人员管理方法Word下载.docx

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B、我做你帮。

接下来再拜望三家客户时，由主管要紧负责商谈及介绍，新人则在一旁帮着做些辅助性工作。

C、你做我帮。

要紧由新业务员来做，然后主管在一旁帮着做。

D、你做我看。

拜望第十家客户的时侯，主管能够差不多不参与，让新人自己做；

但要看着他做。

E、你做我管。

在以后的工作中，主管做好治理及监督工作，失败或显现咨询题可帮着总结，并告之属于正常的过程，并指导如何做对。

新人在拜望客户时是会有惧怕心理的，专门是他不知如何和客户打交道时，或被客户拒绝的时侯，做主管或经理的一定要在那个时侯教他如何做，关心他，鼓舞他。

2、制度与情感。

二者相比，情感重于制度，相互的关系和要求如下：

A、执行制度是目的，但却靠情感去推动。

就像我们每个部门，事实上可确实是一个个小型企业，在小型企业里，就应该是人情化的治理。

人情化的治理不是讲能够脱离制度，而是以人情化的治理去达到执行制度的目的。

B、经理应当专门了解部门人员的情形。

包括职员的学历、专业、生活、家庭、性格等差不多情形，以便于更好地交流。

还有确实是要注意到下属的实际困难，专门是一些生活上的困难，要能及时地了解到并给予关怀。

C、主管带新人的治理边际要留大，以一带四或五为宜。

D、新人建立日志，做好其成长跟踪；

E、在以上基础上决定去留。

3、公平理性A、能吃亏。

为下属解决困难，善待下属是德行修炼的要求。

有的经理怕吃亏，让下属请客吃饭。

靠请领导吃饭搞关系是没有用的，要的是把工作做好。

如果下属把工作做好了，经理应该要能“吃亏”。

还有的经理在用人时，容不了下属比他强，怕下属超过他。

就像武大郎开店专挑比他矮的人一样，如此确信不行。

B、工作中，要做到对事不对人。

二、业务治理1、授之以渔带新人学会如何打电话，如何与客户交谈，如何介绍公司；

不能少于10次。

专门是在电话行销时，一定要让主管当着新人的面给客户打电话。

让新人学习该如何讲，讲什么。

公司的经理人最好须从业务员做起，只有做得专门优秀，才会有更加具体而丰富的体会。

在带新人时，经理就应当教授新人如何做。

2、处理各种危机A、新旧职员交接时。

主管应该把握客户的情形。

有职员离职，在做交接时，主管须了解客户的情形。

绝对不能让要离职的职员去带新业务员。

赶忙要离职的业务员他能尽心尽责地带好新人吗？

而且有些时侯让老业务员带新人也不行，因为老业务员的利益和新人是不一致的，他也没有责任会好好带新人。

只能是主管或经理一定要做好那个工作。

B、价格争议时。

主管或经理可予业务员一定的议价权益及空间，须把握底线，合理地决策之。

C、关键的客户爱护。

在处理咨询题的过程中，主管不能在下属面前埋怨，不能当下属的面前叫苦。

如果主管叫苦埋怨，试想下属听了内心会如何想。

职员听了还会有信心吗？

3、2:

