一级建造师《管理》知识重点Word文档下载推荐.docx
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2Z204050施工质量不合格的处理
2Z204060数理统计方法在工程质量管理中的应用
2Z204070建设工程项目质量的政府监督
2Z205010职业健康安全管理体系与环境管理体系
2Z205020建设工程安全生产管理
1Z205000
建设工程职业健康安全与
环境管理
16分
(8单4多)2Z205030建设工程生产安全事故应急预案和事故处理
2Z205040建设工程施工现场职业健康安全与环境管理的要求
2Z206010建设工程施工招标与投标
2Z206020建设工程合同的内容
1Z206000
22分
2Z206030合同计价方式
建设工程合同与合同管理(12单5多)2Z206040建设工程施工合同风险管理、工程保险和工程担保
2Z206050建设工程施工合同实施
2Z206060建设工程索赔
2Z206070国际建设工程施工承包合同
2Z207010建设工程项目信息管理的目的和任务
1Z207000
建设工程项目信息管理
5分
2Z207020建设工程项目信息的分类、编码和处理方法
(3单1多)2Z207030建设工程管理信息化及建设工程项目管理信息系统
的功能
2
考点一、建设工程管理的内涵(P1-2)
建
设
工
包括内容
主要任务
主要内容
全过程管理
确定项目实施的组织
确定和落实建设地点
决策阶段
决策阶段管理
(开发管理)
程【项目立项(立项批准)确定项目的的定义确定建设任务和建设原则
项
目
全
寿
命
周
期
是项目决策的标志】
确定和落实项目建设的资金
确定建设项目的投资目标、进度目标和质量目标等
通过管理使项目的
目标得以实现
实施阶段管理
(项目管理)
实施阶段
使用阶段
使用阶段管理
(设施管理)
(运营/运行阶段)
考点二、建设工程管理和建设工程项目管理的比较(P2-4)
建设工程管理
全寿命周期
时间范畴
(决策阶段、实施阶段和使用阶段)
涉及建设工程项目的全过程的管理
(设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修阶段)
自项目开始至项目完成:
项目的实施阶段
自项目开始至项目完成
项目策划:
目标控制前的一系列筹划和准备工作
通过项目策划和项目控制,使项目的
内
涵涉及参与建设工程项目的各个单位
对工程的管理
对业主而言是投资目标
费用目标
费用目标、进度目标和质量目标得以实现
对施工方而言是成本目标
核心任务
通过管理使项目的目标得以实现
项目的目标控制
为工程的建设和使用增值
业主方的项目管理(核心)
设计方的项目管理
投资方、开发方、咨询公司、监理
施工方的项目管理
施工总承包方、施工总承包管理方、分包方
材料和设备供应方
分
类
建设物资供货方的项目管理
设计和施工任务总承包(DB)
建设项目总承包
设计、采购和施工任务综合的总承包(EPC)
考点三、建设工程项目的实施阶段的组成(P4)
建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。
(业主方)
时间
设计准备
阶段
设计阶段
施工阶段
动用前准
备阶段
保修阶段
编
制
议
书
可
行
性
研
究
报
告
计
任
务
初
步
技
术
施
图
竣动
保
修
结
束
工用
验开
收始
项目决策阶段
项目使用阶段
项目实施阶段(项目管理)
(确定项目
的定义)
(通过项目管理使项目的目标得以实现)
图2Z101011建设工程项目的决策阶段和实施阶段
3
考点四、建设工程各参与方项目管理的目标和任务(P4-16)
参与方
服务对象
涉及阶段
标
任务(三控三管一协调)
投资控制
投资目标:
总投资目标
进度目标:
项目动用的时间目标,
即交付使用的时间目标
质量目标:
满足技术规范、技术标
准和业主方的质量要求
项目的投资目标
涉及实施阶段全过程
(设计前的准备阶段、设
计阶段、施工阶段、动用
前准备阶段和保修阶段)
进度、质量控制
安全、合同、信息管理
组织和协调
业主方业主的利益
主要在设计阶段
(也涉及设计前的准备
成本和工程造价控制
①项目的整体利益
设计的成本目标
设计方
供货方
②设计方本身的利益阶段、施工阶段、动用前
准备阶段和保修期)
设计的进度目标
设计的质量目标
主要在施工阶段
成本控制
供货的成本目标
供货的进度目标
供货的质量目标
②供货方本身的利益阶段、设计阶段、动用前
项目的总投资目标
总承包方的成本目标
安全管理目标
整个实施阶段
总投资和成本控制
建设项①项目的整体利益
目总承②建设项目总承包方
