划进行风险分析，对可能存在的风险因素在成本计划中都应做不同程度的考虑，一旦发生变化能及时修正计划。

编制成本计划时还要考虑降低施工项目成本的可能途径。

成本计划中还应包含降低成本措施效果的计算。

降低成本的技术组织措施确定后，要计算其采用后预期的经济效果，这实际上也是对降低成本目标保证程度

的预测。

3、成本计划在应用中存在的一些问题：

忽视了成本计划是成本管理重要的一个环节，使成本计划流于形式。

在项目成本管理中，有时存在着这样的奇怪现象：

项目部领导不断的强调要重视成本管理，项目职工也意识到要重视成本管理，但对于如何展开成本管理工作缺乏清晰的认识。

分析原因，主要是对成本管理的内容不清楚，对成本计划不重视。

项目部的成本计划流于形式，仅仅是为了应付上级部门的检查，未将成本计划的各项指标和内容给项目部的各部门交底，项目部管理人员对成本目标要求不清楚；

或者虽有交底，但项目部的管理人员对成本计划不重视，忽视了其指导作用；

或者成本计划的内容不完善，光提出了目标，没有具体的实施措施，无法对成本管理工作起到有效的指导作用。

成本计划一味的追求低建设成本，忽视了工程的其他要求。

成本计划过于追求低建设成本，忽视了工程的其他要求（质量要求、工期要求、安全要求等）。

譬如为了降低建设成本，在工程中使用小厂生产的钢筋（负误差较大，不合格率较高）、水泥等材料，甚至偷工减料，导致工程质量达不到要求，结果产生较高的质量成本。

譬如忽视了合同中的工期要求，导致工期的滞后，结果建设成本是降低了，甲方的索赔却大幅增加，省了小钱、赔了大钱。

譬如为了降低建设成本，减少了安全方面的投入，一旦发生事故，不仅经济上蒙受重大损失，对企业造成的负面影响更是巨大的。

成本计划对风险因素的考虑不够，出现问题往往措手不及。

成本计划应该对存在的风险因素作出细致的分析，避免出现问题措手不及。

如原材料价格、人工费、机械费上涨对成本造成的影响，季节性气候对工期、成本造成的影响，可能发生的工程索赔、反索赔事件等等，在成本计划中都应有所考虑，并有应对措施。

在新的环境下，成本计划不能及时相应调整，不能体现全过程的成本计划管理。

积极的成本计划是全过程的成本计划管理，不仅在计划阶段进行周密的成本计划，而且在实施过程中不断地按新的环境（新的设计、新的要求、新的实施状况）调整和修改计划，预测工程结束的成本状态及工程经济效益，形成一个动态

控制过程。

但要注意的是，成本计划的调整和修改不是随意的、轻易的，项目的

计划目标总成本不能轻易改变，分部分项目标成本的调整和修改也要基于实际情况做科学、细致的分析后，才可进行。

四、成本控制

成本控制是成本管理工作的重要组成，可以说它是成本管理工作的核心。

所谓成本控制，是根据成本计划确定的各种目标要求，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。

1、成本控制的原则

成本控制的可控性原则

成本控制的对象为可控成本，可控成本是指成本控制主体在自身管理权限内，能够通过自身行为和努力调节控制数量的成本。

成本控制的全面性原则

项目成本的全员控制。

成本控制涉及项目部的所有部门和员工，调动每个部门和员工控制成本、关心成本的积极性，真正树立起全员控制的思想观念至关重要。

项目成本的全员控制应该有一个系统的实质性内容，其中包括各部门和个人的责任网络，防止成本控制人人有责又都人人不管。

项目成本的全过程控制。

项目成本的全过程控制是指在工程项目确定以后，自施工准备开始，经过工程施工到竣工交付使用后的保修期结束，其中每一项经济业务都要纳入成本控制的轨道。

成本控制要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，从而使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