8定律按照业绩进行分析，往往80%的业务量是在20%的客户上产生的。

因此对20%的重点客户，主管一定要亲自拜望；

即使有业务员离职，主管依旧要把握这些客户的情形。

三、人员聘请1、什么样的人合适做业务员，应从以下几方面考虑：

A、性格。

性格爽朗一些可能更容易和客户打交道（选择B型血型的人搞营销较好，不可统括）。

B、家庭情形。

一样来讲，我们更需要一些“苦大仇深”的人员，专门在乎这份工作的人。

一些家庭条件太优越的往往不是专门期望得到这份工作，呆不了多久就会走。

因此也不排除一些例外。

C、年龄性不。

一类是刚刚从学校毕业的，他们往往充满激情；

另一类是小妈妈，初为人母，接人待物专门有责任心。

D、体会方面。

往往社会体会重于业务体会。

E、直觉。

相信你的直觉，如果你第一次见到那个应聘者就感受哪也不对劲，那在今后的同事当中也觉得不扭，这确信不行。

2、如实地介绍公司情形A、告知工作性质和难度。

让新人从心理上有所预备，要如实地告知他们业务的艰巨，看他们的反映。

B、告知三个月是最关键的时期。

但同时也要鼓舞他们，告诉他们前三个月是最辛劳的，只要坚持过了这三个月，以后也就慢慢地适应了。

C、告知进展前景。

把公司的进展前景介绍给他，让他对自已的选择充满信心。

3、推出功勋业务员概念公司总有些优秀的业务员并不适合做治理，一些业务员可能业务做的专门好，但在部门里,人际关系却并不一定相处的好，并不适合做治理者。

关于如此优秀业务员的进展空间应该从哪方面来体现呢？

即推出功勋业务员概念。

如能够提供一些培训甚至出国游游的机会，或提升其工资等；

使其有直属经理的有关待遇及优越感，提倡职业的专向进展。

人员治理有方法没绝招

人员治理是最基础的治理工作

人员治理工作挑战专门大

人员治理有方法没有绝招

网络公司人员治理方法与技巧

在软件行业，大部分经理们都期望自己带领的团队能像军队一样具有铁的纪律性。

在一次灵敏培训中，我们与众多来自国内软件公司的项目经理们讨论了灵敏，以及他们现在各自的开发方法和咨询题。

闲谈中，一位学员冒出一句，“开发团队应该像军队，不仅要整体阵法严密，而且每个兵都要纪律分明。

”这次培训要紧是介绍灵敏的技术实践，例如测试驱动开发、连续集成、用户故事等，该学员认为这些灵敏实践不仅能够提升职员的技战术，还能够塑造团队成员的纪律性。

如果这些灵敏实践在日常开发中都能落在实处，势必将提升团队成员的“斗争素养”和“战术素养”。

一言以蔽之，相较于其他软件开发模式，灵敏方法对团队成员的纪律性提出了更高的要求，鼓舞团队成员成长为项目经理心中的“合格军人”。

事实上，抛开灵敏方法，哪一种软件开发方法又何尝不强调团队成员的纪律性？

打算驱动的传统型开发方法给软件过程制定了严格的打算书和检验标准，期望能提升团队的纪律性。

它们的动身点是对的，但因为缺少了具体的技术实践导致打算书并不能匹配团队的真实状态；

检验标准大多是着眼于与最终交付软件无关的中间文档，这些都使得成员在工作中对项目开发的约束力感受不深。

例如，专门多项目里面的规范讲明书、WBS表和甘特图都画得专门详细，但大多数时候这些东西与项目真实情形的落差太大，专门难指导督促成员的日常开发工作。

而且，这些文档与需要交付的软件产品的关联性不强，也专门难能让成员和其他人通过这些文档建立对软件交付的信心。

长期看到团队的表现与打算的不相符，项目经理们往往会感叹团队的纪律性不行。

那么，什么缘故讲灵敏方法能相对一定有效地提升团队成员的纪律性呢？

