做彻底解决问题的智慧型员工Word文档格式.docx
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很偶然地,他听到一位顾客和销售经理吵架。
他开始也没觉得什么,但仔细一听,就觉得不能不关心了——因为顾客吵架的原因不是别的,是为一台联想的电脑而起了争执:
原来客户买了这台电脑回去后,觉得有些地方不满意,于是找到销售商。
但销售商觉得这不是自己的责任。
两边谈不拢,于是就吵起来了。
照一般人的理解,对这样一件事情,这位普通的联想员工完全可置身事外,因为这与他的本职工作无关。
但是这位员工并不这样想。
他觉得这件事与联想有关,自己作为联想的一分子,就不能不管。
于是,他主动走过去,介绍说自己是联想的员工,询问他们争执的原因。
两人一听他是联想的员工,竟然将矛头对准他了,把他当成了联想的代表,将他狠狠地批评了一通。
他没有生气,而是始终面带微笑,耐心地向他们解释,并提出了解决方案。
之后,这位员工给联想的有关部门打了很多个电话,不断地协调,前后花了整整几个小时,将此事圆满解决。
他超越分内事帮客户解决了问题,回到单位后,却没有向任何人讲起这件事情。
但是,他所做的好事并没有被人忘记。
这位顾客和经理都很感激,于是写了封感谢信,直接寄给了联想集团总经理杨元庆。
杨元庆看到这封信后十分感动,立即号召公司员工向他学习。
那年,联想集团的最高奖——“联想奖”也颁给了这名普通员工。
有了这样的好基础,他以后在联想的发展机会和空间,难道不是可想而知吗?
讲述这个故事的人,是联想控股集团人事部副总经理李小姐。
讲故事的地方,是在北京举办的“中国首届白领成功训练营”上。
这个训练营不仅吸引了来自全国各地的众多白领人士,更有来自联想、红牛、清华同方等众多知名企业的高层管理者参加。
尽管过去了几年,但是,作为主讲老师的我,怎么也无法忘记所有与会学员对这位普通员工的认可和赞扬。
大家一致认为:
“要在单位中有大的发展,这位联想的员工就是所有人学习的榜样。
由于“白领成功培训训练营”做得深受欢迎,后来新浪网还为我们的培训开设了一个特别专栏《白领成功大课堂》,并对这个故事进行了详细介绍,在广大网友们中产生了热烈反响。
后来,我在不少的课程中多次讲过这个故事,并让大家对这个故事进行分析。
几乎所有人都对这个员工加以称赞,并从不同的角度和层面,对他为什么成功进行了全面分析。
当我在写作本书的时候,这位员工的形象又重新出现在我眼前。
第2节-第一章智慧型员工是“钻石”
综合大家的分析,我觉得,这个员工是真正的智慧型员工,他的经历,给所有想有最大发展的员工们很大的启示:
(1)问题是发展的最佳机会
很多人害怕问题,但是智慧型的员工不仅不害怕问题,而且还会很高兴与问题相遇。
为什么?
我们不妨听一下有关领导的意见。
我曾经在北京住总集团连续做了七期培训,许多管理者和员工针对如何在单位有更好发展这个话题,纷纷发表意见。
在这些意见中,我格外欣赏北京住总房地产公司人力资源总监姜水的观点:
“单位是什么?
单位就是不断遇到问题和不断解决问题的地方!
“一个员工的核心竞争力,就是他善于解决问题的能力!
“所以,永远不要害怕问题。
问题是命运送来给你的礼物,你越会解决问题,在单位就越有分量,也就越能有最大的发展!
我认为,她的话,实际上是说出了许多领导的共同心声,值得所有想发展的员工重视!
一个优秀的员工,不仅不害怕问题,而且喜欢问题。
因为他们能通过智慧地解决问题,不断创造人生发展的机会!
(2)少向外界讲条件,多向自己要智慧
读者们知道:
《方法总比问题多》一书的核心理念是“不找借口找方法”——“只为成功找方法,不为失败找借口”。
那么,本书的核心理念又是什么呢?
