来伊份员工发展管理制度0105Word文档格式.docx
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2011-01-01
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生效日期
1.0
第一版本
版本:
V1.0
目
录
第一章
总
则
3
第一条总则
第二章
相关组织职责
第二条相关组织职责
第三章
员工发展概述
第四章
后备人才管理
7
第四条后备人才管理的定义
第五条接班人的选拔标准
第六条员工晋升标准
12
第七条提名岗位接班人
14
第八条接班人评审确定
第九条接班人发展计划的制定
第十条岗位接班人计划管理
15
第十一条接班人确认评审
第五章
胜任力模型
第十二条胜任力模型的基本概念
第十三条胜任力模型的建立
第十四条能力分类
第十五条评估&
更新员工能力
第六章
附则
16
第十六条附则
附录
附件一:
《人评会初审评估表》
附件二:
《人才评审会成员图》
17
附件三:
《人评会初审评估报告》
18
附件四:
《人评会述职报告》(详见《员工晋升述职报告》)
19
附件五:
《人评会终审评估表》
20
附件六:
《接班人计划执行跟进表1》
21
附件七:
《接班人计划执行跟进表2》
22
附件八:
《接班人计划执行跟进表3》
23
第一章总
则
第一条总则
(一)目的
1.为充分、合理、有效地利用公司内部人力资源,实现公司人力资源需求和员工个人职业生涯发展之间的平衡和匹配;
2.对人力资源的开发和管理进行深化与发展,使公司人才得到充分的成长和提高;
3.规划公司员工的职业生涯发展,促进员工与组织共同进步。
(二)范围
本办法适用于上海来伊份股份有限公司及所有下属子公司。
第二章相关组织职责
第二条相关组织职责
(一)
公司成立人才评审委员会(以下简称人评会),主要由中心、部门负责人及人力行政中心等主要成员组成;
招聘&
人事管理部员工发展专员负责人才评审的日常组织工作。
(二)
员工的直属上级为其职业发展辅导人,如果员工转换部门或变动工作岗位,则新的直属领导为其辅导人。
(三)
员工职业发展专员需对员工发展计划的执行情况进行每月跟进及反馈。
第三章员工发展概述
第三条
员工发展概述
(一)员工发展的定义:
是指员工制定职业目标、确定实现目标的手段的不断发展的过程。
(二)公司设置职级体系,共分为5个层级,19个职级,6大职类,具体如下:
层级
职级等级
管理类(M)
运营管理/销售类(S)
技术(T)
专业类(P)
作业类(O)
后勤类(H)
(三)根据《职级体系》,员工职业发展分为层级发展和职级发展两类,具体类别及评估频率如下:
名称
定义
路径示例
评估频率
晋升标准
层级发展
1、员工从技术类、专业类、作业类及后勤类向管理类或营运管理类转型,从事某方面的管理工作,带领团队完成目标;
2、员工在管理类或营运管理类的层级上有所晋升,负责更大规模的团队或具有更大的职位责任。
员工(L1层级)
主管(L2层级)
正(副)经理(L3层级)
正(副)总监(L4层级)
正(副)总裁(L5层级)
根据发展需求,每月15-20日开展评定工作
参照第四章第六条
职级发展
员工因为绩效优异、达到或超过本岗位胜任力要求,在同岗位职责或管理范围不产生变化的基础上,晋升为高级岗位,享受新职级薪酬福利标准。
①业务类职级发展(包括管理类、运营管理/销售类、专业类、后勤类等职务),如:
专员/主管/经理
高级专员/高级主管/高级经理
②技术类职级发展:
助理工程师
工程师
高级工程师
主任工程师
高级主任工程师
L1、L2职级晋升申请时间为每年两次,分别为2月、7月,晋升述职评定时间为每年3月和8月,生效日期为每年4月及9月;
L3以上人员每年评定一次,申请时间为2月,晋升述职评定时间为3月,生效日期为4月。
(四)员工发展实行直线上级提名制,根据规定时间,操作流程如下:
(五)具体作业标准如下:
步骤
作业说明
1
直线上级评估及提名
1、直线上级根据员工表现,进行综合评估,评估共分为五项:
绩效、潜力、胜任力、风险、弱点,在综合评定达到标准后(具体标准参见第四条)向招聘&
人事管理部提出申请。
2、招聘&
人事管理部根据被提名者的目标级别,组织召开人评会。
