一汽大众的客户关系管理Word格式.docx
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下面根据营销学的4P理论对一汽-大众的营销体系进行剖析。
一、网络建设(place)
销售公司刚成立时首要任务是迅速提高销量,拉大生产能力.当时捷达轿
车的网络大部分是从一汽贸易公司移植过来的,层次不清,参差不齐,多数
经销商多品牌经营,多元化经营,多区域销售,多层次批发,功能单一,无
法体现用户满意度,与我们的关系较为松散,因此制定“梳理、改造、整顿、
提高”的原则来改造网络,经过98,99两年的改造,大大提高了经销商的
营销能力,规范了经销商行为,同时在实践中逐渐确立了品牌专营为主体的
网络建设思想。
从2000年开始,我们逐渐走出传统营销模式,向全新营销模式迈进。
正式启动销售与服务的整合工程以及品牌形象建设和提升工程,经过五年的
努力,大众品牌营销网络从原有销售与服务完全分离、没有品牌形象、没有
责任区域划分、以批发多层次为主、布局不合理的销售与服务网络,逐渐转
变为三位一体、品牌专营、有责任区域划分、单层的、布局合理多功能一体
化的特许经销体系。
目前大众品牌3S经销商已经达到360家,分布在220
个城市,地级以上城市覆盖率达到70%,大众品牌网络目前从数量、城市分
布、形象建设以及竞争能力上均位于全国前列。
奥迪品牌网络不断拓展城市
覆盖度,到2004年底3S经销商已达到110家。
二、产品定位(production)
一汽-大众销售公司从1998年开始正式采用产品年型来规划,根据用
户群不同,注重产品的个性化和差异化,注重细分市场的特征,经过不同形11
式的沟通,使一汽-大众的产品在用户心目中形成了不同的个性特征。
如捷
达以其卓越的性能,良好的口碑成为私人购车的首选;
宝来是驾驶者之车,
它是崇尚运动的爱车族首选;
高尔夫是经典两厢车,是兼顾品味和内涵人的
首选;
奥迪A6和A4是豪华车的代表,彰显了客户的身份和地位。
一汽-
大众目前的产品线已经涵盖了从十万到五十万的价格区间,从家用普通车型
到高端商务用车的全系列覆盖,从而最大限度地满足了不同细分市场客户的
需求,全系列的产品定位为企业的持续稳定发展奠定了坚实的基础。
三、价格策略(price)
价格三原则(稳定原则,物有所值原则,有竞争力原则)是一汽-大众销
售环节一直秉承的策略,并运用这个策略成功应对多发性的价格风潮,1998
年初普桑降价2万元,销售公司经过认真研究,将化油器CL产品跟随降价,
而5V电喷产品价格不变,即赢得了企业利润,又抢占了市场份额,成为1998
年最大的赢家。
2000年桑塔纳又将其高端车2000Gsi降价14000元,经过认
真分析,捷达主流产品价格不动,高端产品通过提高产品附加值(服务承诺等)
避开价格竞争。
销量当月突破万辆大关.
库存车销售一向是令人头疼的事,一般情况是通过买断,降价等手段贬
值销售,损坏品牌形象,2000年初捷达5V产品库存量很大,给销售背上沉
重的包袱,其中经过有一种不带ABS的自动挡轿车,有2000多辆,当时每
月的销量只有20几辆,通过一家信誉最好实力最强的经销商买断销售也没
有取得效果。
经过对该车重新市场定位,进行全新包装,借捷达参加汽车拉
力赛取得冠军的机会,以都市阳光的名字,在深圳进行了投放,各大媒体和
因特网都进行了及时大量的报道,称为“深圳的第一缕阳光”,投放后一个
半月的时间,整备后的车全部销售一空,成为市场俏货。
不仅扩大了自动挡轿
车销量,还使竞争对手的同类产品受到了巨大的影响,抑制了对手的快速增长。
四、促销策略(promotion)
在产品的市场推广上,公司采取了全方位宣传整合方案:
加强6个结合。
即广告手段与公关手段相结合;
形象传播与促销活动相结合;
线下传播与线
上活动相结合;
全国性宣传与区域性活动相结合;
厂家活动与经销商活动相
结合;
销售与服务相结合。
通过这6个结合原则的全面实施,实现了品牌形
象的提升,并在客户心目中确立了非常清晰的品牌形象,并塑造了捷达“60
万公里无大修,谭氏家族等”一系列的经典案例。
第二节一汽-大众营销体系存在的问题
WTO给中国汽车行业带来的竞争是空前的,各个汽车企业之间的客户
争夺已经日趋激烈。
