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也许正如张瑞敏所说的%26ldquo;
正常%26rdquo;
,年终批量换将,并不意味着海尔年度经营上的%26ldquo;
异常%26rdquo;
挫折。
其实恰恰相反。
过去一年,海尔集团的销售业绩和利润增长一扫近年的%26ldquo;
高原缺氧%26rdquo;
,于上半年快速回升。
即便入秋遭遇金融危机,即便入冬遭遇国美突变,但到年终,虽然海尔%26ldquo;
收入的增长受到一定的影响,但是利润反而比较大,整个集团利润能够增长20.6%%26rdquo;
同时已开展到%26ldquo;
半程%26rdquo;
的%26ldquo;
1000天流程再造%26rdquo;
,也让海尔未雨绸缪地拥有了更稳健的现金流,而且成功避开了%26ldquo;
黄光裕事件%26rdquo;
带来的应收账款风险。
环境动荡、凛冽寒风中,张瑞敏深思凝重,却气定神闲。
在这个不知何时才能结束的冬天里,20年来一直堪为中国企业管理第一标杆的海尔,如何看待冬天?
如何应对冬天?
在无法预测未来%26ldquo;
偶然%26rdquo;
的情况下,如何提前先手做出%26ldquo;
必然%26rdquo;
预警?
进而又如何长远应对%26ldquo;
冬天之后的下一个冬天%26rdquo;
?
张瑞敏的回答依然充满哲学辩证意味:
我们始终把明天当作冬天。
是的,同样%26ldquo;
出乎预料%26rdquo;
,有的企业是一筹莫展,但有的企业却依然底气十足。
思索这个巨大差别的答案,对于注定未来处于大起大落环境漩涡中的中国企业,尤其具有特别的意义。
因为,它事关%26ldquo;
生存,还是毁灭%26rdquo;
在牛年伊始,让我们一起在思考中耕耘,在应变中执着。
海尔,始终把明天当作冬天
当这一次危机的寒风依然凛冽时,你的企业是否已开始为下一场寒冬做准备?
时刻准备着!
《中外管理》:
目前,中国家电业正在经历一场行业寒冬,您认为这个冬天有多长?
张瑞敏:
没有想过这个冬天有多长,也没有想过怎么%26ldquo;
熬%26rdquo;
过这个冬天。
因为我们始终把明天当作冬天。
2008年的经济危机,从经济指标上来讲我们收入的增长会受到一定的影响,没有达到预期的目标,但是利润反而比较大,2008年整个集团利润能够增长20.6%,这远远超过收入的增长。
因为在金融危机波及比较厉害时,我们的头脑还比较清醒,没有片面地为了应对金融危机,为了扩大市场份额,拼命降价、增加营收、增加库存,而是坚守着:
如果是不赚钱的订单,或者可能会损害企业利益的订单,就不干。
这样,销售收入会受到一定影响,但是反过来产品的竞争力却会加强,利润的增长比原来的还要高。
比如:
国外(市场)这块,我们2008年的目标预计是增长30%,最终我们增加了8%;
但海外生产、海外销售这块,今年还是增长了20%多。
可以说,前几年我们在全球的布局带来了一定的好处。
而假如我们企业还定位在利用中国廉价劳动力出口这种状态的话,那这次金融危机就难以克服。
普遍认为金融危机不会很快结束,这个冬天对海尔来说,最大的困难和考验是什么?
表面上看,是金融危机使企业的海外订单价值减少,另外是城市的消费业也受到一定的影响。
但是海尔在很早以前,已经经历过这样一些类似的危机,包括1997年的亚洲金融危机。
所以我们始终在做好准备,每天都要做好应对危机的准备。
每次经济危机来了之后,给企业造成的影响主要是两个:
第一就是库存加大,第二就是应收账款加大。
所以我们在10年以前即1998年,就提出要现款现货。
如果能做到现款现货,就没有应收账款的问题。
当然,提出现款现货之后也带来一个问题,客户可能不要你的货。
因此这是一个系统上的问题,不要货就说明市场不行,所以要带动企业从研发、生产、营销,全系统的都要围绕市场来生产,也就是都要不断地创造用户需求。
所以,我觉得应对危机最好的办法,就是每天都要提前做好准备,如果危机来了之后,你再做,那一切都晚了。
创新%26rdquo;
已经发生质变
那么,海尔已经为过冬做好了哪些准备?