我们先来看看纪律的定义。

纪律

一样来讲，纪律有三种差不多涵义：

1.纪律是指惩处；

2.纪律是指通过施加外部约束达到纠正行为目的的手段；

3.纪律是指对自身行为起作用的内在约束力。

这三层意思概括了纪律的差不多内涵，同时也反映出良好纪律的形成过程是一个由外在的强迫纪律逐步过渡到内在自律的过程。

从纪律的含义来看，达到自律是最终的目标，也是施加外部约束的目的所在。

通过奖惩来达到一定的纪律性，例如程序员开发过程中的bug率等等，这是生活中最常见的一种形式。

这种方法因为检查的结果与具体生产过程差得太远，而且评判标准依旧比较粗放，因此应该是最低级的方式。

施加外部约束，例如检查列表，指导产品的具体生产，能够评判成员的各个环节是否符合标准，应该算中级方式。

只有自律，真正让成员把纪律的观念贯穿在生产的每个环节，主动改进，从而改善生产。

而这，也是纪律性的高级方式。

对比那个标准，我们能够看到：

打算驱动型的软件方法学强调更多的是奖惩，也涉及到一些外部约束（代码复审等），这也是什么缘故它们在培养团队成员纪律性上难度比较大。

而灵敏方法，通过强调承诺，强调每个成员差不多上“理性人”的事实，借助于成员的自律性来达到严明的纪律性。

国内有一家业内专门有名的技术网站InfoQ，四月份在北京举行的QConBeijing确实是由InfoQ主办。

除了有限的几位全职职员，大部分的中文编辑差不多上社区的活跃分子，他们走到一起，通过之间的承诺和信任坚持着日常工作，也给全国技术爱好者传播国内外的业界最新新闻和技术。

撇开具体项目团队而言，这确实是灵敏团队最好的写照。

然而，我们也应该看到，InfoQ类型的团队是可遇不可求的。

现实中，大部分的开发团队依旧良莠不齐，项目经理们专门难去完全授权给手下的职员。

什么缘故灵敏方法又能有效地提升成员纪律性呢？

答案在于灵敏方法不仅仅强调承诺，也包含了丰富的技术实践：

不仅给个人带来更短更频繁的反馈，也给团队和组织带来了多层次较全面的反馈。

而反馈的频繁程度，则是外部约束发挥作用的重要基础，也即提升纪律性的重要手段。

戴明环（PDCA）

我们来看看被认为是组织或团队改进或解决质量咨询题的差不多准则的戴明环。

戴明环（PDCA）是由美国质量治理博士戴明在20世纪50年代提出，PDCA是英语单词Plan（打算）、Do（执行）、Check（检查）和Action（行动）的第一个字母，PDCA循环按照“打算－执行－检查－行动”的顺序进行，同时循环不止地进行下去，是一个立体多层级的螺旋式的演化过程。

PDCA循环最开始是用在质量治理领域，但实际上它是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序，是放之四海而皆准的指导性原则。

下面我们就用它来讲明外部约束对纪律养成是如何阻碍。

PDCA循环里面的Action是一个循环的关键，对Check的结果进行处理，成功的体会加以确信并适当推广、标准化；

失败的教训加以总结，未解决的咨询题放到下一个PDCA循环里，但它必须以上一环节的Check结果为基础。

如果Check不到位，不能具体到实际工作，Action的正确性和动身依据就专门值得商榷。

软件开发是一个以不确定性为要紧特点，强调知识的活动。

为了采取的Action具有较高的正确几率，更需要强调开发过程的Check比较频繁、具体，持续给团队提出直截了当的反馈，如此才能减少持续累积的不确定性最后带来成不可操纵的后果。