而且消费者对汽车的评价标准在提高,人们从单一的评
估价格到价格性能比,从单一的产品质量,款式,性能到服务,环境信誉以
至全方位的满意度评价,理性与情感的消费时代已形成。
一汽-大众经过十
年的发展已经取得了辉煌的业绩,但由于行业竞争并不激烈,因此在营销体
系建设上一直把重点放在产品更新(Product),价格策略(Price),网络建设
(Place)以及广告促销(Promotion)这四个环节,也就是营销学中的4P。
但唯独
没有关注客户的感受,随着市场竞争的加剧,逼迫企业必须从4P转换为4C,
也就是要关注客户的需求(Consumer’sneedsandwants),客户获取满足的成本
(CostandValuetosatisfyconsumer’sneedsandwants),客户购买的便利性
(Conveniencetobuy)和客户的沟通(Communicationwithconsumer)。
因此一汽
-大众要继续保持自己的竞争优势,还需要把关注的焦点转移到客户身上,
找出自身不能满足客户需求的欠缺点,并寻找一个新的竞争武器武装自己,
才能在激烈的市场竞争中处于不败之地。
存在的问题主要在以下几个方面:
1.汽车客户通过三位一体的经销商完成汽车的购买和维修事宜,在整
个的销售和服务环节,客户对产品和服务是否满意,还有哪些需求,作为一
汽-大众并不知道。
一汽-大众需要从整体上突显自己的品牌优势,全面树
立公司整体形象,就需要一个窗口和客户进行沟通和交流,倾听客户的心声,
了解客户的需求,同时监控经销商的服务。
2.客户信息既有放在一汽-大众工厂的,也有放在各地零售商那里的,
甚至还有的信息在维修服务站。
销售人员的信息就无法让维修服务人员来共
享,不同品牌的客户信息资源也不能够共享,而所有这些地方互不相联,实
际上形成了几个相互隔离的客户信息孤岛。
信息不能够共享,客户资源严重
浪费。
所以如何把客户信息进行整合管理,打破信息的孤岛已经成为马上必
须解决的紧迫任务。
3.在这个时代中,用户的需求将呈现多样化,既有视觉上的需求,也
有购车个性化咨询,舒适性和被关怀的需求,需求的多样化推动我们做更多
更细致的工作。
一汽-大众为客户提供了不同的产品,但客户对我们的产品
是否满意,对售前,售中,售后各个环节的服务是否满意,都是我们需要关
注的。
4.客户是企业利润的源泉,如何进一步提高服务水平,吸引、留住老
客户,拓展新客户,不断提高客户满意度和忠诚度,保持业务成交量持续增
长和市场份额的扩大,已成为汽车营销的一项最为重要的工作。
第三节一汽-大众客户关系管理战略
随着汽车行业竞争的加剧,直接导致汽车行业的核心竞争力已经不在于
产品,价格作为产品的主要属性,也变得不能完全自主地由企业所控制。
当
产品越来越多、价格越来越低的时候,消费者持币待购现象反而越来越明显。
在这样的背景下,如果一汽-大众公司要在未来的环境中生存下去的话,必
须要有自己的核心竞争力。
这个能力就是满足客户需求的能力,赢得客户的
能力。
实际上就是客户关系管理将是关键的核心竞争力之一。
因此一汽-大14
众于2000年开始布署客户关系管理战略。
一、一汽-大众实施客户关系管理战略的意义
1.整合企业信息资源的作用
客户关系管理系统在采集、处理客户数据与挖掘客户价值时具有集成企
业其他信息资源的能力。
客户关系管理系统可以把通过E-MAIL、电话、传
真及邮件等方式采集的信息整合在一起,把企业内部、外部和不同信息终端
采集到的数据进行过滤、转换和整合,保证了数据形式的一致性、时效性、
为有效利用客户信息提供了方便。
2.提高客户满意度
通过信息资源的充分利用使企业的员工对客户有全面的了解,从而对客
户需求能够快速反应,减少客户的等待时间,降低抱怨率。
利用客户服务中心为客户提供多种方便客户使用的渠道,倾听客户的心
声,提高客户对一汽-大众产品和服务的满意度。
3.提高客户忠诚度
通过客户关系管理系统对客户的生命周期进行全面的管理,在为客户提
供满意的服务基础上让客户在意想不到的时刻感受来自产品供应商的点到
点、面对面的关怀,根据客户的不同需求提供个性化的产品和服务,促使客
户再次购买,提高客户的忠诚度。
二、管理层面部署客户关系管理
客户关系管理不是某一个部门(例如:
营销部门或服务中心)的事,客