面对全球金融危机,企业不仅要%26ldquo;
过冬%26rdquo;
,还要学会%26ldquo;
冬泳%26rdquo;
,而不是%26ldquo;
冬眠%26rdquo;
风险和机遇对每个企业都是平等的,这都是外因;
能否规避风险、抓住机遇,取决于内因,要看企业自身的竞争力。
现在是信息化时代,现金是企业的空气,无现金的利润不过是镜中花,能看不能拿。
而且用户要的不是产品而是需求的满足,海尔开始从制造业的优势向服务业的优势转变,追求%26ldquo;
现金为王、网络为王%26rdquo;
,这都是应对当前金融危机的关键。
海尔应对金融危机的具体思路,主要是三个方面:
一是产品创新,要为用户提供解决问题的方案;
二是商业模式创新,要实施零库存下的即需即供;
三是机制创新,要建立人单合一的自主经营体。
这三个方面的创新,具体内涵是什么?
在产品创新方面,要为用户提供解决问题的方案。
我们的用户主要是%26ldquo;
老乡%26rdquo;
和%26ldquo;
老外%26rdquo;
,国外市场用户可以简称叫%26ldquo;
,国内市场用户就是%26ldquo;
对内要深入,一直深入到乡、镇、村,深入到最基层,在城市就要深入到社区。
国内城市的家电普及率已比较高了,但是农村的普及率还比较低,正处于一个上升期。
所以在农村,我们就一定要到县、到镇、到村!
在商业模式创新方面,我们2008年探索了%26ldquo;
零库存下的即需即供%26rdquo;
商业模式,提出零库存。
之所以提出这个理念,有两个方面的原因:
从外部来讲,在信息化时代,企业的位置已经改变了,过去是企业说了算,现在是用户说了算。
企业唯一要抓住的就是两个字:
速度,谁能以最快的速度提供给用户最快的服务,谁就能赢。
从内部来讲,我们也需要能够使整个流程改变过来,和用户的需求相一致,所以海尔开始从制造业向服务业转变。
中国的企业过去被应收账款和库存困扰了很多年。
海尔一直认为:
营销不只是卖产品,而是提供满足客户需求的方案,实现与客户的双赢。
自1998年以来,海尔一直在中国市场实行%26ldquo;
现款现货%26rdquo;
如今,海尔在进一步探索%26ldquo;
的商业模式。
经过多年的努力,海尔的库存资金占用天数一直保持在20天左右,大大低于行业平均天数。
2008年7月以来,海尔提出防止%26ldquo;
两多两少%26rdquo;
,即:
防止库存多、应收多、利润少、现金少。
目前,海尔的库存下降到了5天,是中国工业企业平均库存天数的1/10。
去年金融危机中,很多企业由于资金链断了而倒闭,海尔虽然也面临着全球市场的压力,但因为有健康的现金流作保障,现在仍保持着持续发展。
在机制创新方面,要建立人单合一的自主经营体。
我们这儿接待参观非常多,参观时问得最多的问题就是:
我们企业里在生产线上的工人非常好量化,但是科室人员怎么办?
因为在他那个地方,科室人员基本就是一个良心活,无法人单合一。
其实他说的那个订单只是一个狭义的。
从广义上来讲,%26ldquo;
单%26rdquo;
就是你的市场目标。
每个人都要和自己的市场目标结合。
当然这是非常难的,但现在我们管理层也在逐渐地结合。
每个人必须有自己的市场目标,员工的工资收入和所创造的价值必须挂钩。
你应该是创造100万的价值,如果你创造出来了,就会有工资和奖金;
如果你创造不出来,那就不可能有奖金。
这种人单合一,可以使人和自己的市场目标、和市场目标的价值,以及自己的收入完全结合到一起。
您提出的三创新,其实之前就提过。
在新的形势下,有什么不同?