如此来看，短而频繁的反馈对外来约束真正施加到个人的成效是专门重要的。

PDCA循环还有一个特点是多层级性：

各层级质量治理都有一个PDCA循环，形成一个大环套小环，一环扣一环，互相制约，互为补充的有机整体。

软件开发通常会把个人、团队和组织都牵扯进来：

个人完成功能的开发，团队完成软件的开发，组织负责完成客户需求的完成。

传统的软件开发方法更多的是强调团队、组织层级的打算、图表等文档，关注于团队与组织层级的反馈。

关于真正制造产品质量的日常开发环节，则缺少必要的检查和反馈。

与之相反，支撑灵敏方法的灵敏实践，就从“个人－团队－组织”的几个层面都提供了相应的反馈：

低层次的反馈，为上一层次的反馈提供了依据，同时也作为上一层次反馈的落实和具体。

灵敏实践

下面，我们从“个人－团队－组织”的不同层次分不选取几个突出实践简要讲明它们是如何提供频繁、直截了当的反馈。

∙个人层级

测试驱动开发能给开发人员提供最直截了当也是最快捷的反馈：

先写测试，再用最简单的方式实现，再重构代码以符合简单设计的原则。

如此短间隔的反馈能专门快地告诉开发人员刚才增加的代码是否破坏了已有的功能。

而且，已完成testcase的列表能专门清晰地告诉其他人开发任务的完成情形。

对比着用户故事的验收条件，开发人员专门容易评估剩余的工作量，并不至于破坏已有的功能。

∙团队层级

灵敏实践中的连续集成，强调尽可能快尽可能频繁地提交代码，与系统的其他部分进行集成。

在提交新代码之前，必须保证本地的构建过程是成功无误的。

谁提交代码使得连续集成服务器构建失败，必须赶忙停下手中的活，负责修复构建直到成功。

下班之前必须要保证连续集成服务器上的集成构建状态是成功的。

如此，开发人员和团队专门容易检查新功能与其他模块的集成，另外也把以后的集成风险降到最低。

∙组织层级

用户故事是开发团队与客户之间讨论需求的基础。

用户故事必须对客户有真实可见的业务价值，同时必须包含对该需求完成的验收条件。

用户故事作为业务分析人员、测试人员、项目经理与客户一起确定的用户需求，具有通过验证的确切性。

开发人员开发故事之前，必须和业务分析人员、测试人员沟通明白得需求；

开发完故事之后，必须要由业务分析人员与测试人员按照验收条件进行验收。

组织和客户之间能够针对达成共识的故事列表来分析项目状态，从而验证或者修改项目打算。

上面只是从“个人－团队－组织”的层次分不挑出了测试驱动开发、连续集成，以及用户故事的实践阐述了灵敏实践如何在不同的层次提供频繁的反馈，一孔窥豹，还有其他若干实践在那个地点就不再赘述。

总之，灵敏众多的实践就像组成了一张全面立体的安全网，时时刻刻从各个角度给项目成员、团队，以及组织提供短周期的反馈，关心团队成员不仅感受到开发过程中的同伴约束，而且也能够感受到来自整个团队的约束，甚至是来自组织之间的约束。

这些外来约束也像是缠绕在个人周围的催化剂，纠正或改善个人的行为，达到提升个人的纪律性。

实际团队

通过几天魔鬼般的技术实践培训，我们在第三天给学员们安排了全天的模拟项目演练。

在演练中，由学员自行组织自己的团队：

选出自己的团队名称和口号、推选出项目经理、各自分配开发任务，所有人都信心满满。

在刚开始接触开发任务的时候，他们依旧有一些不行的适应，这时候，我们鼓舞他们把前几天学到的灵敏实践都用起来。

因此就显现了如此的形式：

当结对中的一人先写实现，而不是先写测试时，另一个人会指出咨询题，然后重新使用测试驱动的方式；

在提交代码时，会有培训讲师监督着他们按照正确的方式来提交；

开发用户故事，要求开发人员必须跟分析人员沟通清晰细节，验收故事时，开发人员必须与分析人员和“现场客户”同时参与验收......尽管有些磕磕碰碰，但整体上团队依旧有条不紊地进行下去，而且每个人只需要关注自己手头的那部分工作，也易于让他们把情况做得正确。

到了下午，随着学员对技术和业务明白得的加深，他们也开始自觉地爱护起开发过程，使其保持顺畅。

开发过程中，结对的两人猛烈地讨论实现的方法，达成一致后又一起开怀大笑；

碰上了咨询题，主动招手找业务分析师询咨询需求细节，如果业务分析师也弄不清晰，再找现场客户来解答，直到三方都中意；

多人开发遇上了冲突，主动找到对方，商量沟通解决方案，实在不行，就找项目经理进行沟通和谐；

当有人提交了代码使得连续集成服务器构建失败，所有人会善意地提醒犯错的人，督促他们修复；

谁遇上了技术咨询题，有人听见了他们的讨论就会自发上前提供自己的信息；

项目经理因为团队自组织也就从纷杂的治理工作里面脱身而出，饶有爱好地与开发人员一起结对干起了开发的活......整个团队像一列火车一样，前轮带动后轮，后轮推动前轮，井然有序，毫不停歇地往前行进。

