中小企业岗位分析如何促进招聘实务Word格式.docx

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2.1.3绩效考核标准不明确2

2.1.4薪酬激励作用不明显2

2.1.5岗位不明确，职责不清晰3

3YS公司的工作分析方案设计3

3.1解决YS公司人力资源管理中问题的方法—工作分析3

3.1.1工作分析的定义3

3.1.2工作分析对人力资源管理的作用3

3.1.3工作分析的内容4

3.2工作分析的目标5

3.3进行工作分析的方法6

3.4工作分析的实施流程7

3.5工作分析执行计划7

3.5.1建立工作分析项目小组7

3.5.2工作分析的具体实施8

3.5.3工作分析的人员以及时间安排8

3.5.4编订职位说明书9

4工作分析在YS这类企业中的应用经验9

参考文献10

1YS公司简介

YS公司于2005年成立，依托成都中医药大学、四川省反射医学协会、台湾整复推拿师职业联合总会、四川省康复医学会等单位众多的全国著名养生康复学专家、教授，倾力打造的两岸最具典范的专业康复保健机构，雄厚的技术力量，引进了台湾超前的营销模式和先进的管理模式。

公司为许多企业提供了技术指导、经营管理咨询、技术人才支持输送、企业文化策划。

公司主营业务分为康复医院”策划、管理”经营管理，医疗康健人才教育培训，医疗陪护事业发展与管理，康健行业实体咨询管理、委托管理、策划筹建、人才输出、经营设备、辅料供给等。

2YS公司人力资源管理中存在的问题分析

YS公司于2005年成立人事部，主要负责招聘和基本薪资核算工作，2013人事部合并行政部，成立人力资源部，但是人力资源管理并没有得到科学化，系统化的改善。

公司各部门所从事的工作很多都是被动的，当事情压来的时候则忙不过来，当没有事情的时候，则清闲无比。

当遇到工作问题纠纷时，存在不自觉的推诿现象。

对于基层员工的一些问题，能拖则拖，不能拖则敷衍甚至有时是干脆不做。

各部门各岗位存在随意串岗的问题，岗位职责严重不清晰。

虽然岗位名称固定，但是一人身兼多职或者一人虽只有一职但却做要做其他职务的事情，导致工作失误出错、做不完、工作重复、工作混乱的现象时有发生。

近年来，公司有意增加青年储备干部，公司中的年轻人成批的往中层干部的道路上走，良莠不齐，而他们走后所留下的空白，又急迫的招进新人来填补。

随着公司的发展，员工规模的不断扩大，公司人力资源管理的工作越来越繁重。

招聘量的急剧盲目增加，导致公司人力成本负担过重，招聘质量及效率的低下，导致公司人才队伍建设后续不力。

鉴于上述情况，公司高层要求人力资源部对工作流程及人才储备工作进行相应的改革，使其能够适应发展的需要，保证公司内部工作的稳定和促成公司目标的实现，从而使公司在市场竞争中得以更好的生存和发展。

2.1公司人力资源管理中问题

2.1.1缺乏清晰的岗位说明书

由于公司以往从未进行过系统的岗位分析，各部门工作流程没有完整的节点和明确指针，各岗位的工作内容完全由上级领导随意安排，造成了工作复杂性的提升、工作获利的争夺不均。

在岗位设置上，许多非重要岗位都是在缺人时直接从其他部门调过来，临时做一段时间的工作，再有类似工作时，又从其他地方抽调人员，导致工作责任不清晰，工作质量不高，而且也不利于员工在工作上的不断提高。