有很大的不同。
过去说创新,从外部来讲,主要是抓机遇。
从内部来讲,过去说创新主要取决于领导人。
比如说,杨绵绵总裁或者各个部门的领导,他们对市场特别敏感,抓住一个机会,销量就上去了。
总之,那时的创新取决于市场的机遇和内部少数人对市场的敏感。
但是现在的创新,就要发展成一个体系了。
就像《基业长青》里说的,企业长远的发展,不要做%26ldquo;
报时人%26rdquo;
,而是要做%26ldquo;
造钟人%26rdquo;
现在很多中国企业做大了以后有问题,主要原因就是无法从报时转变为造钟。
现在海尔就是不能靠我和杨总这样的%26ldquo;
,而要变成%26ldquo;
时钟%26rdquo;
,每个人都是%26ldquo;
的齿轮,而且是主动不是被动的。
而创新,如果过去是靠对创新的感悟,对机会的把握,那么现在则要打造创新的体系。
靠体系来保证,这是(创新内涵)非常大的不同。
也就是制度化、系统化,变成习惯。
对,其实包括国家也一样,我们说改革开放摸着石头过河,靠的是领导人的高瞻远瞩。
但是水深之后总会有摸不到石头的时候,所以单靠某一个人是不行的,必须把体系打造出来。
人单合一2.0
那么建立人单合一的自主经营体,这和过去的人单合一战略又有什么不同?
有一个最大的不同,以前研发人员就是开发新产品,甚至规定下你今年必须开发几款,春季要开发哪几款,秋季要开发哪几款。
而现在研发人员和企业的任务,不再是开发几款新产品,而是能开发几款满足用户需求的产品。
这样就倒过来了,以需求为主题,根据这个主题来开发产品。
比如说,以前在开发农村市场时,就专门组成农村的宣传队伍,开发几款产品拿着到农村看农民要不要。
现在是去了解农民的需求后,再来开发产品。
比如:
农村电压不稳经常停电的问题,洗衣机用水量不足的问题,或有水但是很混浊的问题,还有防止老鼠咬电线的问题等等,根据这些再来开发。
比如说:
海尔在调研中发现,农村以前主要是土坯房,大老鼠能出入,现在是水泥砖瓦,小老鼠才能进屋。
海尔在参与%26ldquo;
家电下乡%26rdquo;
时,专么设计了能防身长只有4厘米的小老鼠的空调防鼠网、冰箱防鼠后盖板、洗衣机防鼠底座。
还有电脑,我们下去了解,发现农村对电脑首先有排斥感,为什么呢?
不单是价钱的问题,而且他觉得电脑这个东西太复杂,一不小心可能死机,他就以为电脑坏了。
于是我们专门开发出像傻瓜相机一样的电脑,就是%26ldquo;
一键通%26rdquo;
,电脑买回来接一个线、一个按键,很简单,很好操作。
同时,我们有些产品在海外的自主经营体,会把研发部门、营销部门的人员、客户,还有制造人员组织在一起,共同根据当地的需求来开发,速度就非常快。
当然企业也提前定目标,必须占市场多大的份额,做到了之后你们这些人就能得到多大的收入。
开发市场的费用,算作经营体的成本,扣掉了成本,扣掉开发费用,最后的利润,经营体可以和企业来分享成果。
这些问题一开始就非常明确,大家都拧成一股绳。
否则,开发人员会说我开发的产品很好,卖得不好是销售人员的事;
销售人员会说人家要一个什么功能,他没有给我加上我不好销售。
大家都找理由。
海尔专门为印度一个客户成立了一个跨国界经营团队,他们的责任就是发现该客户的需求,并通过满足客户需求为客户创造价值的同时,实现自身价值增值。
通过这种方式,2008年,(当地)海尔手机的销售收入增长了89%!
过去传统的层级管理,造成一个非常大的问题,不管什么指令传达时,时间都比较长,部门相互之间扯皮。
这就是过去所说的大企业病,会形成很多很多的死角。
很多地方你看不过来,如果你为了防止出现问题,管得非常细,就把他们管死了;
但如果放活,又会产生非常多的漏洞,这是全球大企业都非常难解决的问题。
我们就希望做自主经营体,大家结合起来为了一个共同的目标,共同去完成它。
如果能把自主经营体做出来的话,对大家都有好处。
海尔探索每位员工自主经营的做法,已被瑞士洛桑商学院收为案例。
海尔也在同美国一些著名商学院深入探讨,以期形成一个新的创新模式。
挑战零库存
零库存对全球企业来说都是很难的一件事,海尔是怎么做的?
特别是在当前经济危机中,货已经很不好卖了。
碰到金融危机,你是不是还能把原来的想法坚定不移地做下去,是不是还能坚定信心,这是一个挑战。
我们早就提出了零库存,2008年我们推进的力度很大。
紧接着金融危机来了,有人可能会想:
现在就是把产品摆在这儿,都不一定卖出去,我们还零库存,能行吗?