3、如为职级发展,则由招聘&
人事管理部统一发出评估通知,各部门/中心/子公司完成评估后,由招聘&
人事管理部安排统一评估时间。
4、对于潜力、胜任力的总评以保守评估为原则,风险及弱点以高估原则。
2
人评会初审
1、招聘&
人事管理部准备各项会议资料,包括:
被提名人简历、一年的绩效成绩、行政奖惩记录、被提名人评估资料、人评会初审评分表、晋升标准等。
2、由提名人做提名原因及评估概述,向人评会成员介绍被提名人员信息,包括如下内容:
年龄、性别、学历、入司前工作经验、入司时间、绩效表现及主要成绩、潜力评价、胜任力评价、风险评价、弱点评价等各项信息,如有员工开发计划需报告员工开发计划完成情况。
3、人评会成员根据提报信息比对晋升标准作综合评估,评估内容包括:
晋升标准符合情况、九宫图级别、是否出具保守意见(详见附件一《人评会初审评估表》)。
4、招聘&
人事管理部根据人评会成员评估成绩计算总分(详见附件二《人才评审会成员图》),各部门提名人员,总分达到标准分的前15%视为该部门通过初审人员。
5、招聘&
人事管理部确定终审时间,并通知被提名人准备述职资料。
3
人评会终审
人事管理部准备各项会议资料,在初审资料的基础上,增加人评会初审评估报告(详见附件三《人评会初审评估报告》)。
2、由被提名人做述职报告,报告至少包括如下内容:
人事信息概述(包含年龄、学历、婚姻状况、家庭状况、入司前工作经验、入司时间等)、历史工作回顾总结、目前岗位后备人才计划报告、新岗位职责理解及年度目标理解、担任新岗位后的半年工作规划及计划、个人胜任力评估汇报、职业发展目标、根据胜任力及职业发展目标设定职业发展计划(详见附件四《人评会述职报告》)。
2、人评会成员根据述职报告内容提问或给出其个人发展意见。
3、人评会成员评估,包括:
述职报告务实性、晋升标准符合情况、是否出具保留意见、员工发展意见。
5、招聘&
人事管理部根据人评会成员评估成绩计算总分(权重计算参照附件二《人才评审会成员图》),总分达到最低标准分后视为通过终审。
6、招聘&
人事管理部通告评审最终成绩,并组织安排具体人事流程。
4
晋升面谈及制定员工开发计划
1、无论是否通过终审,均由直线上级及HR组织面谈,具体包括:
初审及终审各成员意见、如通过晋升则设定对未来新职位或职级工作目标期许、未来三个月工作计划安排、设定员工开发计划、薪酬福利调整说明(如有调整);
如未通过终审,则针对评审意见及员工胜任力情况帮助其安排发展计划;
2、员工开发计划可由如下组成:
内部培训、外部培训、挑战性任务、轮岗、参加专项会议、带教指导、在职培训(OJT),计划拟定完毕后在SAP-HCM系统予以维护。
5
人事异动流程
由被提名人直线上级在SAP-HCM系统中提报人事异动流程,根据公司审批规则完成审批。
6
人事公告
在人事异动流程审批完毕后,由招聘&
职业发展部发布人事异动公告,注意事项如下:
1、如为层级发展,应说明新岗位名称,原岗位代理人、生效日期。
2、如果职级发展,应说明职级名称、生效日期。
7
员工开发计划跟进
人事管理部每月跟进员工开发计划执行情况并予以记录,如有计划调整,及时指导直线上级修订完毕。
2、每年年中及年末公司管理年会向公司管理层公布员工开发计划完成情况。
第四章后备人才管理
第四条后备人才管理的定义
(一)定义:
后备人才即为关键岗位的接班人,后备人才管理即为从选拔接班人,到指定接班人发展机会,最后确认接班人能够胜任该关键岗位的整个过程。
(二)关键岗位:
各中心负责人岗位、各部门负责人岗位及所有关键用户均为关键岗位。
第五条接班人的选拔标准
员工直线上级根据员工表现,分别从员工绩效、潜力、胜任力、风险、弱点五个方面进行综合评估,具体评估维度及标准如下:
(一)绩效
绩效级别
对应评估日起前一年度平均分
(月度考核12次,季度考核4次,年度考核1次)
A+
≥95分
A
[85,95)
B
[75,85)
C
[60,75)
D
<60
(二)潜力
潜力包含志向、思辨能力、情商、学习领悟能力及形象气质五个方面,评估等级为五级,具体如下:
潜力:
是指存在于个人潜意识中(具体可指心脑、体能方面)的巨大潜能。
一个人要实现自己的职业生涯目标,干出一番惊天动地的事业,须在树立自信,明确目标的基础上,进一步调整心态,开发潜能。
NO.