包方
本身的利益
项目的进度目标
项目的质量目标
施工的成本目标
施工方
(也涉及设计阶段、动用
前准备阶段和保修期)
②施工方本身的利益
施工的进度目标
施工的质量目标
安全管理是项目管理中的最重要的任务(P5)
考点五、系统的目标与系统的组织的关系(P7)
组织的因素(是目标能否实现的决定性因素)
(1)影响一个系统目标实现的主要因素:
人的因素
方法与工具的因素
4
考点六、组织论(P17-37)
(1)组织论的基本内容(P17)
职能组织结构
组织结构模式
线性组织结构
矩阵组织结构
(静态)
工作任务分工
管理职能分工
组织论
组织分工
管理工作流程组织
信息处理工作流程组织
物质流程组织
工作流程组织
(动态)
图2Z101020-2组织论的基本内容
①组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素之间的指令关系
②组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素之间的工作任务分工和管理职能分工
③工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系
④组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织管理
⑤工作流程组织是一种动态关系
(2)组织结构模式(P23-25)
组织结构模式
特点
指令源
适用范围
职能组织结构(P14)是一种传统的组织结构模式有多个矛盾的指令源企业、学校、事业单位、建设项目
不适用于特大的组织系统,适用于
线性组织结构(P14)在国际上,是一种常用模式指令源是唯一的
军事系统
指令源为两个
适用于大的组织系统,如上海地
矩阵组织结构(P15)是较新型的组织结构模式横向工作部门可以是
铁、广州地铁一号线
项目部
在矩阵组织结构中,当纵向和横向工作部门的指令发生矛盾时,由该组织系统的最高指挥者(部
门),进行协调或决策。
(P25)
在矩阵组织结构中,为避免纵向和横向工作部门指令矛盾对工作的影响,可以采用以纵向工作
部门指令为主或以横向工作部门指令为主的矩阵组织结构模式。
(3)工作流程组织(P23)
工作流程组织
容
管理工作流程组织
投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更
信息处理工作流程组织与生成月度进度报告有关的数据处理流程
①钢结构深化设计工作流程
物质流程组织
②弱电工程物资采购工作流程
③外立面施工工作流程
5
考点七、组织工具(P8-24)
组织工具
表达的含义
矩形框的含义
工作任务
连接方式
直线连接
作
用
对一个项目的结构进行逐层分
解,以反映组成该项目的所有工
作任务
是项目结构编码的依据
项目结构图WBS
(P18)
项目结构图和项目结构的编
码是其他编码的基础(P12)
(树状图)
单向箭线
反映一个组织系统中各组成部
门(组成元素)之间的组织关系
(指令关系)
组织结构图DOBS
(P22)
对稍大一些的项目的组织结
构应该编码(P16)
工作部门
参与单位
反映业主方和项目各参与方之
间,以及项目各参与方之间的合
同关系
合同结构图
(P35-36)
双向箭线
工作流程图
(P34-35)
反映一个组织系统中各项工作矩形框表示工作
可用以描述工作流程组织
之间的逻辑关系
菱形框表示判别条件
编制步骤
特点
①每个建设项目都应该编制项目管理工作任务分工表
①对项目管理任务分解②是组织设计文件的一部分
工作任务分工(P27-29)
②明确工作任务
③明确主办、协办和配合部门
③编制工作任务分工表④每个任务至少有一个主办部门
⑤随着工程的进展,不断深化和细化
①提出问题
①项目各参与方都应该编制各自的项目管理职能分工表
管理职能分工表(P30-31)②筹划
④执行
③决策
⑤检查
②既可用于项目管理,也可用于企业管理
③不断发现问题和不断解决问题过程
考点八、项目决策和实施阶段策划的主要任务(P37-39)
策划(P38)定义项目开发或建设的任务和意义
管理(P1)
策划(P39)确定如何组织该项目的开发或建设
管理(P3)
建设工程项目决策阶段
确定项目的定义
建设工程项目实施阶段
考点九、项目决策和实施阶段策划的基本内容(P38-40)
建设工程项目决策阶段策划的基本内容建设工程项目实施阶段策划的基本内容
项目环境和条件的调查与分析
项目定义和项目目标论证
组织策划
项目实施的环境和条件的调查与分析
项目目标的分析和再论证
项目实施的组织策划
管理策划
项目实施的管理策划
合同策划
项目实施的合同策划
经济策划