那就是:
“不重条件重智慧”——“少向外界要条件,多向自己要智慧!
这两个理念都是最优秀员工的理念,强调的都是勇于承担责任、把问题更好地解决。
但是前者强调的是方法,后者强调的是智慧。
为什么要写这本书呢,是在通过对最优秀员工分析之后,我们进一步发现:
光讲方法是不够的,还必须有智慧。
智慧包括方法,但是又在相当程度上超越了方法。
就像联想的这位员工,他能取得成功,找出方法来解决问题是重要原因,但更重要的并不是方法,而是做出了一般人无法做出的举动:
本来与他本职工作无关的事情,他以主人翁的心态去主动解决。
他没有向单位要什么条件,却主动为单位解决问题,最终出乎意料地得到了单位的最大肯定。
为什么能有这样的好结果呢?
因为在任何单位里,凡是先讲条件的员工,必然是最不受欢迎的员工;
凡事先以智慧去解决问题的员工,必然是单位里最受欢迎的员工!
这,不正是智慧的最大体现吗?
(3)重视“成功学的先付法则”
智慧型员工不是斤斤计较的人,更不是先讲条件再去解决问题的人。
他们先付出和奉献,但很耐人寻味的是,这种付出往往得到超乎意料的回报。
这就是成功学的“先付定律”在发挥作用——
“先让你的付出超过你的报酬,然后你的报酬会超过你的付出。
第3节-能苦干,更能巧干
能苦干,更能巧干
既然智慧型员工是单位的“钻石”,大家肯定也愿意成为这样的钻石。
那么,这种“钻石型”的员工,有什么特点呢?
首先,智慧型员工必然比汗水型或者苦干型员工强。
强在哪里?
从一定角度讲,在于他们是明白人、聪明人、高效工作的人。
他们不像很多苦干型员工那样只懂得勤劳和辛苦,而是懂得苦干,更懂得巧干。
提起美联储主席艾伦·
格林斯潘,在美国可谓无人不知、无人不晓,在世界同样具有广泛的影响,因为他是最能影响美国经济甚至世界经济的人之一。
能够登上他那个位置,可不是一件容易的事情,能取得他那样的成就更不容易。
我们不由想探究一番:
在他年轻时是怎样工作和学习,最终有所成就的。
听一下他自己讲述的一段亲身经历:
在上大学时,为了支付学费,他边上学边为一个投资机构当兼职调查员。
当时冷战刚开始,五角大楼大量制造战斗机、轰炸机和其他军用飞机。
投资家都想预测备战计划对股市的影响,因此他们都急于知道政府对原材料的需求量,尤其是铝、铜和钢材的需求量,以便从中赚取利益。
格林斯潘之前对金属市场有些了解,所以他自告奋勇当“侦探”,想为机构调查到政府对金属的需求量。
然而,搞到这些数据谈何容易?
1950年,朝鲜战争一打响,五角大楼就把所有军用物资购买计划列为保密文件。
怎么办呢?
格林斯潘突然想到了1949年的会议记录,那时朝鲜战争还没有开始,军事会议在正常听证会期间召开,记录也很详细,而通过研究政府公告和一年来的新闻报道,他就知道1950年和1949年美国空军的规模和装备基本一致。
于是,聪明的格林斯潘从1949年的记录中找出每个营有多少架飞机,每个空军联队有多少个营,新战斗机的型号、后备战斗机的数量和预计损耗量。
有了这些数据,他就基本上可以算出每个型号战斗机的需求量了。
接着,他又找出每种型号的飞机需要多少铝、铜和钢材以及各种飞机制造厂的技术报告和工程手册,一头扎进数字、图表和工程专业术语的海洋。
随着时间的推移,他在凌乱的资料中摸索出了规律,政府的购买计划也变得清晰了。
调查结束后,格林斯潘写了报告发表在报纸“经济记录”上,题目是“空军经济学”。
三十年后,格林斯潘当上美联储主席后不久,一个曾在五角大楼工作过的同事对他说:
“还记得你写的‘空军经济学’吗?
你计算出来的数字跟政府保密文件里的数字非常接近,当时吓了我们一大跳,差点就要派秘密警察跟踪你呢!