成本控制的动态控制原则

成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动，必须坚持动态控制的原则。

施工过程中各种影响因素的变化，均可能使实际发生成本偏离计划目标成本，

动态控制就是从工、料、机投入到施工过程完成之后，要及时收集成本发生的实际值，并与计划目标值相比较，检查实际值是否满足计划目标值的要求，如不能满足则要进一步分析原因，并采取相应措施，不断纠正成本形成过程中的偏差，

保证最终实现成本目标。

成本控制的重点管理、“例外”管理原则

成本控制的重点管理是指找出影响成本的主要因素，并对主要因素进行重点分析、管理，从而对主要因素的影响进行控制。

例如：

工、料、机价格的上涨是影响项目成本的主要因素，而价格的上涨与否并不是项目部能够控制的，但项目部可以采取一些措施（如争取选用可调价格合同、甲方供货、加强材料采购和使用管理等）将价格风险予以减小、转移。

成本控制要遵循“例外”管理的原则，这就是要求各成本责任中心不要将精力和时间分散在全部的成本差异上，而是应突出重点，将注意力集中在那些属于不正常的不符合常规的关键性差异上。

对于关键性的差异要查明原因，及时反馈给有关责任中心，采取相应对策加强管理，对其他的差异则可放弃。

成本控制的即时化原则

成本控制的即时化要求尽量缩短成本统计周期，提高成本信息反馈的频率，以降低盲目性，提高工程成本目标实现的可能性。

2、成本控制的对象和措施

成本控制的对象

成本控制可以以施工项目成本形成的过程作为控制对象，以项目费用组成为控制对象，以施工项目的职能部门、施工队和生产班组作为控制对象，以分部分项工程作为项目成本的控制对象，以对外经济合同作为控制对象。

成本控制的措施

由项目成本的组成可知，成本控制的主要对象为直接费，直接费主要由人工费、材料费、施工机械使用费、措施费组成。

成本控制以成本计划（或施工预算）为依据来控制直接费的支出。

下面主要从成本形成过程和项目费用组成两个角度来介绍一些成本控制的措施：

项目施工前期的成本控制措施

选择合适的劳务队伍、材料商、供应商和签订完善、细致的合同奠定了成本控制的良好基础。

劳务分包应实行招投标制度，在合格劳务分包商中选用资信良好、执行力强、能打硬仗、且合理低价的劳务队伍。

中标的劳务分包商并非价格越低越好，要防

止其恶意低价中标，待进场施工后与施工单位尽力纠缠，利用一切机会提高要价，当不能满足其要求时就消极怠工、拖延进度、甚至停止施工，来逼迫施工企业。

所以劳务队伍的选择是相当重要的。

材料供应商的选择也要实行招投标制度，在合格供应商中选用实力强、信誉好、能认真履行物资供应合同的供应商。

合同签订前要做好成本预测，防止费用过高。

合同约定的双方责权利要细致，尽量避免出现合同未涉及，双方来回扯皮的事情发生。

签订合同时，要仔细阅读合同条款，要吃透合同精神，履行合同承诺，避免因合同疏漏或合同纠纷而造成的经济损失。

费用控制有两个重点，一个是数量的控制，一个是价格的控制。

而价格的控制主要决定于合同的约定，所以在签订合同时一定要控制好劳务、材料、机械费的价格，规避价格风险。

优化施工组织、正确选择施工方案，采用先进的施工工艺和技术措施。

优化施工组织、正确选择施工方案，采用先进的施工工艺和技术措施是降低成本的关键。

有的时候技术人员对施工成本方面的了解不足，编写施工方案的时候，偏重于考虑方案的安全性和可操作性，提出的施工方案虽然能够完成设计要求，但从经济方面考量，却不是最优化的。