户关系管理应当成为整个企业关注和重视的焦点。
企业要从长远来考虑,进
行整体的战略设计,并分步骤实施。
因此将客户关系管理上升到战略高度,要从管理层面上部署客户关系管
理;
从业务层面上实施客户关系管理。
客户关系管理战略不是简单的规划图,
需要很多方面变革的支撑。
一汽-大众公司经过5年的摸索和实践建立了由“战略规划、组织机构、
业务流程、信息技术”4个部分支撑的客户关系管理体系。
1.战略规划:
公司层面的客户关系管理和经销商层面的客户关系管理
项目DS-客户关系管理的全面开展组成了完整的一汽-大众客户关系管理体
系。
制定了以客户满意度管理、客户忠诚度管理、客户赢利率管理为发展目
标的未来5年战略规划,为保持一汽-大众在客户关系管理领域的领先优势
打下坚实的基础。
(是否提出1.战略规划)
2.组织结构:
在2000年初即建立了客户服务中心,经过4年的时间形
成了完善的呼入信息管理,呼出信息管理,网络信息管理,质量监控管理,
员工绩效管理以及专家支持的完善的客户服务平台。
2004年开始规划客户关系管理系列业务的开展,至今已经开展了客户关
系管理信息分析,知识信息管理,经销商客户关系管理管理,客户营销,客
户数据整合分析的完整的客户关系管理业务模块,为未来的进一步发展奠定
基础。
3.业务流程:
一汽-大众公司已经形成了”以客户为中心“的全员配合
的环境,使得公司各部门处理客户问题的周期大大缩短,建立了一个良好的
内部信息反馈和输送渠道。
建立了客户关系管理核心流程(客户需求与报怨
管理,以及客户获得和保留管理)和辅助流程(客户关系管理管理流程以
及客户关系管理支持流程),为客户关系管理业务的全面开展提供指导流程。
4.信息技术:
建立了以SAP客户关系管理2.0版本为基础的将外部信
息和内部信息全面整合的客户关系管理的信息平台。
包含以下4个信息系统:
客户服务中心系统:
由IVR语音导航、CTT电脑电话集成、ACD电话
自动分配、ITS自动呼出4部分组成,完整记录客户信息并进行信息分析。
经销商客户关系管理系统:
经销商主动出击的客户关系管理平台(D
客户关系管理)。
@sk!
系统:
知识管理数据库系统,公司所有产品、价格、销售、服务
活动核心集成信息,内部工作重要信息来源及参照;
是客户服务中心处理用
户咨询、需求、订单、抱怨等的依据.实现了公司的知识积累和整合。
BW系统:
数据库管理、分析系统,整合公司的销售档案,维修档案和
客服中心用户档案,提高档案的真实性和完整性,形成公司最有价值的财富
这4个信息系统与一汽-大众的企业资源计划管理系统(ERP)有效链接
实现了信息的连续性,从而能对信息进行深层次的分析和挖掘。
三、业务层面实施客户关系管理
实施客户关系管理是一个系统工程,一汽-大众的客户关系管理包含客
户服务中心;
客户数据管理;
知识管理;
数据库营销四个方面的业务内容
客户服务中心:
主要包含解决客户咨询、处理订单,处理客户抱怨及投
诉,客户回访、客户满意度调查;
市场调研等业务。
客户数据管理:
存储所有客户相关信息,也就是说所有客户历史档案都
被存储;
集合了所有客户销售行为数据和维修客户数据,并对客户的行为进
行分析,利用分析结果,制定准确、有效的市场策略。
知识管理:
为客户服务中心提供最先进的信息技术。
持续改善客户,客
户服务中心和各部门之间的沟通流程。
创建一汽-大众集中,整合的知识平
台,用以代替单独分散在各部门的知识源。
数据库营销:
根据客户的价值潜能对用户进行分类。
针对不同类群的用
户开展不同的营销策略。
整合了所有营销方法体系,并开展有针对性的实施
通过以上4个方面业务的开展实现一汽-大众客户关系管理的目标-客
户盈利。
从而实现企业和客户的双赢。
第三章一汽-大众客户服务中心
第一节一汽-大众建立客户服务中心的作用
客户服务中心是一汽-大众客户关系管理战略的第一步,也是最核心的
部分。
在今日的市场竞争中,谁拥有客户,谁善待客户,谁能为客户提供更
好的服务已经成为衡量一个企业是否具有竞争优势的条件。
一汽-大众在致力
于为用户提供高品质产品的同时,也致力于为用户提供高品质的服务。
一汽
-大众遍布全国的经销商和服务站是我们为用户提供服务的代表。
而在一汽-
大众本部,同样需要一个企业与用户沟通的窗口。