用户的需求天天变,我们零库存可以吗?
我们内部就有很多反对的意见。
这时候,如果你不坚持,说%26ldquo;
反正也卖不出去就先铺货吧%26rdquo;
,这样可能表面上看销售收入上去了,但是可能你就死定了;
以前要求零库存,现在货不好卖,算了,库存有一点就有一点吧,那可能就万劫不复了。
所以一定要坚持原则。
去年海尔的销售收入没有达到预期,但是利润做到了,就是因为咬住牙了。
如果一张单子可以销售出去,但是不赚钱,我们宁可不要这张单子,这就逼着自己必须拿到赚钱的单子。
当遇到经济危机的时候,一些企业会有点慌不择路,不管怎样先销再说吧,不管怎样生产出来再说吧,这样的话,库存就必然很大。
现在看来,如果去年年中时我们有库存,到了年底就等于贬值很大!
因为原材料降价严重。
坚持零库存和即需即供,但销量却下来了,不是也会出问题吗?
零库存,我们已经做了好几年了。
但是真正变成一个体系正常运转,还有很多的工作要做。
如果因为我可以做到零库存了,但是市场掉下来了,那也不行。
既要零库存,还要高增长,还要高收益,这就很难了。
但如果零库存也是零收益,那就没有意义。
冬天对企业意味着什么?
就是两条:
丰衣和足食。
所谓%26ldquo;
食物%26rdquo;
就是订单,所谓%26ldquo;
衣服%26rdquo;
就是现金流。
你没有吃的没有穿的,饥寒交迫,肯定冻死。
我有很多的订单就是有很多的食物,但是订单有了之后,没有利润,也就没有现金流,等于没有%26ldquo;
了,还是要冻死。
当然,遭遇冬天并不意味着所有企业都要被冻死。
比如说冰箱,原来全球需求可能是一亿台,现在一下子变成8000万台了,这不等于说你一定要死掉。
如果我能在8000万台当中拿到更多,我的销量也许不降反增。
但是,很多人会这么想:
反正现在全球都不行,我不行就是应该的。
其实,这就像冬天你出去打猎,野兽是比原来少得多,但不等于说谁都打不到。
谁能打到猎物谁过冬就没有问题了。
是的,同样的环境,不同的心态,不同的准备,就会有不同的结果。
流程再造%26ldquo;
自检
从2007年6月开始,海尔发起的%26ldquo;
1000天流程系统创新%26rdquo;
已经进程过半,最主要的收获是什么?
1000天%26rdquo;
只是一个说法,并非一个时限。
其实,海尔创业24年来,从来就没有停止过再造,从没停止过否定自我。
即便是在从2007年启动的%26ldquo;
1000天再造%26rdquo;
过程中,海尔的思路也已经发生了很大变化。
2007年4月启动再造的时候,谁也没预料到2008年的金融危机。
当金融危机来临时,企业的经营策略肯定要作相应的调整。
已经进行了一年多,这期间,在流程、信息化方面取得了一些具体的成果,市场业绩也有相应提升。
我们从几年以前就要求零库存,走得是非常艰难,但是到现在为止,基本上库存都已经没了。
库存,主要是三类库存:
第一类就是原材料库存。
第二类是在生产库存,这个我们现在还没有全部做到零库存,但有的生产线已经做到清零了。
过去中国传统的企业是盘点,而我们生产线是清零:
上班就给这些部件,到下班就是这些产品,不要盘点,生产线的部件就是零。
这个有的生产线已做到了,有的还没有完全做到。
第三个就是成品库存。
现在成品库存基本上是清零了。
过去我们还规定:
产品周转多少天,会计都要算产品周转不要超过规定天数,现在基本上就没有了。
现在做的比较好的就是成品,其次是半成品,再一个是原材料,因为原材料有些涉及到大宗的原材料采购,难度比较大。
除了%26ldquo;
事%26rdquo;
,还有%26ldquo;
人%26rdquo;
流程再造必然有人员的调整。
如果涉及到高层,阻力会不会很大?
有消息说海尔最近内部发文免了六个副总裁?