对于方案的选择要尽量实现技术与经济相结合，以先进的技术措施取得相应的经济效益。

通过对新材料、新技术、新工艺的应用可以大幅降低施工成本。

某工程通过“短木方开榫对接技术”的应用节省木方约700m3，节约资金约30万元。

建立成本控制系统，实行归口分级管理，落实成本控制责任。

项目施工开始阶段就应当建立责权利相结合的成本控制系统，将成本计划的

各分部分项工程成本控制目标和要求、各成本要素的控制目标和要求、连同具体控制措施，一并落实到责任部门和个人，明确部门和个人的责权利。

这样层层控制、分级负责，形成一个纵、横向的成本控制网络，实现纵向一级保一级，横向各部门责任明确，便于加强协作。

经验证明，成本归口分级管理，是动员全体职工参加成本管理工作的有效方法。

要注意防止成本计划、成本控制责任的落实流于形式、空洞无物，实行成本制度控制。

成本制度控制是通过制定成本管理制度对成本进行控制，明确行动准则，用以指导和约束管理人员和员工的行为，达到控制成本的目的。

如成本管理责任制、成本管理制度、定额管理制度、资源管理

制度等。

总之，成本控制不仅仅是事中控制，项目施工前期的成本控制也是非常重要的。

项目施工期间的成本控制

人工费的控制。

合理组织施工生产，合理使用劳动力，确保施工过程的连续性，避免因某些因素造成窝工、停工，导致劳务公司（或其他单位）向施工单位索赔。

这种情况在项目生产过程中经常发生，对项目成本影响一般较大。

在施工前就应对这种风险进行预控，避免或降低其对成本的影响。

在项目生产中有时会存在这样的现象：

对劳务队伍的管控不严，劳动纪律松散，劳动效率低下，造成工程前期进度滞后，后期为了确保工期的实现，又投入大量人力（势必要增加人工费用）、物力进行抢工。

这种做法无疑会对项目成本的造成很大影响，所以要执行劳动定额、提高工人的技术水平和操作熟练程度，加强劳动纪律，提高生产效率，对工程全过程实行均衡管理。

对于因工程变更而引起的工程量增加和减少，要及时办理劳务费用的增减帐。

项目部尽量避免劳务分包合同以外的诸如临工、杂工等费用的发生，无法避免时要加强对临时用工的管理。

要加强对劳务方工程签证的管理，工程签证的审批一定要以劳务合同为依据，坚持实事求是、科学合理、多部门共同审核的原则。

除此之外，对工程签证要“量入为出”，绝对不能发生“超支”现象，而应形成较为可观的利润。

另外，对工程签证的办理要遵循企业的规章制度和要求，对工程签证要及时统计、反馈。

在与劳务方结算时，要重点审查合同约定内容是否全部完成、是否有不合理的开支、是否有重复计算、交叉计算等。

当市场劳务价格上涨时，对于劳务公司提出的“调差”要求，要依据劳务合同执行。

满足调整条件的才可进行调整，对要调整的内容和调整的价格要严格审查，对比市场劳务价格的上涨幅度，不能任由劳务公司漫天要价。

还要根据施工单位向甲方的“调差”结果，来控制支出。

当市场劳务价格下调时，也要及时与劳务公司协商，降低劳务费用的支出。

材料费用控制。

材料费用控制是指对项目施工消耗的物资材料进行数量和价格控制，将物资

材料费用控制在合理的范围内。

材料费用在项目成本中占有较高的比例，而且有较大的节约潜力，所以，材料费用的控制是项目成本控制的重点。

应抓好材料的采购管理，大宗物资由公司集中采购，小宗物资由项目部采购。

材料采购必须按照项目采购计划来进行，采购计划要准确，避免出现“计划过量”而造成浪费。

采购价格要经价格评审小组人员询价、评审、定价，保证在价格上不受损失。

合理安排材料进出场的时间特别重要。

如果进场太早，就会占用资金，还可能增加二次搬运费，有些材料更可能因堆放太久导致不能使用，造成浪费；

若材料进场太晚，就可能会影响进度，还可能造成窝工和后期的赶工，导致费用增加。

严格材料的验收、接收管理，在收料时物资部门要会同技术部门及其他相关单位（如劳务队伍的物资部门）共同对进场的材料进行检验、点数，确保进场材料质优、量足。

做好材料的出入库管理，凭领料单发放材料，不得以领代耗，余料要及时回收。

