项目管理经验总结文档格式.docx
- 文档编号:20566535
- 上传时间:2023-01-24
- 格式:DOCX
- 页数:17
- 大小:30.63KB
项目管理经验总结文档格式.docx
《项目管理经验总结文档格式.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《项目管理经验总结文档格式.docx(17页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
项目整体管理项目运行过程中还包括很多内容,例如项目环境管理、项目信息管理、项目合同管理、项目职业健康安全管理、项目法律管理等等。
项目管理的5大过程:
启动过程组。
获得授权,定义一个新项目或现有项目的一个新阶段,正式开始该项目或阶段的一组过程。
规划过程组。
明确项目范围,优化目标,为实现目标而制定行动方案的一组过程。
执行过程组。
完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。
监控过程组。
跟踪、审查和调整项目进展与绩效,识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。
收尾过程组。
为完结所有过程组的所有活动以正式结束项目或阶段而实施的一组过程。
以上几个过程组在整个项目期间不是相互独立的,而是相互联系,相互影响,相互重叠的。
项目干系人是指积极参与项目或其利益可能受项目实施或完成的积极或消极影响的个人或组织(如客户、发起人、执行组织或公众)。
干系人也可能对项目及其可交付成果和项目团队成员施加影响。
因此要让客户和其他干系人参与启动过程,通常能提高他们的主人翁意识,使他们更容易接受可交付成果,更容易对项目表示满意。
四、项目管理过程组与知识领域表
知识领域
启动过程组
规划过程组
执行监控组
监控过程组
收尾过程组
项目整合管理
制定项目章程
制定项目管理计划
指导与管理项目执行
监控项目工作
实施整体变更控制
结束项目或阶段
项目范围管理
收集需求
定义范围
创建工作分解结构
核实范围
控制范围
项目时间管理
定义活动
排列活动顺序
估算活动资源
估算活动持续时间
制定进度计划
控制进度
项目成本管理
估算成本
制定预算
控制成本
项目质量管理
规划质量
实施质量保证
实施质量控制
项目人力资源管理
制定人力资源计划
组建项目团队
建设项目团队
管理项目团队
项目沟通管理
识别干系人
规划沟通
发布信息
管理干系人期望
报告绩效
项目风险管理
规划风险
识别风险
实施定性风险分析
实施定量风险分析
规划风险应对
监控风险
项目采购管理
规划采购
实施采购
管理采购
结束采购
通过“项目管理过程组与知识领域表”可以非常明确的看到在项目的各个过程组分别需要做哪些管理工作。
第二章、项目经理
一、项目经理定义
从职业角度,是指企业建立以项目经理责任制为核心,对建设工程实行质量、安全、进度、成本、环保管理的责任保证体系和全面提高工程项目管理水平设立的重要管理岗位;
从从业角度,指受企业法人代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者,是企业法定代表在工程项目上的代表人,是项目的管理者,他们是项目的核心人物,也是项目成功的关键。
二、项目经理能力要求
项目经理的能力要求既包括“软”的方面——个性因素,也包括“硬”的方面——管理技能和技术技能。
个性因素
项目经理个性方面的素质通常体现在他与组织中其他人的交往过程中所表现出来的理解力和行为方式上。
素质优秀的项目经理能够有效理解项目部其他人的需求和动机并具有良好的沟通能力。
它又包括以下几个方面的内容:
1、号召力:
也就是调动各种情况的下属工作积极性的能力。
2、交流能力:
也就是有效倾听、劝告和理解他人行为的能力。
能够听取最基层、最原始的声音,特别是群众的反对声音。
3、应变能力:
灵活、耐心和耐力。
对于各种突发情况能够在第一时间找到最合适的处理办法,并着手进行解决,维护公司名誉,降低公司损失。
4、对政策高度敏感:
每个项目的管理都与市场的变化和相关政策的变化息息相关的,而每个市场信息和政策的变化比如材料价格调整都有可能导致项目的某个或全部目标的变化。
所以项目经理必须对政策具有高度的敏感,才能适应现代项目管理的发展的要求。
5、性格要求:
项目经理还必须自尊、热情,充满激情、充满活力。
管理技能
首先要求项目经理把项目作为一个整体来看待,只有对总体环境和整个项目有清楚的认识,项目经理才能制定出明确的目标和合理的计划。
具体包括:
1、计划能力:
为了实现项目的既定目标,对未来项目实施过程进行规划、安排的活动。
包括工期计划、投资计划、质量标准计划、劳动力计划、机械使用计划、物资供应计划等等。
2、组织能力:
这里所说的项目经理必须具备的组织能力是指为了使整个施工项目达到它的既定的目标,使全体参加者经分工与协作以及设置不同层次的权力和责任制度而构成的一种人的组合体的能力。
3、目标定位能力:
目标定位只有准确、合理才能使整个项目的管理有一个总方向,才能让项目向着准确、合理的方向发展。
4、对项目的整体意识
5、处理项目部与外界之间关系的能力:
外界与项目有关的部门有参建方(业主、监理、设计)、上级主管部门、当地税务、财政、保险、政府、执法等只有处理好、理顺好项目部与这些外界之间的关系才能使工程顺利进行。
6、授权能力:
也就是要使项目部成员共同参与决策,而不是那种传统的领导观念和领导体制。
这样才能以德服人,决策更得民心、更具有说服力,也更科学、更全面。
技术技能
技术技能是指理解并能熟练从事某项具体活动,特别是包含了方法、过程、程序或技术的活动。
优秀的项目经理应具有该项目所要求的相关技术经验或知识。
技术技能包括在具体情况下运用管理工具和技巧的专门知识和分析能力。
1、使用项目管理工具和技巧的特殊知识:
项目经理必须掌握现代管理方法和技术手段综合运用,比如决策技术、网络计划技术、系统工程、价值工程、目标管理和看板管理等,在施工管理过程中实施动态控制,才能使项目圆满的完成,并最终达到既定的项目目标。
2、相关的专业知识:
环保方面的专业知识,以及诸如建筑经济、技术经济、概预算等方面的经济知识和经济法、合同法等方面的法律知识。
3、计算机应用能力:
作为一个施工项目的项目经理就必须掌握一定的计算机应用能力,比如建筑制图、文字处理、数据库等,才能与时代相适应。
4、相关的项目知识:
项目经理还应了解相关的项目知识,并理解项目的方法、过程和程序,只有具备了这些较为全面的知识后,才能在项目的管理过程中灵活应用各种管理技术。
5、健康的身体和丰富的实践经验:
项目经理将肩负沉重压力,因此应具有健康的体魄。
同时项目经理是亲临第一线的指挥官,要随时处理项目运行中发生的各种问题,因此应具有丰富的项目实践经验,才能对施工现场出现的各种问题迅速作出处理决定。
三、项目经理的职责要求
项目经理首要职责是在预算范围内按时优质地领导项目小组完成全部项目工作内容,并使客户满意。
这一项基本职责是检查和衡量项目经理管理成败、水平高低的基本标志。
除了首要职责之外,还有以下工作职责:
1、制定项目阶段性目标和项目总体控制计划项目总目标一经确定,项目经理的职责之一就是将总目标分解,划分出主要工作内容和工作量,确定项目阶段性目标的实现标志如形象进度控制点等。
2、组织精干的项目管理班子这是项目经理管好项目的基本条件,也是项目成功的组织保证。
3、及时决策项目经理需亲自决策的问题包括实施方案、人事任免奖惩、重大技术措施、设备采购方案、资源调配、进度计划安排、合同及设计变更、索赔等。
4、履行合同义务,监督合同执行,处理合同变更项目经理以合同当事人的身份,运用合同的法律约束手段,把项目各方统一到项目目标和合同条款上来。
5、做好项目部的思想政治工作。
6、协助公司完成项目的检查、鉴定和评奖申报工作。
7、负责协调处理项目部的内部与外部事项。
8、完成领导交办的其它工作,如实向上级反应情况。
第三章、项目启动与计划阶段工具
一、制定项目章程
制定项目章程是制定一份正式批准项目或阶段的文件,并记录能反映干系人需要和期望的初步要求的过程。
它在项目执行组织与发起组织(或客户,如果是外部项目的话)之间建立起伙伴关系。
项目章程的批准,标志着项目的正式启动。