这在海尔是正常的,我们是事先说定的以市场业绩说话,你有能力、有业绩就上去,不行就下。
因为我们从开始创业的时候就是这样,长期以来企业一直遵循着这种以业绩为导向的用人机制,所以,大家都已经习惯了。
应对下一次危机的%26ldquo;
坚冰%26rdquo;
对剩余的500天,您有哪些思索?
对于%26ldquo;
剩余的500天%26rdquo;
,同样也不是一个时限的概念。
就像刚才我说的,%26ldquo;
要始终把明天当作冬天%26rdquo;
在接下来的再造中,主要是为应对以后的危机而再造。
《易经》中的坤卦说:
覆霜,坚冰至。
霜不是冰,但落霜之后必将有坚冰的到来。
海尔实施信息化流程再造以来,在开始探索%26ldquo;
商业模式,而且建立了%26ldquo;
战略目标、建立体系、持续推进、复制优化%26rdquo;
四个维度的日清体系。
《维基经济学》有一句话:
信息的存在,就是为了能够被复制。
信息不能被复制的商业模式,只不过是一堆垃圾。
因此,我们在接下来的信息化再造中,要持续完善日清体系,让当前在探索的商业模式创新得到复制和优化,应对其实每一天都存在的危机。
张瑞敏解读%26ldquo;
海尔转向服务%26rdquo;
战略
当今,用户对更新消费的追求,已从%26ldquo;
一件产品的购买%26rdquo;
到%26ldquo;
一套产品的购买%26rdquo;
而海尔也应从%26ldquo;
制造%26rdquo;
向%26ldquo;
服务%26rdquo;
转型。
因为用户的需求从本质上讲不是要产品,而是要满足日益增长的提高生活品质的需求。
随着生活节奏的加快,海尔通过产品和营销创新,在中国一二级市场推出了%26ldquo;
成套家电%26rdquo;
及%26ldquo;
成套家电服务%26rdquo;
随着生活节奏的加快,工作压力的加大,越来越多的白领阶层产生了新的消费需求:
希望买一个家电品牌能够满足所有需求,希望送货上门一次解决所有家电的配送安装,希望随时一个电话能够得到所有家电问题的解答。
这是一群人明确购买需求满足而不是产品功能的新新消费群体,于是海尔成套家电服务方案应运而生,不仅抓住了新的需求而且提高了高端产品的销售比例,销售毛利率也随之提高2%。
随着金融危机的爆发,自2008年10月份以来,家电市场低端产品的销速明显高于高端产品,中端产品在某些市场,如美国,已经开始出现滞销现象。
三星目前刚刚发布的2009年产品规划中,削除了50寸以上大屏产品的开发,重点聚焦在50寸以下的型号上,主要理由是他们认为消费者会更愿意买便宜的产品。
而这也必然导致价格战和企业利润率的进一步减薄。
这种严酷的市场形势,更加要求企业必须加快转型。
目前,海尔在加速从%26ldquo;
转型,同时提出了海尔的战略意图:
全球领先、服务引领下的美好家居生活解决方案供应商。
海尔在冬天创新出了什么?
海尔人将握紧拳头奔向一转型、二为王(网络、渠道)、三创新(产品、模式、机制)之路,为品牌而战。
海尔2008年度总结大会在欢快的《超越梦想》歌声中结束。
同时,海尔迎战2009年的胜利炮声也已打响。
很显然,海尔人将握紧拳头奔向一转型、二为王(网络、渠道)、三创新(产品、模式、机制)之路,为品牌而战。
转型:
迫不及待,机不可失
转型就是转变方向创造新思路,优化新体制。
中国改革开放30年,主要是在制造业上创造了%26ldquo;
奇迹%26rdquo;
,以自己的劳力、土地、原材料的价格优势把%26ldquo;
中国制造%26rdquo;
推向全世界,让很多国家民众想离开%26ldquo;
都舍不得。
可是,经济危机来了,世界形势天翻地覆。
张瑞敏也承认:
这是谁也没想到的。
甚至此次危机形成的%26ldquo;
操盘手%26rdquo;
格林斯潘都说自己%26ldquo;
没想到%26rdquo;
但是我们不能就此否认美国引领产业变革大趋势的合理性,而且我要说:
我们的转型其实已经慢了一步,也就是从制造商向服务商的转化,我们还是迟了。
美国服务业产值占总产值70%,我们至今只有40%。
2007年%26ldquo;
第16届中外管理恳谈会%26
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