那么格林斯潘成功的秘诀是什么呢?
他的回答是这样一个公式:
成功=捷径+苦干。
“空军经济学”这项调查,1949年的会议记录是“捷径”,在浩如烟海的资料中计算整理出各种型号飞机的数据是“苦干”,这两项缺一不可。
要获得捷径就要跟自己要智慧,要在苦干的基础上思考解决问题的办法。
如今,最受青睐的员工已经不是只懂得像“老黄牛”般苦干实干的员工了。
对每件充满困难和阻力的事情,“老黄牛”式地只懂苦干,付出的汗水和力量是别人的几倍,但往往还达不到最好的效果。
与此相反,那些最有成就的员工,都是像格林斯潘一样懂得苦干更懂得巧干的员工。
正因为他们既能勤奋吃苦,又能经常想出方法来解决问题,所以能取得更大的工作成果。
第4节-会做事,更会做人
会做事,更会做人
由于懂得找方法巧干,智慧型员工必然会做事。
但是,单位和环境往往是人的集合体,一个员工要成功,只会做事是不够的,还得学会做人。
做人往往比做事难,尤其在中国这种人际关系比较复杂的环境里,可能更难。
这就需要员工掌握与领导、团队协作,与环境相处的“做人”智慧。
2008年4月,一个消息震惊了中国经济界和社会各界:
原盛大总裁唐骏像曾经离开微软一样,离开了盛大,而其新的东家单给他的“转会费”就达到10亿元!
唐骏以其创造中国职业经理人“转会费”的最高纪录和享受的其他待遇,被人们誉为“中国的打工皇帝”。
那么唐骏怎么就能取得这么大的个人价值呢?
是学历吗?
不错,他有辉煌的海外留学背景。
是能力吗?
的确,他有超过一般经理人的能力。
但是,分析唐骏的成功,却可以看到最重要的一点——智慧。
唐骏曾任微软中国总裁、盛大集团总裁。
在唐骏的发展过程中,我们可以看到他有一个特点:
不管在哪个单位,他都能保证两点:
第一,必然能给所有他服务的单位创造理想的效益;
第二,与每个单位的领导和同事处理好关系。
即使离开该单位,不管是原单位还是新单位,都对他评价很好。
2004年2月离开微软公司时,盖茨和鲍尔默给了他一个微软(中国)公司终身荣誉总裁的称号;
2008年4月离开盛大网络时,陈天桥给他打了100分,盛大众多高管称他为“完美的职业经理人”。
这是一个很难做到的功夫。
许多人换单位,要么新单位的人难以接受他,要么旧单位的人指责他。
唐骏凭什么能做到人人称道,而且每一个阶段都能得到更大的肯定和回报呢?
我们且看一看他做人的智慧吧。
(1)处理好与董事长的关系
“空降兵”最容易犯的错误莫过于把自己当成企业的救世主,而唐骏对自己的定位很明确。
他曾经说:
“在公司里面,陈天桥(盛大总裁)做的事情我不做,他不做的事情我全做。
我们之间没有冲突,只有互补。
所以4年里我们从没有红过脸。
我去盛大是辅佐,而不是取代陈天桥的。
辅佐的意思就是,公司只能出现一个形象,而不是‘两座大山’,让员工搞不清楚是靠这座山,还是靠那座山。
刚到盛大,唐骏几乎天天在吃晚饭的时候去陈天桥的办公室聊天,简称“双规”。
其实他们的作息时间并不合拍,但陈天桥每天去吃饭路过唐骏办公室的时候都会问候一声。
唐骏发现晚餐可以成为沟通的最佳时间,于是调整了自己的作息,很多决策就在他俩一起吃饭的过程中酝酿出来。
但这种交流仅限于工作,不掺杂个人感情。
(2)处理好与团队的关系
到盛大,唐骏就制定了“学习盛大、了解盛大、融入盛大”的三步计划,与团队的关系处理得很好。
所以,大家对他没有什么戒心,反倒愿意和他齐心协力把工作做好。
(3)处理好新老东家的关系