在项目中,应尽早确认并任命项目经理,最好在制定项目章程时就任命,最晚也必须在规划开始之前。
项目经理应该参与制定项目章程,因为该章程将授权项目经理在项目活动中使用组织资源。
制定项目章程的依据有:
项目工作说明书、商业论证、合同、事业环境因素、组织过程资产等,在通过专家判断、项目管理方法论、项目选择方法等,最终制定出项目章程。
其中,项目工作说明书是对项目所需交付的产品或服务的叙述性说明,他具体包括:
业务需要、产品范围描述、战略计划等内容。
二、制定项目初步范围说明书
项目范围说明书确定了项目范围,用以界定项目外围边界。
以项目章程、工作说明书、环境和组织因素、组织过程资产等为依据,通过项目管理方法论、项目管理信息系统、专家判断等方法来制定的。
主要内容包括:
1、项目和范围的目标;
2、产品或服务的需求和特性;
3、项目的需求和可交付物;
4、产品验收的标准;
5、项目的边界;
6、项目约束条件;
7、项目假设;
8、最初的项目组织;
9、最初定义的风险;
10、进度里程碑;
11、对项目工作的初步分解;
12、初步的量级成本估算;
13、项目配置管理的需求;
14、审批要求等。
三、制定项目管理计划
项目管理计划就是对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动编制成文件。
项目管理计划确定了执行、监视、控制和结束项目的方法与方式。
项目管理计划是以项目章程、其他规划过程的输出、事业环境因素、组织过程资产等为依据,并通过专家判断等方法进行编制。
项目管理计划内容包括:
1、项目所选用的生命周期以及各阶段将采用的过程;
2、项目管理团队进行“剪裁”的结果;
3、如何执行工作以实现项目目标;
4、一份变更管理计划,用来明确如何对变更进行监控;
5、一份配置管理计划,用来明确如何开展配置管理;
6、如何维护绩效测量基准的严肃性;
7、干系人的沟通需求和适用的沟通技术;
8、为处理未决事宜和制定决策所需开展的管理层重点审查,以便审查相关内容、涉及程度和时机把握等。
第四章、项目实施与监控阶段阶段
一、指导与管理项目执行
指导与管理项目执行是为实现项目目标而执行项目管理计划中所确定的工作的过程。
指导与管理项目执行是以项目管理计划、批准的变更请求、事业环境因素、组织过程资产等为依据,通过专家判断、项目管理信息系统等方法,得出可交付成果、工作绩效信息、变更请求、项目管理计划(更新)、项目文件(更新)等信息。
具体活动包括:
1、开展活动来实现项目要求;
2、创造项目的可交付成果;
3、配备、培训和管理项目团队成员;
4、获取、管理和使用资源,包括材料、工具、设备与设施;
5、执行已计划好的方法和标准;
6、建立并管理项目团队内外的项目沟通渠道;
7、生成项目数据(如成本、进度、技术和质量进展情况,以及状态数据),为预测提供基础;
8、提出变更请求,并根据项目范围、计划和环境来实施批准的变更;
9、管理风险并实施风险应对活动;
10、管理卖方和供应商;
11、收集和记录经验教训,并实施批准的过程改进活动。
二、监控项目工作
监控项目工作是跟踪、审查和调整项目进展,以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。
主要包括监督和控制两方面的工作,监督包括收集、测量和发布绩效信息,分析测量结果和预测趋势,以便推动过程改进。
持续的监督使项目管理团队能洞察项目的健康状况,并识别需特别关注的任何方面。
控制包括制定纠正或预防措施或进行重新规划,并跟踪行动计划的实施过程,以确保它们能有效解决问题。
监控项目工作是以项目管理计划、绩效报告、事业环境因素、组织过程资产等为依据,通过专家判断等方法进行编制,得出变更请求、项目管理计划(更新)、项目文件(更新)等信息。
主要工作包括:
1、把项目的实际绩效与项目管理计划进行比较;
2、评估项目绩效,决定是否需要采取纠正或预防措施,并推荐必要的措施;
3、识别新风险,分析、跟踪和监测已有风险,确保全面识别风险、报告风险状态,并执行适当的风险应对计划;
4、在整个项目期间,维护一个准确并及时更新的信息库,来反映项目产品及相关文件的情况;
5、为状态报告、进展测量和预测提供信息;
