管理者的目标与任务文档格式.docx
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问题就变换为:
如何使邮件上的邮戳日期为3月1日。
目标确立了方法就很简单,到邮局去,工作人员给你盖上昨天的邮戳。
管理其实很简单,关键在于明确你的目标是什么,在给定目标的情况下,就是想尽一切办法达到这个目标。
没有目标,谈不上管理。
对于哪些令我们日思夜想的问题,我如何能更快地解决?
如何能以更低的代价解决?
如果置之不理又会怎样呢?
?
所有成功的公司都注定会衰败吗?
我们做这种工作的目的是什么?
为此想要达到的目标是什么?
什么是市场?
谁是顾客?
我们如何能把工作做的一天比一天好?
一、什么是管理二、管理者的任务三、管理者的目标四、管理活动
居安思危,中国的管理环境发生着巨大变化
中国管理者面临全新的管理环境
•市场经济体制逐步确立,优胜劣汰规则发挥作用
•从卖方市场变成买方市场
•资本市场有了迅猛发展,资本经营日趋重要
•全球化进程加快
•知识经济的到来
企业为什么而存在?
这是管理变革的基础,也是管理的出发点
•
为什么中国有许多企业,能够做到短暂的成功,但是往往昙花一现,不能持久。
国有的如上菱冰箱厂、秦池酒厂,私人的象巨人、三株,等等。
从企业的角度考虑,原因是什么?
在企业管理上存在哪些问题?
中国企业的一大问题是解决目标问题
企业的目标是持续成长=持续创造顾客
(长期利润+短期利润)最大化
持续成长是现代公司关注的根本问题
•50年前幸福500强有1/3已经销声匿迹
•海尔10年年均86%的增长率
•惠普公司年均20%的增长率
持续创造顾客意味着产品是卖企业的,而不是相反
卖产品是为了把企业推销出去,企业是目的,产品是手段。
企业的组织、资源、人员,并不是为了卖出某种产品而存在。
企业就象有生命的有机体,其目标是自己的长远生存与发展。
持续创造顾客意味着持续的产品和事业结构
未雨绸缪,料敌机先预测远景,即时跟踪
梯度的产品结构,在产品开发上有层次和深度
复合的事业结构,萌芽、发展、成熟、衰老、抛弃
CEO的任务:
初始概念
检验概念建立能力
价值
A时间B
1变化缓慢、资金密集的材料部门,A点可能5到10年
2软件、电子、因特网等巨变行业B点可能5年
3不同视野的目标、战略、人员、绩效测评、激励制度也不同,甚至相互冲突
动力消费
运输航空
金融服务
品个人水上船舶、摩托雪发动机制造商
欧洲、北美水陆两用飞机
中型和大型商用飞机
分销商存货融资
战斗机维护很好改型
橇喷气飞船
马来西亚、墨西哥
喷气飞机部分所有权超长距离商用飞机区域喷气飞机
商业融资、生产厂房抵滑雪登ft服务
邻位电动机车
中国、东南亚其它地区欧洲和亚洲的包租业务
押机车租赁
商业飞机保养、多种未揭示的方案
长盛不衰意味着什么?
中国历经五千年历史,最终没有分离成众多国家,为什么会这样?
•北京同仁堂历史源长,与它代表的中医治病救
人的观念有何关联?
在你的印象中,它代表什么?
•麦当劳、肯德鸡、可口可乐代表着什么?
•Lee牌牛仔裤代表什么?
企业文化对持续成长至关重要
现代组织理论之父巴纳德认为,企业是协作性组织,其稳定性和持续性的根源是文化和道德。
管理者必须找到并始终强调组织的超越个人和时代目的的长远目标。
缺乏协作的目标,协作就不能持续。
企业文化影响管理决策
计划
组织
领导
控制
跨国公司正建立什么样的文化
在当今的动荡环境下,许多跨国大公司都努力发动文化革命,如GE、IBM、ABB、固特异、施乐、美孚石油。
它们的做法各不相同
,但都是企图建立最能够适应动态环境的文化,是那种鼓励承担风险和创新、更注重结果而不是方法、增加雇员的决策权限、加强内部部门之间的合作、对变化着的环境作出更快和更顺利的反应的文化。
传统观点:
利润就是一切
现代观点:
利润是良好经营的结果,是进一步发展的基础
利润本身并不是目的。
利润就象食物、氧气、水和血液,人活着并不是为了它们,但是没有它们人就不能活下去。
利润是对以往经营的成果的衡量,是果而不是因。
企业成长首先是企业家的成长
面临知识经济的挑战,企业持续成长的根源在于有没有持续学习的能力。
持续适应=持续学习,而关键的一点是企业家能否持续学习,提高自身素质。
海尔总裁张瑞敏说他的感觉是战战兢兢,如履薄冰,企业家应首先是哲学家,不断学习
,不断思考。
许多企业未能完成“二次创业”,最重要的原因就是企业家自身未能成长,没有学会调整自己。
战略管理是企业家的主要职能之一
战略是为将帅之道。
根据地图,把兵力配置到于我最有利、于敌最不利的位置,并选择安全的行军路线,保证维护自己的领土与尊严。
战略管理不仅仅是大公司的职能,而是所有高层管理者的职能。
它最突出体现了管理的本质:
管理是面向未来的管理,是为明天的管理。
好的企业家都是好的战略家
战略家应该思考的问题是:
我们现在在何处?