因此伴随着新千年的钟声,
客户服务中心随之诞生。
客户服务中心作为现代化的顾客服务手段,将计算
机技术和通信技术有机地结合在一起,将企业以顾客为本的发展战略提升到
一个全新的高度。
利用客户服务中心,客户可以通过电话、传真、E-mail等
任何一种方式方便地得到企业为其提供的个性化服务,而客户服务中心也通
过亲切、得体的服务向用户展现一汽-大众的企业文化。
客户服务中心相应成
为企业赢取客户的强有力的竞争工具。
随着市场竞争的日趋激烈,企业更是
将客户服务中心视为在竞争中出奇制胜的法宝。
18
一汽-大众建立客服中心的作用体现在以下几个方面:
一、是一汽-大众面向客户的窗口
在一汽-大众客服中心成立以前,客户不同性质的问题只能找经销商来
解决,服务质量无法保障。
而且一汽-大众无法得到客户对产品的建议和抱
怨,也就无法对产品进行改进和提高。
客户在不满经销商的服务时,必须直
接寻求一汽-大众不同部门人员的协助,且当客户打电话到内部单位来联系
时,常会造成人员忙于日常的工作,而给予客户不友善的态度或不一致的答
案,这种情形是失去客户最快的方式。
客服中心能提供客户一个明确且单一
的对话窗口,客户只需要和客服中心打交道,所有的问题都可以通过客服中
心解决。
用户只需要打一次电话即可解决所有问题!
同时,客服中心作为一
个信息岛,统一与一汽-大众内部各个部门、资源进行沟通,以方便解决用
户的所有问题。
二、是一汽-大众能让客户感受到价值的中心
进入竞争激烈的电子商务时代中,企业应更专注于创造客户的附加价
值,而客服中心能提供客户产品之外更多的附加价值,例如个人化咨询服务,
24小时电话服务,这些附加价值有助于协助客户解决问题,增加客户满意度。
一汽-大众通过客服中心为客户提供的高素质服务,体现了一汽-大众的企
业和品牌形象
三、是一汽-大众收集市场情报、客户资料的情报中心
客服中心是一汽-大众了解用户信息的窗口,以快速准确的信息为市场分
析提供支持。
客服中心定期的将客户的需求及抱怨,整理成《周报》和《月
刊》的形式集中交给公司的各级领导,可以作为一汽-大众改善产品和服务
质量的重要依据。
一汽-大众的行一些市场活动,往往可以透过客服中心来了解市场的动
向,提早协调后台活动单位来调整活动规模,如反应比预期热烈的话,市场19
部门便要考虑是否能处理过多的订单或活动,可提早准备。
四、是一汽-大众维护客户忠诚度的中心,并具扩大销售的职能
客户的忠诚度往往和售后服务成正比,例如快速回应客户的抱怨、协助
解决客户的困扰,并让客户感受贴心的服务,此时客服中心负起维护客户忠
诚度的重大责任。
因为忠诚的客户可以买得更多、或愿意购买更高价的产品,
并且服务成本更低。
忠诚的客户也可能免费为公司宣传,或推荐他的人际关
系来购买或了解,增加更多的新客户。
同时客服中心还可以通过与顾客交互,
树立一汽-大众的品牌形象,吸引更多的潜在用户,通过电话交谈,客户可
以确认与一汽-大众打交道是可信赖的,每一次的接触都加深了这种信赖,
而最终达成交易也就是水到渠成的事了。
五、客服中心通过呼出主动为用户提供服务,提高客户满意度和忠诚度。
如果把客服中心只是当成客户投诉、索赔、抱怨的中心,那实在是有点
大材小用了。
其实客服中心最具生命力的还是呼出。
通过呼出主动地为客户
提供服务,向客户宣传、推荐和销售产品才是它的用武之地。
通过这种主动
的呼出,最终将为企业换回无可估量的利润。
六、客服中心是一汽-大众客户关系管理的核心
客户关系管理与客服中心的关系最为密切,客服中心主要用于提供客户
服务或电话营销,而良好的客户关系是依赖客服中心来完成。
客服中心客服
代表可以得到每个客户的详细信息、过去交往记录、客户爱好等信息,客户
关系管理技术通过建立客户数据库,对这些信息进行统计分析、处理、采掘
和提炼,成为进一步客户营销的数据基础。
七、客服中心具有一汽-大众流程再造中流程总管的功能
一汽-大众设立客服中心之后也带来了企业内部流程重整的契机。
因为
诸多客户的需求及抱怨,往往非客服中心能单独解决的,而是需要后台的整
合,换言之,客服中心及其他部门的合作,才能完整的满足客户的需求。
因此在以“客户为中心”的前提下,一汽-大众需要改变以产品为导向的思想,
把旧的流程按照新的战略思路进行重组,在以客服中心为前台的角色之下,