指标名称
级别
评估标准
志向(理想、目标、追求)
弱
对自己的未来志向无规划,没有个人职业目标、业务成长计划,同时不愿意接受他人帮助,信念有待提升。
较弱
按部就班工作,对自己的未来志向不清晰,需借助他人帮助才能实施。
中
对自己的未来志向有所规划,基本能一步一个脚印朝着规划方向发展。
较强
在某一方面决心有所作为,通过自身不懈努力后顺利达成预定目标。
强
志向远大,能力卓越,并能通过自身行为感染他人积极向上。
思辨能力
逻辑思维能力差,表达不清,无法认清事务本质,工作往往需要细致指导方能完成。
常规工作能够在标准程序中完成,但稍有变动边无法操作,逻辑能力较差,能用通俗但不精练的语言描述事务。
对常规事务有较强的思维能力,能够较清楚的表达自己的意愿或描述事务情况,但无敏捷的思维处理突发或新事务。
思维成熟、判断准确,考虑问题较理智,能够快速认清事务的本质并寻找解决方案,有良好的表达能力,让团队中他人清楚的知道其所表达的信息。
具有不同寻常的思辩能力,反映迅速、敏捷,特别是当面对复杂问题时,往往表现出不同寻常的逻辑能力,能够顾全企业各方利益,寻找最佳解决方案。
同时表达及沟通能力极强,能够感染他人为之奋斗。
情商
自我意识差,无确定的目标,也不打算付诸实践,严重依赖他人,处理人际关系能力差,生活无序、无责任感、爱抱怨。
自己的目标不明确,善于原谅他人,能应付较轻的焦虑情绪,把自尊建立在他人认同的基础上,缺乏坚定的自我意识,人际关系较差。
人系关系一般,通常情况下具有坚定的自我意识,但有时受他人影响、缺乏自信。
是负责任的“好”公民,有独立人格,比较自信而不自满,具有较好的人际关系,能应对大多数的问题,不会有太大的心理压力。
尊重他人人权和人格尊严,不将自己的价值观强加于他人,对自己有清醒的认识,能承受压力,自信而不自满,人际关系良好,和朋友或同事能友好相处。
学习领悟能力
求知欲望差,学习主动性和主观能动性差,对上级指令领悟缓慢,需要多次细致指点方能开展工作,但结果有时还不令人满意。
求知欲望一般,在有强烈外压时才能够开展学习,学习后的内容在工作中无法完全得以应用;
在上级的细心帮助下,能够开展工作,但不能举一反三,工作成效一般。
对于新事务及新方法有主动学习的意愿,面对复杂或新课题时,能够自我寻找解决方案;
对于上级指令能够执行到位。
求知欲望强烈,善于探索新方法解决工作中的问题,并能够举一反三或帮助他人解决工作难题;
但面对上级指令时,能够一点就通,出色完成工作任务。
有不同寻常的学习能力,知识面广阔,对于各类问题均由自己的独到见解,当上级下达指令时,能够灵活思考,寻找最有效的工作方法,有时对上级指令的应当性提出有效建议,保障工作开展的有效性。
形象气质
不注重仪容仪表,言谈举止粗鲁,精神萎靡,着装欠佳,影响他人工作情绪。
仪容仪表较差,对自身形象无过多要求,需通过他人帮助才能有所改观。
仪容仪表一般,言谈举止偶有不恰当之处,精神面貌、着装搭配有待提升。
仪容仪表有所修饰,大部分情况下能做到言谈举止端正,精神面貌良好,着装搭配得当。
相貌端庄,言谈举止优雅,精神面貌佳,着装得体,气质良好,能成为他人形象典范。
(三)胜任力
胜任力包含基础能力、领导能力、专业能力三个方面,评估等级为五级,具体如下:
胜任力:
是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中绩优者所具备的可以客观衡量的个体特征及由此产生的可预测的、指向绩效的行为特征。
NO
专业胜任力
专业知识掌握度差,无法胜任完成上级布置工作,需借助他人帮助。
具有工作所需的最低限度基础专业知识,但技术熟练程度有待提升。
较好地掌握专业技能的操作方法,能胜任完成各项基础工作。
具有优秀的专业知识与娴熟的专业技能,并有综合运用能力和灵活的方法,常能指导别人工作。
具有工作所需的权威性知识和卓越的相关技能,在工作方面享有权威。
领导能力
无领导方法及措施,只能依靠权力管理他人,缺乏逻辑能力及人际关系能力,不能关注团队成长,对业务的开展无主导作用。
领导能力较弱,通过人情管理团队,但能够遵守公司规章制度。
懂得管理理论及方法,能够指导下属工作,有良好的逻辑思维能力及较强的专业能力。
具备领导者的特质,优秀的逻辑能力,对于复杂的事务能够迅速把握本质并带领团队高效解决,具备强烈的创新精神,团队成员有很高的成就感,同时熟悉外部环境,从而把握并调整工作方向。
杰出的领导者,具备非常强的影响力,团队成员均以其作为精神核心,具有远见卓识的特质,每次均带领团队创造优异成绩。
基础能力
工作散漫,主动性差,没有学习动力及成长意向,工作结果经常偏离目标。
在上级要求时,能够完成任务,但缺乏主动性,不善于思考,仅仅只能操作基础工作。
工作较主动,具备应有的职业素养,遵守公司制度,能完成工作中的常规任务。
工作积极,能够思考工作中未来可能发生风险并采取措施予以规避,在面对复杂问题时能够主动寻找工作方面解决,团队协作良好。
日常表现突出,是核心骨干,认真负责,不仅能够出色完成本职任务,还热心帮助他人;
思维敏捷,为人热诚开朗,面对不同意见时能够虚心听取,不断改进,是同事学习的榜样。
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