------望、闻、问、切我们想要到何处?
------偏好、使命、传统我们可能到何处?
------管制、环境、条件我们应该到何处?
------有所为,有所不为我们怎样到那里?
------兵、粮、将、谋划
治理结构要围绕企业战略
图1
图2
企业目标
股东
股东经理层
董事会
企业战略
董事会经理层
授人以鱼,不如授人以渔
假如你遇到一个有特殊本领的人,这个人不论在白天或黑夜的使命时候,主要看一下太阳或星星,就能准确地告诉你当时是什么时间:
“现在是1401
年4月23日凌晨2点38分13秒。
”在我们看来,这个人一定非常神,可能会对他肃然起敬,因为他能
告诉我们时间。
然而,如果这个人不告诉我们时间,而是制造一种时钟,让它永远向我们报时-------即
使他去世了也不怕,那么,这个人不更神吗?
具有一种伟大的想法或成为一位有性格魅力、高瞻远瞩的领导人,相当于告诉人们现在是什么时间;
而建设一家能经历一代代领导人和许多种产品的盛衰过程的、永远充满活力的公司则相当于制造时钟。
要象建筑师那样,全力以赴构筑目光远大的公司的组织特色。
惠普公司创始人之一戴夫帕卡德1964年曾经说:
“问题是,你们怎样才能创造一种使所有人都能发挥自己创造力的环境呢?
厖我认为,你们必须花大量时间思考和研究你们的组织结构,只有这样才能创造出这种环境。
”一位记者曾经这样写到:
“惠普董事长靠谋略创建公司,靠机缘创造计算器。
”
管理职能就是管理者要完成的活动
确定目标
决定需要作
指导和激励
对活动进行
制定战略
什么,怎么
所有参与者
监控,确保
开发分计划
做,由谁去
及解决冲突
按计划完成
以协调活动
做
不同层次的管理这其承担管理职能的分布不同
企业系统是一个有机的整体,牵一发而动全身
明茨伯格的经理角色理论
角色
描述
特制活动
挂名首脑
象征性的首脑,必须履行许多法律性的或社会性的例行义务
迎接到访者,签署法律文件
领导者
负责激励和动员下属,负责人员配备、培训和交往的职责
实际上从事所有的下级参与的活动
联络者
维护自行发展起来的外部接触和联系网络,向人们提供恩惠和信息
发感谢信,从事外部委员会工作从事其它有外部人员参加的工作
监听者
寻求和获取各种特定的信息(其中许多是即时的),以便透彻地了解组织与环境;
作为组织内部和外部信息的神经中枢
阅读期刊和报告保持私人接触
传播者
将从外部人员和下级那里获得的信息传递给组织的其它成员----有些是关于事实的信息,有些是解释和综合组织的有影响的人物的各种观点
举行信息交流会
用打电话的方式传达信息
发言人
向外界发布有关组织的计划、政策行动、结果等信息;
作为组织所在产业方面的专家
举行董事会议向媒体发布信息
企业家
寻求组织和环境中的机会,制定改进方案以发起变革,监督某些方案的策划
制定战略,检查会议决议执行情况,开发新项目
混乱驾驱者
当组织面临重大的、意外的动乱时负责采取补救行动
,制定战略,检查陷入混乱
和危机的时期
资源分配者
负责分配组织的各种资源,事实上是批准所有重要的组织决策
调度、询问、授权,从事涉及预算的各种活动和安排下级的工作
谈判者
在主要的谈判中作为组织的代表
参与工会进行合同谈判
小企业和大企业中经理角色的重要性
角色的重要性
大企业小企业
发言人资源分配者
企业家挂名首脑领导者
联络者监听者
混乱驾驱者谈判者
传播者企业家
以顾客为中心的企业,基本功能只有两个:
创新和营销
3M公司的案例
(1)
15%规则
预想到的创新,进行无计划的实验和变革
鼓励技术人员花15%的时间主动地和有选择地激励进行有可能成功、尽管未必进行项目研究的长期的传统的做法
25%规则
激励不断进行新产品开发例如,1988年,3M106亿美元收入中的32%来自前
5年推出的新产品
希望每位员工从前5年推出的新产品和服务中创造25%的年销售额。
(从1993年开始,改为从前4年引进的新产品和服务中创造30%的年销售额)
“金步奖”
激励内部员工的创业精神和勇于冒险的精神
授予那些为3M内部发展起来的新企业的成功起主要作用的人
3M公司的案例
(2)
天才基金
扶持内部的创业精神和检验新的想法的做法