最后，我们作为模拟客户参加了那个团队的showcase会议，惊奇地看到那个团队的士气和活力，以及他们完成的工作。

专门是他们表现出来的团队集体感，让人会以为他们是一个磨合专门久的团队。

项目经理还在为没有完成更多的工作任务觉得惋惜，但关于“如果给更多时刻，是否有信心那个团队能够更好地完成更多的任务”这一咨询题，他表达了明确的认同。

然后再咨询“什么缘故”，他讲，那个团队的士气和纪律让他刮目相看，目前完成任务的质量让他对以后的任务充满信心。

最后咨询“情愿带领如此的团队么？

”，答案是“什么缘故不？

”

论属下治理方法和技巧

所谓属下治理能够表述为：

治理的本质是鼓舞，引导属下去实现预定目标，故而把属下看作治理对象，运用各种鼓舞手段，调动和充分发挥属下的主动性和制造性，以增强企业活力。

具体的讲，确实是要求治理者给属下充分的自主权，各尽所能，自由发挥，杰出完成本职工作；

治理者必须尊重属下的人格和要求，主动为属下制造参与民主治理的环境，不要求属下所作完全与自已一致，也不能苛求属下的工作都百分之百的正确，但必须保证属下为企业利益而尽职尽责，最终目的是属下做到自主治理、自我约束、自我进展，从而使企业治理达到周密、完善、有序。

属下治理的方式表现如下：

一、让属下担当重任。

“人尽其才，物尽其用”。

这句话给经营治理者一个忠告，也确实是讲，人才只有被利用，充分发挥其作用，才能显示出其应有价值，否则“横挑鼻子，竖挑眼”，对人才弃之不用或束之高阁，只会荒废人才。

企业的经营治理者对属下必须了如之掌，做到因才用才，让关键人物担当关键职务。

如何样才能用好属下呢？

一是用当其时，发挥属下作用的最佳时机。

把握属下发挥才能的有利时机而不是论资排队，在属下最有期望发挥作用时，对其重用和提升，恰如其分地“压担子、给位子”，确实是对其人才价值的最好认可和确信，必定会极大地激发他们的工作热情，制造出最大的工作业绩。

否则该用不用或过期再用，不是“人走才空”，确实是守着一个“人才躯壳”，没有任何价值了。

其二是用当其位，把属下放在最佳位置上。

确实是讲要把属下放在最有利于其发挥能力，制造价值的岗位使用，让属下所具备的能级、能质与所在岗位要求相应，让属下工作起来得心应手，能力得以最大利用。

例如让明白技术又热爱技术岗位的属下担当技术职务，让善于推销又具备管销能力的属下担当销售部门职务，他们不仅能杰出工作还能发挥自己的专长，为其部门和企业制造较高价值；

如果二者颠倒过来，那工作质量难以有保证，或者讲用外行治理内行，让庸才挡道，有专长才华的人的能力就得不到发挥，后果就不言而喻了。

其三是用当其才，给属下必需的压力。

若要使属下发挥作用，就必须给属下良好的机遇和必要的压力，在压力中找动力。

“在其位，谋其政”是中国人做事原则。

那个地点讲的“位”确实是工作岗位或职位，有了“位”就确立了职责、义务和目标，属下自然就会有压力，找动力，多谋其政事。

闻名农民企业家华西村村长吴仁宝讲：

“大才小用等于无用，小才大用才能发挥用”。

这句话讲的是如何样更大限度的利用人才、开发人才，用一个专门有才华的属下去做一件与其毫无关系或无须用力便可完成的事，属下的才华全然就没有发挥作用，更谈不上制造价值，实际上也是一种人才白费；