项目实施的经济策划
技术策划
项目实施的技术策划
项目实施的风险策划
6
考点十、国际上业主方、设计方、建设项目工程总承包方任务委托的模式(P41-43)
委托模式
国①业主方自行项目管理
际
②业主方委托项目管理咨询公司承担全部业主方项目管理的任务
③业主方委托项目管理咨询公司与业主方人员共同进行项目管
理,业主方从事项目管理的人员在项目管理咨询公司委派的项
目经理的领导下工作
①项目管理咨询公司所提供的这类服务的工作性质属于工程咨询(工程
顾问)服务
上
业
主
方
①工业发达国家设计单位的组织体制与中国有区别,多数设计单位是专
业设计事务所,而不是综合设计院
①业主方委托一个设计单位或由多个设计单位组成的设计联合体
或设计合作体作为设计总负责单位,设计总负责单位视需要再
委托其他设计单位配合设计
②对工业与民用建筑工程而言,在国际上,建筑师事务所往往起着主导
作用,其他专业设计事务所则配合建筑师事务所从事相应的设计工作
③我国业主方主要通过设计招标的方式选择设计方案和设计单位。
而在
国际上不少国家有设计竞赛条例
方②业主方不委托设计总负责单位,而平行委托多个设计单位进行
设计
①工程总承包企业受业主委托,按照合同约定对工程建设项目的勘察、
设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包
②建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验,实现
建设生产过程的组织集成化,以克服由于设计与施工分离致使投资增
加,以及克服由于设计和施工的不协调而影响建设进度等弊病
③建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干和“交钥匙”,其
核心是通过设计与施工过程的组织集成,促进设计与施工的紧密结
合,以达到为项目建设增值的目的。
即使采用总价包干的方式,稍大
一些的项目也难以用固定总价包干,而多数采用变动总价合同
④在国际上,民用项目总承包的招标多数采用项目功能描述的方式,而
不采用项目构造描述的方式,因为项目构造描述的招标依据是设计文
件,而项目总承包招标时业主方还不可能提供具体的设计文件
①设计—施工总承包(DB)
②设计采购施工总承包(EPC)
程
总
承
包
7
考点十一、施工总承包与施工总承包管理的对比(P43-47)
施工总承包方和施工总承包管理方的对比(P43-47)
承发包方式
施工总承包方
施工总承包管理方
①一部分施工图完成后,可以对该部分工程进行招标,分包的投标报
价以施工图为依据
①以施工图设计为投标报价的基础,投标报价较有依据
②在开工前就有较明确的合同价,有利于业主的总投资控制②只确定施工总承包管理费,而不确定工程总造价,业主控制总投资
③在施工过程中发生设计变更,可能会引发索赔
建设周期会较长,这是施工总承包模式的最大缺点
有风险
③多数情况下,业主方与分包人直接签约,增加业主方风险
有利于提前开工,有利于缩短建设周期
进度控制
质量控制
①对分包人的质量控制由施工总承包管理单位进行
②分包工程任务符合质量控制的“他人控制”原则,对质量控制有利
③各分包之间的关系可由施工总承包管理单位负责,这样就可减轻业
很大程度上取决于施工总承包单位的管理水平和技术水平
主方管理的工作量
①业主只需要进行一次招标,招标及合同管理工作量小
②在很多工程实践中,采用的并不是真正意义上的施工总承
①一般情况下,所有分包合同的招标投标、合同谈判以及签约工作均
由业主负责,业主方的招标及合同管理工作量大
合同管理
包,而采用所谓的“费率招标”。
“费率招标”实质上是开②对分包人的工程款支付可由施工总包管理单位支付或由业主直接
口合同,对业主方的合同管理和投资控制不利
支付,前者有利于施工总包管理单位对分包人的管理
业主只负责对施工总承包单位的管理及组织协调,工作量比施工总承包管理单位负责对所有分包人的管理及组织协调,这样就大
组织与协调
工作开展程序
合同关系
平行发包少,对业主有利
大减轻业主方的工作。
这是采用施工总承包管理模式的基本出发点
不依赖完整的施工图,当完成一部分施工图就可以招标
①业主与分包单位直接签订合同
施工图完成→招标→施工
施工总承包单位与分包单位直接签订合同
分包单位由施工总承包单位选择,由业主方认可
由施工总承包单位负责支付
②施工总承包管理单位与分包单位签订合同
分包合同由业主与分包单位直接签订
分包单位的
认可和选择
付款
要经过施工总承包管理单位的认可
①施工总承包管理单位支付
②业主直接支付,需要经过施工总承包管理单位的认可
管理和服务