向研制产品原件和进行市场测试的研究人员提供单项高达5万美元的内部创造基金
技术交流奖
激励新思想、新技术在公司内部的传播
授予那些研究出新技术并同其它部门分享该技术的人员
拥有企业机会
激励公司内部的创业精神
员工如果成功开发出了一种新产品,就有机会以此产品开办他或她自己的项目
、商店或分公司(这主要取决于该产品的销售水平)
3M公司的案例(3)
双重阶梯业务晋升机制
通过让专业人员和技术员工能够不必走行政管理这条线也能晋升而激励员工进行革新、创造
使公司的技术员工和专业人员无需牺牲他的研究和专业兴趣就能够获得晋升
解决问题小分队
通过解决客户遇到的问题激励革新创造,客户的问是产生新机会的种子
派攻关小组到客户所在地,解决客户具体、特别的问题。
解决客户的问题,使公司在20年代发明了防护胶带
高效项目
不断加快产品开发和投入市场的周期,从而促进循序渐进的“变异和选择”
周期
每个部门选择1到3个重点产品,在特定的短期内将它们打入市场
可以设想,某些推销工作总是需要的。
然而营销的目的就是
使推销成为多余。
营销的目的在于深刻地认识和了解顾客,从而使产品或服务完全适合他的需要而形成产品自我销售。
理想的营销会产生一个已经准备来购买的顾客。
剩下的事就是如何便于顾客得到产品或服务。
。
彼得德鲁克
采购部门
•采购成本优势的取得
•经济规模采购量
•价值分析法分析采购成本
生产作业部门
物流管理部门
•物资消耗定额与储备定额
•足够的可供选择与供应的存货水平
财会部门
人力资源管理部门
•聘任合适的营销人员
•有效的激励机制与完善的监督机制
•营销绩效评估机制及控制方法
部门
各部门的重点
首脑部门
研究开发部门
•市场带动型与技术带动型相结合
•销售特点与功能特点相结合
•以顾客为导向的市场定位
每个部门、每个人都要在为顾客服务中找到自己的位置
•CIS战略
•竞争战略
•市场发展战略
•尽量缩短设计、生产的前置时间,严格控制质量
•最低的成本控制
•足够的产品式样
•标准生产与规模经济
•营销费用的控制
•营销预算的审定及控制
•营销审计
•财务促销策略
•销售风险的控制
全员营销要妥善处理各个部门之间的矛盾
部门各部门的重点
•公司利润最大化
营销部门的重点
•争取和保持更多的顾客
研究开发年部门
成本最低化
•短期见效的营销计划
•基础研究
•内在品质
•功能性特点
扩大市场份额
•足够的销售费用
•长期的促销措施
•应用研究
•外在品质
•销售性特点(能引起顾客的兴趣)
•产品线窄
经济规模采购量
产品线宽•大量采购避免缺货
标准零件
•考虑原材料
定期采购
非标准零件•立即采购适应顾客
•考虑原料品质
•前置时间长,样式少
前置时间少,样式多
标准成分
装饰简单
顾客喜爱的成分多•外观符合审美标准
长期制造少数款式•简单控制质量
•标准定单
•周转快且生产线窄
•维持经济的存货水平
•费用应严格控制
•预算固定且严密
•定价应能收回成本
•标准化的交易
•报表越少越好
•为各部门挑选合适的人才
•各部门人员待遇较为均等
•加强各部门的人员绩效评估与监督
短期内有较多款式•严格控制质量
•定单依顾客要求
•产品线宽
•足够供应和顾客选择的存货
•费用须配合公司营销需要
•弹性预算以满足需要
•定价应配合市场的拓展
•有优惠条件和折扣
•需要很多报表
•为营销部门选择最优秀的人才
•提高销售人员的待遇
•较强的竞争机制与激励机制
企业是互相连接的一个系统,由许多子系统组成。
在各个子系统之间,有各种各样的信息、人员、产品等等的联系,他们互相关联,互相牵
制,形成了牵一发而动全身的情形。
在企业某个部门所作出的决策,很可能引起一连串的反应,波及到企业的各个方面,而且这种波及的传递带有放大的性质,最终引起的反应将具有很大的破坏性,就象多米诺骨牌效应一样。
在美国东部的一只蝴蝶轻轻地扇动翅
膀,可能会在中国海岸线引起一场飓风。
因为在复杂相关的系统中,因果关系依然存在,但不再是线性关系,而是非线性关系。
一个初始的小小变化,可能最终引起轩然大波。
你相信,千里之外一个销售员的话可能使公司陷入空前的窘境吗?