相反，将一个才华并不超众的属下放置在与其才华相适应或略高一点的岗位上，属下就会施展自身的能量，挖掘潜力，完成工作，甚至超水平发挥，带来超值业绩。

这确实是人们常讲的“跳高效应”，没有高的标准，永久也跨只是高的标尺。

那个地点不是讲才华高了不行，而是要充分利用。

这与当前个不企业人才高消费、人才大白费是完全不同的。

二、让属下永久有新奇感。

“人挪活，树挪死”。

人对任何事物都存在着新奇感，有猎取新生事物的需要。

这是人的正常需要。

闻名需要理论专家马斯洛指出，人的需要是持续变化的，同时是按次第上升的。

当某种需要得满足时便不存在鼓舞作用了，只有持续的改变需要，持续的提升鼓舞，鼓舞才能发挥作用，才能永久有新奇感。

事实上，当属下长期从事某项工作时，往往会产生厌倦感、产生惰性，确实是因为属下差不多满足临时需要，没有了新奇感。

据调查表明，一样职员在任职后的3—5年内工作热情最高，工作干得十分杰出；

一旦他们的工作有了成绩，需要得到了满足时，工作就开始慢慢淡化，工作热情下降、效率低下，产生想进入新工作领域的念头；

如果需要得不到调整，职员就会闹不扭，或是“人在曹营心在汉”，消极怠工而矣，或者跳槽走人，自动查找新的价值，追求更高的需要，最终受害的是企业。

企业如果如此每隔几年就走一批职员，再招一批新职员，专业技术得不到巩固，人员不稳固，企业就难以立足。

因此企业经营治理者必须把握这一规律：

一方面及时排除属下的满足心态，有打算、有比例的对属下进行高技能培训，更新知识，转换工作内容，改善工作环境，让属下感到有新奇感，有竞争力。

例如采取岗位轮换，新岗位有新知识，新咨询题，使属下产生新思维，新方法，拓展新业务；

或改变鼓舞手段，采取剔除制、普升制，让有能力有成业绩的属下快速升职、升级或提升待遇等。

经营治理者千万不能因属下熟悉某某业务而长期固定在一个职位上，如此只会扼杀属下的主动性，加大他们对工作的厌倦感。

另一方面，当属下在某项事业或某个领域取得一定成就，有了满足感时，经营治理者要及时改革治理模式，更新知识结构，扩宽业务范畴或拓展新领域，以满足属下持续求知欲望和追求进步需要。

否则容易造成事业停滞，阻碍事物进展和技术进步。

瑞士钟表工程师赫泰尔·

马克思经精心研究，找到一种比机械表更精确的手表——石英表，提出轰动瑞士钟表界的观点：

石英表将是以后钟表业务的主流。

瑞士钟表业老总始终只相信当时已领先世界水平的机械钟表技术，对石英表置之不理。

然而日本一个刚成立的钟表公司拜望了精明的老总，鼓舞其麾下的技术人员把眼光转向石英钟，主攻石英钟技术，一举打跨了号称世界钟表王国的瑞士，瑞士钟表业落得“持名傲物，痛失王冠”的下场，现在我手腕上帝的石英表均标有“jinpan”。

三、让属下有进谏的机会。

历代帝王将相善纳谏者都专门有所作为；

反之灭亡得快。

企业也如此。

企业进展的新思维、治理的新方法、市场变化的新动态不是领导者凭空想象，也不是直截了当来源于经营治理者，而是来源于参与治理有体会的属下。

常讲：

“得民心者得天下，失民心者失天下”。

领导者或高层治理者要得民心，通过属下猎取有价值的东西，就必须确立属下主人翁地位，完善进谏机制，扇动属下主动参与治理；

鼓舞属下多建议、建好议，主动为企业献计献策。

“有谏不纳必伤民心”。

如果治理者只要求属下照指令干活，不给属下进谏机会，属下只能按部就班，听之任之，不反映咨询题、不拓展业务，企业治理就没了活力。

专门是在市场经济中，属下对市场一线接触最多，对市场变化感受最敏锐，反映最快捷，属下的建议专门有吸纳价值。

举一个决策失败的例子来讲明。

某公司预备上马一个项目，公司的领导和高层治理者对国内外有关资料进行了周密详尽的考察，又通过了专家的理论证，从理论上讲项目专门可行，就决定上马。

项目论证时就有一些一线的营销人员提出不同意见，认为在西部地区建设国内外高档家俱生产线，不符合当地的实情，市场值得怀疑，可那个建议并没有被采纳，其结果是工程上马又落马。

因为本公司生产出的高档家俱在当地是无法被用户接纳的，转销