“空降兵”跳槽后习惯带着旧部去新东家构建自己的管理体系。
这样必然会产生两大问题:
一是老东家会时刻防备他把骨干带走,二是新单位的团队会有极强的戒备心。
其结果必然是把自己陷入“泥潭”之中,但是许多人还是不明白这个道理,往往认为“自己人”信得过,“使起来顺手”,仍旧乐此不疲。
但唐骏偏偏不这么做,不管去哪家单位,他都不带“自己人”去,甚至连秘书都不带。
为什么这样做呢,且看他的分析:
“如果我带十个人到盛大,和盛大的旧部肯定会有矛盾,势必形成微软帮、盛大帮,党同伐异,无疑会影响我和陈天桥之间的关系,最后的结果一定是不欢而散。
办公室政治是目前中国职业经理人的一个杀手,成也萧何、败也萧何,而且更多是败。
我可以忠告所有的中国职业经理人,带你的旧部到新企业里面去,去一个,失败一个。
想带就不要去,想去就不要带,这是最基本的原则。
关于如何扮演好角色,唐骏还有一个经典性的总结:
“职业经理人其实也很简单,就是做人、做事,有空的时刻再作作秀。
不知道你看到这里感受如何?
我觉得:
这段话十分耐人寻味,值得我们好好学习和分析:
排在最后的是作秀,这点,很多人容易学会;
排在倒数第二的是做事,做好事并不容易,但还不是最主要的;
排在第一的是做人,这是最重要的,是最难的,也恰恰是许多管理者和员工最忽略的。
唐骏以自己的经验告诉我们:
会做事需要智慧,而会做人需要更大的智慧!
唐骏所展示的,尽管是职业经理人的成功之道,但值得所有想取得超凡发展的员工们重视。
第5节-重视知识,更重视智慧
重视知识,更重视智慧
有人开玩笑说:
“你从大街上随便抓出十个人,有五个本科生,两个硕士生,一个博士,剩下的一个不是博士后就是双学位。
这么说的确有些夸大其词,但有一个毋庸置疑的现象是:
现在有高学历的人越来越多。
但是,读得书多,就能获得超凡的发展吗?
如果光有知识,没有智慧,他就很难得到理想的发展;
即使发展,也有可能遭遇失败。
新加坡协茂财团董事长黄福华先生,是我们甘霖智慧国际培训机构名誉理事长,也是新加坡纸业大王,他曾经写了一篇名为“让MBA教学与智慧教育结缘”的文章,谈了知识教育与智慧教育结合的必要性。
这篇文章,我觉得对所有人都是一个好借鉴,特录如下:
我们协茂集团在中国区的公司发生过这样两件事:
一位员工,原来是单位的财务总监,学位高,能力强,突然提出要到另外一家单位。
本来人员流动是很正常的事,在他走的时候,我提醒他:
别处也只是用一段时间,等你把你的经验带过去后,他们便不会再用你了。
那个人不信,最后果然不出我所料,他在那家公司干了一段时间以后,又被炒掉了。
与此相反,清华大学MBA毕业的高小姐,在毕业前就看好我们公司,一直做到现在,甚至位居中国区的总经理,有人问她为什么一直在协茂工作?
她说:
“年轻人假如自己不创业,又要发展得快,那就只有一条路——选对一条路,跟对一个人。
当很多人知道她信奉这个理念时,都很佩服她,甚至有的培训机构把她的故事当作案例进行讲授。
我把这两个故事拿出来,并不是说一定要跟老总走到底,更不是标榜跟我走的人就有前途,不跟我走的人就没希望。
在这里我只是要说明一个道理,我们给高级知识分子讲座时,讲过这样一个道理,“让MBA教学与智慧教育结缘”。
MBA教学作为对商业特别重要的教学,对全世界有广泛的影响,但MBA组织者们没有强调智慧教育,而学习MBA的很多学员也不强调智慧教育,这是MBA的很大缺陷。
那么MBA教学应该强调哪些智慧教育呢?