6、做出预测,来更新当前的成本与进度信息;
7、在已批准的变更实际发生时,监督其实施情况。
三、实施整体变更控制
实施整体变更控制是审查所有变更请求,批准变更,并管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更的过程。
主要变更内容包括:
1、对规避整体变更控制的因素施加影响,确保只有经批准的变更才能付诸执行;
2、迅速地审查、分析和批准变更请求。
必须迅速,因为延误决策时机可能给时间、成本或变更的可行性带来不利影响;
3、管理已批准的变更;
4、仅允许经批准的变更纳入项目管理计划和项目文件中,以此维护基准的严肃性;
5、审查已推荐的全部纠正措施和预防措施,并加以批准或否决;
6、协调整个项目中的各种变更(如建议的进度变更往往也会影响成本、风险、质量和人员配备);
7、完整地记录变更请求的影响。
所有变更请求都必须以书面形式记录,并纳入变更管理和/或配置管理系统中。
变更请求得到批准后,可能需要编制新的(或修订的)成本估算、活动排序、进度日期、资源需求和风险应对方案分析。
第五章、项目评估收尾阶段
结束项目或阶段是完结所有项目管理过程组的所有活动以正式结束项目或阶段的过程。
在结束项目时,项目经理需要审查以前各阶段的收尾信息,确保所有项目工作都已完成,确保项目目标已经实现。
由于项目范围是依据项目管理计划来考核的,项目经理就需要审查该文件,确保在项目工作全部完成后才宣布项目结束。
如果项目在完工前就提前终止,结束项目或阶段过程还需要制定程序,来调查和记录提前终止的原因。
在该阶段需要进行的主要活动有:
为达到阶段或项目的完工或退出标准所必需的行动和活动;
为向下一个阶段或向生产和/或运营部门移交项目的产品、服务或成果,所必需的行动和活动;
为收集项目或阶段记录、审核项目成败、收集经验教训和存档项目信息(供组织未来使用)所必需的活动等。
第六章、工作结构分解(WBS)
一、定义
项目工作结构分解就是将项目可交付成果和项目工作分解为较小的、更易于管理的组成部分的过程。
二、WBS的主要用途
WBS是一个描述思路的规划和设计工具。
它帮助项目经理和项目团队确定和有效地管理项目的工作。
他的主要作用有:
1、WBS是一个清晰地表示各项目工作之间的相互联系的结构设计工具。
2、WBS是一个展现项目全貌,详细说明为完成项目所必须完成的各项工作的计划工具。
3、WBS定义了里程碑事件,可以向高级管理层和客户报告项目完成情况,作为项目状况的报告工具。
4、WBS防止遗漏项目的可交付成果。
5、WBS帮助项目经理关注项目目标和澄清职责。
6、WBS建立可视化的项目可交付成果,以便估算工作量和分配工作。
7、WBS帮助改进时间、成本和资源估计的准确度。
8、WBS帮助项目团队的建立和获得项目人员的承诺。
9、WBS为绩效测量和项目控制定义一个基准。
10、WBS辅助沟通清晰的工作责任。
11、WBS为其他项目计划的制定建立框架。
12WBS帮助分析项目的最初风险。
三、WBS创建方法及要求
创建WBS是指将复杂的项目分解为一系列明确定义的项目工作并作为随后计划活动的指导文档。
WBS的创建方法主要有以下两种:
1类比方法。
参考类似项目的WBS创建新项目的WBS。
2自上而下的方法。
从项目的目标开始,逐级分解项目工作,直到参与者满意地认为项目工作已经充分地得到定义。
该方法由于可以将项目工作定义在适当的细节水平,对于项目工期、成本和资源需求的估计可以比较准确。
创建WBS时需要满足以下几点基本要求:
1、某项任务应该在WBS中的一个地方且只应该在WBS中的一个地方出现。
2、WBS中某项任务的内容是其下所有WBS项的总和。
3、一个WBS项只能由一个人负责,即使许多人都可能在其上工作,也只能由一个人负责,其他人只能是参与者。
4、WBS必须与实际工作中的执行方式一致。
5、应让项目团队成员积极参与创建WBS,以确保WBS的一致性。
6、每个WBS项都必须文档化,以确保准确理解已包括和未包括的工作范围。
7、WBS必须在根据范围说明书正常地维护项目工作内容的同时,也能适应无法避免的变更。
8、WBS的工作包的定义不超过40小时,建议在4-8小时。