企业的产出决定于最差的功能,而不是最强的功能
木桶能够装多少水?
不取决于最高的那块木板,而是取决于最低的那块木板。
企业的各个职能部门、各个工序环节、各种资源储备,都应该相互协调,齐头并进。
否则,就会出现“瓶颈”,制约整个企业的发展。
部门隔离、ft头主义是企业管理的大忌
传统的管理学都是职能主义的,按照职能的不同来划分部门、进行管理,这容易割裂组织内部之间的有机联系。
这种情况在中国这种传统文化的氛围之下,更容易出现。
结构决定行为,而不是机构
图中的两个分子的构成元素完全相同,但是原子之间的联系方式不同,从而形成了不同的物质,具有完全不同的属性。
在自然界中,石墨和金刚石都是由碳原子构成的,但是由于排列方式的差异,二者在物理性质上完全不同。
组织结构也是这样,在机构之外,还有信息结构(信息的分布)、决策权结构、知识结构等。
组织管理者的重要任务就是使它们尽量重合。
顾客只会为他们所感受到的价值付钱
顾客
经常问一下:
做这件事有什么价值?
在进行一项活动之前,必须确定一条通向价值的途径。
如果你找不到内部系统、方法、政策或计划与对客户的外部影响、从而与竞争优势之间的联系,那么很可能这项改进活动没什么价值。
明智的是要么重新设计以达到增加价值的效果,要么干脆放弃。
那些必须的、但不会提高竞争能力的活动要么在一个公共的服务中心集中进行,要么转到公司外部进行。
价值的种类:
人的价值、生产价值和财务价值
•定位:
过程中的还是结果的价值
•重点:
内部的还是外部的
怎样使员工带来增加价值的结果?
1、培训员工的分析技能
2、鼓励他们在试图找到解决办法之前要了解问题或机遇
3、从基本工资和奖励工资做起,建立价值确认系统,以奖励那些增加了有形价值而不是仅仅完成了一项工作的职工
4、根据职工的不同表现,在好、中、差三者之间真正地拉开工资和其它价值确认形式的差距
5、对于那些不根据人本、财务双重价值目标的人取消奖励、进行劝告、重新培训或开除
一群客人在吃饭。
本来只有一个服务小姐在服务,大家都很满意。
忽然,一位客人不小心把鱼刺吐在地上,小姐马上拣了起来。
另一个客人看见了,想,哦,原来鱼刺吐在地上有人拣,也开始把鱼刺往地上吐。
于是来了第二个小姐。
其它客人纷纷仿效,结果来了7、8个小姐才能拣完鱼刺。
本来,只要客人做好自己的事情,不给别人添麻烦,就可以避免很多本来可以不用的劳动力,可以减少很多本不必要的工作。
这些工作是无效的、是鱼刺工作;
这些人是无效的,是鱼刺人;
这些部门是无效的,是鱼刺部门。
当我们知道目标时,目标管理是有效的;
不幸的是,我们很少知道目标
传统的职位说明书通常不会对授予职位的价值原理、该职位要创造的有形价值和各职位之间的以及职能部门之间的联系加以说明。
他们很少将该职位与其内部的供应商和顾客、或与公司的目标联系在一起。
这样一种目标集中的结构使个人与企业的一切议事日程脱离开来,使他们集中精力干自己的事?
.
职位说明书应该怎样制定?
1、职位的目标与企业的战略任务的关系如何
2、该职位的供货者是谁?
3、其产品的顾客是谁?
4、职位持有者负责管理的资源?
5、职位的服务、质量、生产率指标
6、个人业绩和小组业绩的定量标准
从四个方面对目标进行分解
内部经营过程
“要股东和客户满意,哪些业务过程我们应有所长?
目标管理是一个循环往复的管理过程
人力资源政策对目标管理有重要影响
分工即分权,避免三个和尚没水吃
企业是一种组织。
组织的管理最核心的原则只有三条:
1、超越个人目的、被成员认可的组织目标,把成员团结在一起;
2、合理分工,职能制也好,流程制也好,分工总是存在的;
3、分工之后,必须责、权、利统一。
否则,组织必然象无头苍蝇,混乱不堪
,没有效果。
目标管理+闭环原则=管理效果
部门个人
落实到部门落实到个人
一
- 配套讲稿:
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- 管理者 目标 任务