有些工作也没有人做，而有些工作却是几个人同时都在做。

一些管理岗位的员工工作量不饱满，往往是做完了必要的事务后，便无所事事了，大大浪费了工作的时间，而工作质量却也提不高。

2.1.2人员招聘的依据不充分、质量低下

（1）选聘条件单一。

在招聘时，基本看重应聘者的“硬件”水平，即学历、性别、年龄等等，只要稍微符合的就招收。

人力资源部做不了主，有技术优秀，素质好，品格良好，但是性格沉闷，或是年龄偏大的，都不能引进。

人力资源部做的就是按部就班，高层给定指标，人力资源部就按着指标来招聘筛选，合格的就选，忽视应聘者的整体素质以及思想水平。

（2）人员招聘的计划性不强。

哪个岗位需要几个人，哪个部门需要几个人，部门给多少指标就招多少人。

人力资源部都没有具体的考察和分析，都是按照往年的人数增加经验值来确定，然后向上级呈报。

有时因为业务突然扩张，技术人员不足，在急需的情况下，盲目招聘人，当业务停滞，富余人员问题又出现了。

2.1.3人员招聘效果差

公司在人力资源部招聘中，投入了大量经费，但是效果不好，离职率高。

招聘专员不清晰所招岗位的具体权责利及工作内容，对招聘话术以及岗位简介不能明确表达，导致了应聘者对公司及岗位的认可度不高。

3YS公司的岗位分析

3.1解决YS公司管理和招聘问题的方法—岗位分析

3.1.1岗位分析的定义

岗位分析就是一种活动或过程，它是分析者采用科学的手段与技术，直接收集、比较、综合有关工作的信息，就工作岗位的状况、基本职责、资格要求等做出规范性的描述与说明，为组织特定的发展战略、组织规划，为人力资源管理以及其他管理行为提供基本依据的一种管理活动。

岗位分析对一个特定的组织在特定时期内解决特定的工作问题，起着至关重要的作用。

3.1.2岗位分析对招聘配置的影响

（1）岗位分析为公司人力资源规划提供了必要的信息。

人力资源规划中的招聘规划核心工作是人力需求与供给的预测，在运用技能清单法、管理人员置换图、人力接续计划、马尔可夫矩阵法进行供给预测时，都离不开清晰的岗位层级关系和晋升、岗位转换关系。

在需求观测时，除了需要对人力资源数量预测，还需要对其质量要求进行预测。

（2）岗位分析为公司人员的招聘录用提供了明确的标准。

岗位分析的重要成果之一的职务说明书中一项必备内容就是岗位任职资格条件，这些条件既是岗位评价的重要参考要素，又是该岗位人员空缺时设计招聘要求的基础。

3.1.3岗位分析的内容

对YS公司进行的岗位分析其具体内容主要包括以下几个方面。

一是任务分析，二是人员分析，三是方法分析。

主要包括以下内容：

（1）岗位基本信息。

包括岗位名称、岗位工作编号、汇报关系、直属主管、所属部门、工资等级、工资标准、所辖人数、工作性质、工作地点、岗位分析日期、岗位分析人等等。

（2）工作职责。

制定岗位的工作内容，指出工作做什么、应该怎么做、和为什么这样做。

确定工作岗位的责任，区分出管理责任和非管理责任。

管理责任主要包括指导监督责任、内外部协调责任、组织人事责任、决策责任等，非管理主要包括保护工作工具和设施的责任、与其他人员合作的责任等。

（3）对应的考核标准。

包括定量和定性的标准，定量标准如工作能力和工作成果一般用分数作为标度，定性标准如对员工性格的描述。

（4）任职资格。

包括岗位要求的工作经验、智力水平、技能要求、体力要求以及其他心里素质要求。

（5）工作环境和危险性。

分析工作环境需要考虑的因素有：

室内、室外、时间限制、温度变化、通风、炎热、寒冷、整洁程度等。

分析危险性是需要考虑的因素有：

实力衰弱、突然死亡、职业病、心里压力、过度刺激、残疾等、

（6）特殊要求。

对生理要求主要包括健康状况、力量和体力、运动的灵活性、感觉器官的灵敏度等等的特殊要求。

对心理要求主要包括观察能力、集中能力、记忆能力、理解能力、学习能力、解决问题的能力、创造性、数学计算能力、语言表达能力、决策能力、特殊能力、性格、气质、兴趣爱好、态度、事业心、合作性、领导能力等等的特殊要求。

（7）工作评价。

按照一定的标准对工作的性质、强度、责任、复杂性及所需资格条件等关键因素的程度差异，进行综合的评价，对公司各类岗位工作定量化、价值化。

3.2岗位分析在招聘配置上的结果运用

岗位分析在招聘配置上的结果运用主要有以下几个方面：

（1）明确的岗位设置、进行定编定员配置

在公司既定发展战略的指导下，进行公司的组织结构的设计以及职能的分解，根据需要设置岗位，确定工作的编制，从空间和时间上科学地界执行岗位工作的具体工作人员，进行定编定员。