WBS的层次不超过10层,建议在4-6层。
四、WBS创建过程
项目组内创建WBS的过程是:
1、得到范围说明书或工作说明书。
2、召集有关人员,集体讨论所有主要项目工作,确定项目工作分解的方式。
3、分解项目工作。
如果有现成的模板,应该尽量利用。
4、画出WBS的层次结构图。
WBS较高层次上的一些工作可以定义为子项目或子生命周期阶段。
5、将主要项目可交付成果细分为更小的、易于管理的组分或工作包。
工作包必须详细到可以对该工作包进行估算(成本和历时)、安排进度、做出预算、分配负责人员或组织单位。
6、验证上述分解的正确性。
如果发现较低层次的项没有必要,则修改组成成分。
7、建立一个编号系统。
8、随着其他计划活动的进行,不断地对WBS更新或修正,直到覆盖所有工作。
五、WBS的检验标准
检验WBS是否定义完全、项目的所有任务是否都被完全分解主要依据以下标准:
1、每个任务的状态和完成情况是可以量化的。
2、明确定义了每个任务的开始和结束。
3、每个任务都有一个可交付成果。
4、工期易于估算且在可接受期限内。
5、容易估算成本。
6、各项任务是独立的。
第七章、项目风险管理
项目风险管理是指通过风险识别、风险分析和风险评价去认识项目的风险,并以此为基础合理地使用各种风险应对措施、管理方法技术和手段,对项目的风险实行有效的控制,妥善的处理风险事件造成的不利后果,以最少的成本保证项目总体目标实现的管理工作。
项目风险管理的原则
项目风险管理的首要目标是避免或减少项目损失的发生,进行项目等险管理主要遵循以下几个原则:
经济型原则。
风险管理人员在制定风险管理计划时应以总成本最低为总目标,即风险管理也要考虑成本。
以最合理、经济的处置方法把控制损失的费用降到最低,通过尽可能低的成本,达到项目的安全保障目标,这就是要求风险管理人员对各种效益和费用进行科学的分析和严格核算。
“二战”原则。
即战略上蔑视而战术上重视的原则。
对于一些风险较大的项目,在风险发生之前,对风险的恐惧往往会造成人们心里和精神上的不安,这种忧虑心理会严重影响工作效率并阻碍积极性,这时应通过有效的风险管理,让大家确信项目虽然有一定的风险,但风险管理部门已经识别了全部不确定因素,并已经妥善的做出了安排和处理,这时战略上的蔑视。
而作为风向管理部门,则要坚持战术上重视的原则,即认真对待每一个风险因素,杜绝松懈麻痹。
满意原则。
不管采用什么方法,投入多少资源,项目的不确定性是绝对的,而确定性是相对的。
因此,在风险管理过程中要允许一定的不确定性,只要能达到要求,满意就行了。
社会性原则。
项目风险管理计划和措施必须考虑周围地区及一切与项目有关并受其影响的单位、个人等对该项目风险影响的要求;
同时风险管理还应充分注意有关方面的各种法律、法规,使项目风险管理的每一步骤都具有合法性。
二、项目风险管理的目的
项目风险管理的目标是控制和处理项目风险,防止和减少损失,减轻或消除风险的不利影响,以最低成本取得对项目安全保障的满意结果,保障项目的顺利进行。
项目风险管理的目标通常分成为两部分:
一是损失发生前的目标,二是损失发生后的目标,两者构成了风险管理的系统目标。
风险识别的过程:
风险识别过程描述发现风险、确认风险的主要活动和方法。
风险识别过程可以看作是一个系统,我们可以从两个视角来描述风险识别过程:
外部视角详细说明过程控制、输入、输出和机制;
内部视角详细说明用机制将输入转变为输出的过程活动。
三、项目风险应对技巧与策略
项目风险的复杂性和变动性,对风险应对提出了更高要求。
与描述处理具体风险的方法相比,风险应对更需要创造性和协作。
应对风险时,应反复使用这两个基本组成部分。
(1)创造性。
创造性是源于原创想法的发明,既要求项目管理人员必须有创新的思维模式。
(2)协作。
协作是两个或更多有互补型技术的个人互相作用达成共识,这一认识是他们以前从未有过或可能想得到的。
规避风险,可以改变风险后果的性质、风险发生的概率或风险后果大小三个方面提出多种策略。
减轻风险。
是通过缓和或
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 项目 管理 经验总结