既要负责对现场施工的总体管理和协调,也要负责向分包人提供相应的配合施工的服务
①合同总价不是一次确定(某一部分施工图设计完成→该部分施工
招标→确定该部分合同价)因此整个建设项目的合同总额的确定
较有依据
施工总承包管
理的合同价格
多数采用变动总价合同
②分包通过招标获得有竞争力的投标报价,对业主方节约投资有利
③在施工总承包管理模式下,分包合同价对业主是透明的
8
考点十二、国际上业主方、设计方、建设项目工程总承包方任务委托的模式(P47-52)
(1)建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件(P47)
(2)建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段,它属于业主方项目管理的范畴(P48)
(3)如果采用建设项目工程总承包的模式,业主方也可以委托建设项目工程总承包方编制建设工程
项目管理规划
(4)建设工程项目管理规划必须随着情况的变化而进行动态调整(P48-49)
(5)项目管理规划大纲和项目管理实施规划的对比(P48-52)
分类
编制
项目管理规划大纲
项目管理实施规划
项目经理
组织的管理层或组织委托的项目管理单位
①可行性研究报告
①项目管理规划大纲
②设计文件、标准、规范与有关规定
③招标文件及有关合同文件
④相关市场信息与环境信息
②项目条件和环境分析资料
③工程合同及相关文件
④同类项目的相关资料
编制依据
①明确项目目标
②分析项目环境和条件
③收集项目的有关资料和信息
①了解项目相关各方的要求
②分析项目条件和环境
③熟悉相关法规和文件
④组织编制
遵循程序④确定项目管理组织模式、结构和职责
⑤明确项目管理内容
⑤履行报批手续
⑥编制项目目标计划和资源计划
⑦汇总整理,报送审批
考点十三、施工组织设计的基本内容(P52-53)
施工组织设计的基本内容(P25)
①工程概况
全面部署施工任务,合理安排施工顺序,确定主要施工方案
通过技术经济评价,选择最佳方案
②施工部署及施工方案
反映了最佳施工方案在时间上的安排
③施工进度计划
人力和时间安排计划、资源需求计划和施工准备计划
是施工方案及施工进度计划在空间上的全面安排,
使整个现场能有组织地进行文明施工
④施工平面图
⑤主要技术经济指标
衡量组织施工的水平,对施工组织设计文件的技术经济效益进行全面评价
9
考点十四、施工组织设计的分类及其内容(P53-54)
施工方案(分部(分项)或专项工程
施工组织设计)
施工组织总设计
单位工程施工组织设计
①若干单位工程组成的群体
②特大型项目
①分部(分项)工程
②专项工程
编制对象
作用
单位(子单位)工程
对整个项目的施工过程起
统筹规划、重点控制的作用
①工程概况
①对单位(子单位)工程的施工过程起指导和制约作用
指导施工过程
②直接指导单位工程的施工管理和技术经济活动
②总体施工部署
②施工部署
②施工安排
③施工总进度计划
③施工进度计划
④总体施工准备与主要资源配置计划④施工准备与资源配置计划
④施工准备与资源配置计划
⑤施工方法及工艺要求
⑤主要施工方法
⑤主要施工方案
⑥施工总平面布置
⑥施工现场平面布置
考点十五、施工组织设计的编制和审批(P55)
施工组织设计
审批
总承包单位技术负责人
施工单位技术负责人
技术负责人授权的技术人员
项目技术负责人
单位工程施工组织设计项目负责人
施工方案
考点十六、施工组织设计的修改或补充(P56)
(1)发生以下情况之一时,施工组织设计应及时进行修改或补充:
①工程设计有重大修改
②有关法律、法规、规范和标准实施、修订和废止
③主要施工方法有重大调整
④主要施工资源配置有重大调整
⑤施工环境有重大改变
(2)经修改或补充的施工组织设计应重新审批后实施
考点十七、动态控制原理(P57-58)
(1)项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论
(2)运用动态控制原理进行项目目标控制将有利于项目目标的实现
10
考点十八、项目目标的动态控制和项目目标的主动控制(P58)
(1)项目目标动态控制的核心是:
在项目实施的过程中定期地进行项目目标的计划值和实际值的比
较,当发现项目目标偏离时采取纠偏措施
(2)为避免项目目标偏离的发生,还应重视事前的主动控制,即事前分析可能导致项目目标偏离的
各种影响因素,并针对这些影响因素采取有效的预防措施
考点十九、动态控制在进度控制中的应用(P58-59)
(1)对于大型建设工程项目,应通过编制工程总进度规划、工程总进度计划、项目
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