降低招聘的盲目性，提高招聘数量的精确性，保证公司合理的人才数量配置，提升招聘效率，解决人才发展后继不足的问题。

（2）清晰的岗位职责、任务、定岗

在清晰界定每个部门的职能支出上，梳理各个岗位的职责及工作任务。

针对每一项职能写出其具体的每一项工作，在梳理清楚所有工作任务后，再结合每个岗位的特性，将这些工作任务分配到每一个岗位，这样就清晰界定了每一个岗位所承担的具体工作任务，这样让YS公司每一个岗位的工作负荷相对平衡。

清晰岗位所承担的职责，就能确保岗位人员做正确的事情，不仅降低失误成本，还有利于员工明确自身工作方向，看到前途，不再感到迷茫，进而对工作拥有热情，降低公司离职率，解决公司人才不断流失的问题。

（3）明确招聘规划，加大招聘投入、扩大招聘途径

通过岗位分析后，公司高层对于公司人力资源招聘规划给予足够的重视，增加招聘费用预算。

人力资源部通过新增费用，扩大招聘途径，除提升招聘效果外，更加在行业招聘中扩大了公司知名度。

人力资源招聘工作日益得到良好的进展。

3.3进行岗位分析的方法

一般公司进行岗位分析的方法有：

（1）观察法：

是工作人员在不影响被观察人员正常工作的条件下，通过观察将有关的工作内容、方法、程序、设备、工作环境等信息记录下来，最后将取得的信息归纳整理为适合使用的结果的过程。

（2）访谈法：

是访谈人员就某一岗位与访谈对象，按事先拟定好的访谈提纲进行交流和讨论。

其优点是既可以得到标准化工作信息，又可以获得非标准化工作的信息；

既可以获得体力工作的信息，又可以获得脑力工作的信息；

同时可以获取其他方法无法获取的信息，比如工作经验、任职资格等，尤其适合对文字理解有困难的人。

其不足之处是被访谈者对访谈的动机往往持怀疑态度，回答问题是有所保留，信息有可能会被扭曲。

（3）问卷调查法：

是根据工作分析的目的、内容等事先设计一套调查问卷，由被调查者填写，再将问卷加以汇总，从中找出有代表性的回答，形成对工作分析的描述信息。

问卷调查法是工作分析中最常用的一种方法。

（4）工作日志法：

是指任职者按照时间顺序详细记录下来自己的工作内容和工作过程，然后经过工作分析人员的归纳、提炼，获取所需工作信息的一种工作分析方法，又称工作活动记录表。

根据不同的工作分析目的，需要设计不同的“工作日志”格式，这种格式常常以特定的表格体现。

通过填写表格，提供有关工作的内容、程序和方法，工作的职责和权限，工作关系以及所需时间等信息。

YS公司是中小型民营企业，工作复杂，员工素质不均，对基层岗位采用工作日志法记录下员工工作的具体的技术操作流程、工作配合、交接、汇报等流程，可以方便于工作内容的调整和责任归属的确定。