一汽-大众的后台部门应如何来支援以改善应答流程的顺畅,以创造最大的
客户满意度。
另外客服中心也往往成为客户服务流程的协调中心,负责联系
不同的部门,协调流程的顺畅与改善,追踪问题解决的进度,以答复客户,
因此慢慢的便具备有类似企业流程再造(BPR:
BusinessProcessReengineering)
中流程总管的功能。
从而把一汽-大众真正带入“以客户为中心”的时代。
第二节一汽-大众客户服务中心的IT系统建设
建立一个客服中心并不是几个人,几部电话这么容易的事情,它是现代
通讯技术和计算机技术完美结合的产物。
客服中心要大批量处理客户来电,
并不是一件简单的事。
即使是微软这样大大有名的软件商,也没有在主页上
提供一个免费服务电话号码,让全球的用户能够在每天24小时,每星期7
天的任何时候与企业进行联系。
当然,这不是说微软没有提供客服中心的实
力,而是说,当客户群增大到一定程度之后,转接电话、客户分类、即时回
答,以及寻找最合适的电话业务代表都成为了一项巨大的工程。
因此,要构
建一个完整和有效的客服中心需要一个强大的IT系统做保证。
由于一汽-大众的ERP系统(生产资源管理系统)是采用德国SAP公
司的系统,在客服中心搭建CRM系统时,考虑到CRM与ERP的整合方便,
因此同样选用了SAP公司的CRM2.0系统。
在2000年,国内还没有CRM
系统的成功案例,一汽-大众是SAP公司CRM系统的第一个用户,因此在
当时,系统运行成功的难度很大。
另外,由于客服中心的系统不仅仅是一个
操作软件,还包括:
交换机/排队机(PBX/ACD)、计算机电话集成(CTI)、
交互式语音应答(IVR)、监控系统、管理/统计系统等。
还有多种应用服务
器:
Web服务器、Email服务器等等。
因此一汽-大众的客服中心系统是由
SAP公司,惠普公司,四门子三家国际大公司联合开发完成的,其核心是
SAP公司MySap.Com系统的CRM模块,以西门子公司的Hicom350E及
HP的IVR系统为外围,集语音、FAX、Internet及E-Mail于一身。
项目总
承包商是SAP,负责系统集成及项目总协调,西门子负责交换机、中间件(CT-
Connect)及报告生成器等系统的调试,HP负责IVR的安装调试。
可以说使
用的都是当时最先进的技术。
系统于2000年10月正式开始启动,于2001
年4月正式上线运行。
一、系统实现的功能如下
1.电话、传真、邮寄、E-MAIL,语音留言等客户请求整和在一个系统
中,为客户提供一个统一的客户服务平台。
2.使得用户的每一个服务请求都有完整的服务记录,便于对用户信息
进行汇总和分析,更为进一步的客户关系管理(CRM)提供了坚实的数据
3.利用IVR自动语音应答系统,实现了24小时的服务。
(13个小时人
工服务;
11个小时自助语音服务)。
同时在坐席繁忙的时段,设置语音留言,
从而更进一步方便用户。
4.ACD报表提供了坐席代表工作状态的时时监控,以及坐席代表各种
状态的统计分析报表,能够精确地计算出客服中心的电话丢失率,为客服中
心的运营管理提供了有利的支持。
5.由于配置了录音系统,使所有的用户来电内容以及应答员服务情况
有了全程录音,这一系统对提高应答质量提供了极大的帮助。
使得每个应答
员有针对性地提高自己的服务水平。
同时为一些服务纠纷提供了依据。
6.形成企业最有价值的财富-客户档案。
方便针对不同的客户采取个性
化的服务。
同时通过搜集的潜在客户档案,进一步采取营销活动,促进销售,
提高客户的满意度和忠诚度。
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由于系统的投入使用,使应答中心真正从一个电话中心转变为一个客户
服务中心,为客户提供了一个统一的客户服务平台,允许客户选择电话,传
真,邮寄,E-MAIL等任意一种方式方便地与一汽-大众沟通。
二、系统的专业术语解释
由于客服中心所使用的IT系统专业化程度较高,特对CTI和IVR两个
术语解释如下:
CTI技术是指计算机和通信集成,即ComputerTelecomm
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