第一,是培养他们的眼光,只有看得远的人,才会有远大的发展,与高小姐说的“选对一条路,跟对一个人”理念相似,其实就是包含长远打算的意思。
对于创业型的机构,重要的在于坚持,看你是算大账还是算小账,求发展还是看小钱,是选择钱还是选择路。
如果你要选择钱,那你可能会失望;
若你选择“路”,在开始时,可能得不到回报,但是这条路以后可能越走越宽,路也有可能是黄金的,路都是黄金的,还怕没钱?
第二,分析问题和解决问题的能力。
MBA教学和别的教学不一样,是成人教学,更是提升解决问题的能力的教学,这是最重要的。
第三,也是最重要的一点,是德商教育。
中国有些企业界人士,只讲经营不讲道德,但凡是发展持久的企业,都是讲道德的企业。
MBA教学创造经济理念,而且,特别要为未来的公司担负责任,最后发现道德素质是最关键的素质。
小胜靠智,大胜靠德,已经成为世界性潮流,所以必须强调德商训练。
举例来说,比如我的诚信、不偷漏税在当时看来无法理解。
但是后来,我充分享受它给我带来的好处。
比如我们一位在广东的同行,由于缺德、违纪违法被抓了起来,给分公司很大的震动。
在订货会上,我们的价格高,但还是有不少的人向我们订货,他们的评价是“我们信得过”。
上述这些说明智慧在MBA教学中的重要性,我们不要主要停留在招聘、营销上,而是要在学MBA的基础上做一个讲道德、充满智慧的人。
虽然黄福华先生此文的标题是“让MBA教学与智慧教育结缘”,但是我觉得他讲述的其实是所有知识都要与智慧结缘,虽然智慧并不只是他总结的这几条,但他的确给那些只注重知识和学历的人指出了智慧教育的重要性。
很多拥有高学历、知识丰富的人,他们有的已经实现了自己的理想,有的正在顺利地打造自己的发展空间,但是,也有不少人在工作中很迷惘,下面这些感受,就是这些人的体现:
读了这么多年书白读了,工作还是干得不出色,得不到领导的重用;
我的学历比别人都高,但是发展的没别人好,太不公平了;
我这么有学问,可是大家为何就那么排斥我呢?
……
如果有这些迷惘,固然要分析环境的原因,更要反思自己存在的问题:
你重视职场发展的智慧吗?
你懂得为人处世的智慧吗?
你愿意以智慧来超越你的“学历情结”吗?
走不出“学历情结”是许多初入职场者的通病,更有一些人盲目地相信“知识就是力量”。
但多年以前,我就对培根这个著名的观点打了三个大问号:
第一,知识真的就是力量吗?
是不是需要转换一下才可以变为力量?
第二,知识分很多种,有强势知识,有弱势知识,有知识垃圾。
我们应该多学强势知识,少学弱势知识,不学知识垃圾,哪能什么都学呢?
第三,即使可以变为力量,但这份力量有可能是建设性的力量,也可能是破坏性的力量!
我认为:
“知识就是力量”这个几百年前提出的理念,既有当时历史的先进性,也有很大的局限性!
为此,我曾经写过一篇“用智慧统率知识——21世纪的智慧宣言”的长篇论文,并在中国社科院研究生院、北京大学、清华大学等做了上百场报告。
后来,《读者》杂志于2002年6月、7月曾分两次连载。
第6节-第二章问题到此为止
第二章问题到此为止
一个智慧的员工,必然是一个最能解决问题的员工,他会始终对自己有这样的要求:
问题到此为止。
他绝对不会推诿,也绝对不会先计较条件,而是以主人翁的心态,任何时候都将单位的问题当作自己的问题,并养成第一时间解决问题的习惯,让自己成为问题真正的终结者。
养成不计较条件解决问题的习惯
不管是《方法总比问题多》一书还是本书,其最大的价值,就是帮助员工解决工作中的问题。
一个员工会解决问题,就能因此获得个人价值的提升,并带来组织绩效的提高。
毫无疑问,本书既延续了《方法总比问题多》一书在这方面的价值,又对它进行了进一步超越,那就是使你——主动解决问题的意识更强,解决问题的效果更彻底!