做好施工现场的防盗工作，尤其是电线电缆、钢筋、钢管、扣件等物资的防盗。

加强材料的消耗管理，以定额为依据，结合工程的具体情况和节约要求，制定出各项材料消耗指标。

实行限额领料，并配套具体的奖惩措施，节约了要进行奖励，非必须原因超耗浪费要承担损失，以提高大家节约材料的积极性。

加强技术控制，监督施工人员合理使用材料，杜绝材料浪费，严格按照图纸设计、规范标准要求的几何尺寸、厚度施工，杜绝超标、超厚施工。

及时拆除模板、架子等周转材料，提高周转频次，最大限度地节约措施费用。

加强技术复核，检查钢筋制作和安装时的准确性，对于现场搅拌的砼、砂浆等要加强计量管理，严格按照确定的配合比配料。

杜绝使用不合格材料，把好质量控制的每一关，做到每道工序验收不合格不能进行下道工序施工，确保不出现不合格品。

加强成品、半成品的保护。

合理堆置现场材料，改变不良操作习惯，譬如材料的乱丢乱放、材料不分类堆放、材料堆放无标识等，必须建立并形成车间意义上的文明施工现场。

对于材料价格风险，要提前进行预控，防止发生预算价格与市场价格严重背离而使采购成本失控。

机械使用费的控制

从机械的来源讲，对某一工程项目来说，大多数情况下工程机械设备都是短

期使用，故采用大中型机械设备租赁可以减少机械设备的投入和固定资产的占用，有利于资金的合理分配。

由租赁公司对机械设备集中管理，配备专业人员负责及时维修保养，机械的技术状况可得到保证，可以在工程施工过程中充分发挥机械设备的性能。

从施工方案看，机械费的支出在于方案的编制是否经济合理，在工程开工前就应对方案进行分析，做好成本预测，如发现成本效益不理想，应及时调整，权衡整体效益，选出最优方案。

方案的确定将直接和间接影响施工工程中的多项成本支出。

从施工管理来看，合理安排各种机械的使用，不要使机械闲置，加强对机械设备的保养，降低其故障率，均可提高机械的使用效率，降低机械费用。

加强质量管理，控制质量成本

质量成本是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而造成的一切损失费用的总和。

质量成本分为质量预防成本、质量鉴定成本、损失成本（故障成本）。

损失成本又分为内部故障成本（如返工、停工、质量过剩等引起的费用）、外部故障成本（如保修、索赔等引起的费用）。

质量成本管理的目标是使质量成本的综合值达到最低。

要充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，寻求质量和成本之间的最佳平衡点。

采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。

无论是质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。

注重工期成本控制

工期成本主要表现在两个方面，一方面是项目部为了保证工期而采取的措施费用，一方面是因为工期延误而导致的损失成本（如因工期延误而导致的业主索赔，管理费用、机械租赁费用增加等）。

工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。

在项目生产过程中要处理好工期措施成本和工期损失之间的相互关系。

在确保工期达到合同要求的前提下，尽可能降低工期成本，切不可盲目抢工期赶进度，而使项目成本大增。

总之，项目成本控制的内容非常广泛，涉及工程施工的方方面面。

除了上文

中提到的内容，还应该包括与业主单位、设计单位、监理单位的业务关系协调，项目管理费用的控制，甚至包括与地方的关系处理等等。

限于篇幅，在此不一一叙述。

概括一句，就是应该既开源又节流，既增收又节支。

五、结束语

在工程管理中如何有效的实现成本管理目标，从而提高企业的核心竞争力，是一个很值得研究的课题。

本文先对项目成本管理的概念和构成、项目成本管理的各个环节及相互关系做了介绍，又着重对项目成本管理的成本计划和成本控制两个环节进行了探讨，提出了一些看法。