对中高层岗位采用访谈法及问卷调查法结合，记录管理者日常事务工作及管理职责、工作权限等内容。

采用以上方法进行分析，可以了解到员工对于工作的看法，对于公司的要求，对于自身发展规划等信息。

把得到的这些信息用在工作分析的具体实施中，能够使工作分析更加有效和可靠。

3.4工作分析的实施

计划设计信息分析结果表述运用指导

图1工作分析流程图

整个岗位分析过程一般包括计划、设计、信息分析、结果表述与运用指导五个环节。

（1）计划工作主要是确定工作的目的与结果使用的范围，界定所要分析的信息的内容与方式，明确分析客体，选择分析样本，以保证样本的代表性与典型性；

（2）设计工作中选择人员主要从工作经验、专业知识与个性品质等来决定，并要做好时间安排以及制定好分析标准。

（3）信息分析主要做七个方面的调查，即由谁来做、做什么、何时做、在哪里做、如何做、为什么做以及为谁做。

对信息的分析、工作内容分析、工作环境分析、工作条件分析、工作过程分析。

（4）结果表述包括岗位说明书、人力资源配置。

（5）岗位说明书应用于岗位招聘要求和进行人才筛选的标准模板，人力资源配置应用于招聘数量需求的控制和调整。

3.5岗位分析执行计划

3.5.1建立岗位分析项目小组

图2项目组层级图

项目组长由YS公司总经理担任，负责岗位分析项目开展计划的审定，整个开展过程的监督，小组成员在开展过程中的业绩评定工作。

人力资源经理担任执行副组长，负责整个计划的制定，整个工作分析过程的组织实施，以及小组成员的业绩评价。

部门经理负责配合人力资源部进行本部门工作岗位分析的组织实施，在实施过程中收集意见与反馈意见，确保部门工作分析及时有效的完成。

人力资源专员具体从事岗位分析的实务，向执行副组长和部门经理提供信息，反馈工作进度。

3.5.2岗位分析的具体实施

（1）设计问卷

设计问卷问题是为让员工了解自己的内容、工作的职责、工作的性质以及基本特征等，让员工达到对工作有着充分了解的程度，这样才能做好工作，实现价值。

详见附录1。

（2）工作日志的导入

用工作日志法的目的是：

考量一项主要工作任务的平均完成时间，评价公司整体的反应速度和工作效率；

考量部门与部门之间沟通是否高效流畅；

考量整个业务流程繁琐程度，是否可以简化以提高工作效率；

结合员工的调查问卷，进行问题分析；

人力资源部将对每个岗位的工作饱和度、工作流程进行考量、从而提高非业务部门、人员对业务部门的支持。

参见附录2。

3.5.3工作分析的人员以及时间安排

所有部门经理

会前准备好整个项目计划书，及各种调查问卷，并对相关内容进行意见征询，根据实际情况进行微调。

1周

公司所有骨干员工

同时根据调查问卷确定一批对象访谈前人事经理负责对人力资源部成员就访谈目的、技巧、注意事项等内容进行培训；

通过访谈，同时对员工的满意度做个侧面的调查。

1—2周

人力资源部

设计标准岗位说明书模板；

完成部门职责，岗位说明书的撰写。

公司所有高管

就部门职责，结合人力资源部的总结报告提修改意见。

图3工作分析时间安排图

整个工作分析的时间约为6周，45天之内完成。

3.5.4编订职位说明书

职务说明书是根据岗位分析得到的工作资料而对工作的职务、条件以及责任的描述作成的正式文件。

它的目的是在某些条件下，确认工作的职责，并说明工作的范围和内容。

它包括了对这职位的任务、所需要的责任跟工作环境。

每个岗位都制作出职务说明书，这样才能使工作岗位之间的内容与职责更加明确，提高工作效率。

以人事主管岗位为例制定出职务说明书详细参加附录3

3.5.5招聘职位发布

依据职位说明书范本，在各大招聘网站、本行业论坛、政府行业网站、当地人才市场等招聘渠道上发布招聘需求，公司的招聘岗位信息清晰、完整，应聘者数量和质量有效增加，人才筛选的准确性和高效性提升到了较高水平。

4工作分析在YS这类企业中的应用经验

YS公司做为中小保健服务型民营企业，人力资源管理往往比较混乱。

在实际管理过程中，绝大部分这类企业管理者满足于工作能够开展和着眼于人员的数量的增加，对工作分析这项基础性的工作没给予应有的重视，不明白工作分析的支持作用，对各个职位没有详细、清晰的规定，在设置职位时，普遍存在职责不清、分工不明、权力与责任相分离、工作与利益相脱节等现象。

通过对YS公司人力资源管理工作进行工作分析，制定出了职务说明书和招聘配置标准，人力资源管理中存在的问题也得到相应的解决。

公司制定出了长远的人力资源规划，人员招聘的依据清晰，工作岗位的内容与职责明确，公司员工工作质量得到保证、工作效率得到提升、自身的工作能力也能到提高，公司的整个工作也变得流畅，流程变得有序。

公司的竞争力得到提升，组织变得更具有凝聚力。

可见，对YS这类企业进行工作分析的工作，能够克服企业工作中存在的问题，对企业的发展有着重大的意义。