一个有智慧的员工,必然是一个最能解决问题的员工。
而他之所以能成为最能解决问题的员工,首先来自他有一个最突出的素养——“问题到此为止!
这一句话是美国总统杜鲁门的座右铭。
他以一个牌子将这个座右铭放在桌子上,以此来提醒自己。
这是杜鲁门对自己的要求,我认为,这实际上也是智慧型员工应该对自己的要求:
只要发现有问题,就一定要把问题在自己手里彻底解决掉。
决不允许把责任推诿给别人,也决不允许自己讨价还价先要条件再做工作。
不仅如此,即使不是自己的分内事,只要与单位的利益有关,也能主动地、不计较条件地去解决。
我们且看一个小小的例子:
上海R氏集团的优秀主管钟剑兰女士,曾经应我们机构之邀来与我们的员工进行交流。
她讲了一段自己亲身经历的故事:
一次,有个外国集团要和她的公司谈合作。
春节期间他们一起到海南度假,主要目的是谈合作事项。
然而,当时正是旅游高峰期,海南房源紧张。
他们一去就是十几个人,为了公事的需要,还要住在同一宾馆里。
问题出现了:
当时五星级宾馆已经没有了,只剩下四星级的。
没办法,公司只好选择了一个四星级宾馆。
外国客户中的一对夫妻向来只住五星级宾馆,知道要住四星级宾馆后非常生气,坚决不住。
她和自己的同事晓之以理,动之以情,极力想说服客户,但都无济于事。
她本想向单位的领导汇报,但一看天色已晚,公司那边已经下班。
她想到没有必要去惊扰领导,就不打电话联系了。
她决定自己解决问题,一方面,她安排这对夫妇在咖啡厅坐下,让服务员给他们送上两杯热乎乎的咖啡;
另一方面,想尽一切办法,甚至打电话到北京找自己的老同学帮忙。
终于,通过多方面联系,最终在一家五星级酒店找到了一个房间,但是酒店提出:
因为是临时调配房间,所以还要多交一定的费用。
本来因为春节期间房间紧张,房价就比平时调高了,现在还要在这个基础上再调价,这实在是难以接受。
但是,钟小姐还是毫不犹豫,将房间订了下来让这对夫妇住下。
多付的钱,她自己掏腰包解决。
这对夫妇很高兴,合作也顺利展开了。
项目谈得非常地顺利。
回去之后,这件事被公司领导知道了,领导不仅对她的做法很满意,而且很感动,之后,就给了她更多的发展机会。
钟小姐的故事,与上一章讲述的联想的那位员工的故事有惊人的相似之处。
那就是遇到问题,不是只会请示领导,更不是领导答应给你好的待遇和回报才去把问题解决,而是充分发挥主人翁的精神,先将问题解决掉。
其实,在任何单位,问题都是无处不在的。
在出现问题之后,不少员工总有一些等、靠、推、拖的心理。
不仅如此,在领导安排他干工作时,不是先想方设法完成,而是首先问给什么条件。
如果没有满足他的条件,他就不会去干;
即使去干,也总是干得很不情愿,最后要么打折扣,要么让问题悬而未决。
那么,这样造成的结果如何呢?
往往不仅耽误了单位的工作和事业,也阻碍了自己前进的步伐。
与此相反,一个智慧型员工必然会不先计较条件,而赶紧去解决问题。
正因为有这样的素养,所以他们往往能比一般人想到更好的方法,而且还能确保“问题到此为止”!
养成将单位的问题当成自己问题的习惯
无论是上述联想那位优秀员工,还是钟剑兰这样的员工,他们都展示了一种非常好的品质:
只要是单位的问题,就是我自己的问题,决不能认为“这不是我的分内事”就把它推诿掉。
一个智慧型的员工,在做好本职工作的同时,有时也要学会把“分外事“,当成“分内事”来做。
要做到这一点,还得突破一个认识误区:
“不在其位,不谋其政”。
在这方面,著名职业经理人李开复给大家树立了一个好榜样。
李开复历任微软副总裁和Google中国区总裁等职。
他初入
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