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依据考绩的结果,应根据工作成绩的大小、好坏,有赏有罚,有升有降,而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系。
而且还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联系,这样,才能达到考绩的真正目的。
6、客观考评的原则
人事考评应当根据明确规定的考评标准,针对客观考评资料进行评价,尽量避免渗入主观性和感情色彩。
7、反馈的原则
考评的结果(评语)一定要反馈给被考评者本人,否则就起不到考评的教育作用。
在反馈考评结果的同时,应当向被考评者就评语进行说明解释,肯定成绩和进步,说明不足之处,提供今后努力的参考意见等等。
8、差别的原则
考核的等级之间应当有鲜明的差别界限,针对不同的考评评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别,使考评带有刺激性,鼓励职工的上进心。
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绩效考评的基本原则
(1)客观评价原则。
应尽可能进行科学评价,使之具有可靠性、客观性、公平性。
(2)全面考评的原则。
就是要多方面、多渠道、多层次、多角度、全方位地进行立体考评。
(3)公开原则。
应使考评标准和考评程序科学化、明确化和公开化。
(4)差别原则。
考评等级之间应当产生较鲜明的差别界限,才会有激励作用。
(5)反馈原则。
考评结果一定要反馈给被考评者本人,否则难以起到绩效考评的教育作用。
篇二:
绩效考核的目的、原则、时间、形式和结果
1.考核目的
(1)作为晋升、解雇和调整岗位依据。
着重在能力和能力发挥、工作表现上进行考核。
(2)作为确定工资、奖励依据。
着重在绩效考核上。
(3)作为潜能开发和教育培训依据。
着重在工作能力和能力适应程度考核上。
(4)作为调整人事政策、激励措施的依据,促进上下级的沟通。
(5)考核结果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计划和决策时参考。
2.考核原则
(1)对企业的高、中、低层员工均应进行考核。
当然,不同级别员工考核要求和重点不同。
(2)程序上一般自下而上,层层逐级考核,也可单项进行。
(3)制定的考核方案要有可操作性,是客观的、可靠的和公平的,不能掺入考评主办个人好恶。
(4)考核要有一定的透明度,不能搞黑箱操作,甚至制造神秘感、紧张感。
(5)提倡考核结果用不同方式与被评者见面,使之心服口服、诚心接受,并允许其申诉或解释。
(6)大部分考核活动应属于日常工作中,不要过于繁复地冲击正常工作秩序,更反对无实效的走过场、搞形式主义。
3.考核时间
(1)分为定期考核(每周、旬、月度、季度、半年、年度)、不定期考核。
(2)基层人员考核可周期短、频繁些;
中高层考核周期可长些,甚至3~4年。
4.考核指标体系
企业考核指标体系
对不同考核对象:
职务、岗位不同,选择考核指标有所区别和侧重。
对不同考核目的:
奖金、晋升工资级别,选择考核指标权重不同。
5.考核人与考核形式
(1)直接上级考核。
由直接上级对其部下进行全面考核和评价,其缺点是日常接触频繁,可能会掺杂个人感情色彩(常用于对一线的工人。
(2)间接上级考核。
由间接上级越级对下级部门进行全面考核和评
价。
(3)同事评议。
同级或同岗位的职工之间相互考核和评价,须保证同事关系是融洽的,用于专业性组织(研发部门)和中层职员。
(4)自我鉴定。
职工对自己进行评价,抵触情绪少,但往往不客观,会出现自夸现象。
(5)下级对上级评议。
下级职工(部门)对上级领导(部门)评价。
弊病较多:
下级怕被记恨、穿小鞋,故光说好话,或缺点一语带过;
上级怕失去威信,工作中充当老好人。
可改进用无记名评价表或问卷。
(6)外部的意见和评议。
由外协单位、供应商、中间商、消费者(或传媒),对与之有业务关系的企业职工进行评价。
(7)外聘绩效专家或顾问。
一般较为公允,避开人际矛盾,结论较为客观;
但成本较高,且对某些职位工作不内行。
(8)现场考核或测评。
企业专门召开考评会对有关人员进行现场答辩和考评,或者通过相对正式的人事测评程序和方法对侯选人考评。
各种形式各有优缺点,适用于不同考核对象和目的,也可在考核中综合应用。
6.考核办法
(1)查询记录。
对生产记录、员工工作记录、档案、文件、出勤情况整理统计。
(2)定期考核。
企业视情况进行每周、月、季度、半年、年度的定期考核,以此为基础积累考核资料。
(3)书面报告。
部门、个人总结报告或其他专案报告。
(4)考核表。
设计单项考核主题或综合性的表单,为方便应用可使用多项式选择、评语、图表、标度或评分标准。
(5)重大事件法。
为每一员工或部分建立考绩日记,专门记录其重要的工作事件,均包括好的和坏的。
(6)比较排序法。
通过在考评群体中,对考评对象两两相互比较,优中选劣或劣中选优,逐步将员工从优到劣排队。
目前绩效考核的方法很多,企业可根据考核目标、考核对象等因素选用;
或者综合各种办法,归纳出考评结果。
7.考核结果的反馈
(1)考绩应与本人见面,具体方法有:
--通知和说服法
主管如实将考核结果的优缺点告诉被评人,并用实例说明考绩的正确性,最后鼓励其发扬优点、改进缺点、再创佳绩。
--通知和倾听法
主管如实将考核结果(优缺点)告诉被评人,然后倾听对方意见,相互讨论。
--解决问题法
主管一般不将考核结果告诉被评人,而是帮助其自我评价,重点放在寻找解决问题途径上,协商出有针对性的改正计划,激励、督促其执行。
(2)为避免引起被评人反感、抑制,应注意:
--不要责怪和追究被评人的责任和过错;
--不要带有威胁性,教训下级;
--不作泛泛而谈,多援引数据,用事实说话;
--对事不对人;
--保持双向沟通,不能上级单方面说了算;
--创造轻松、融洽的谈话氛围。
(3)典型考核后的面谈技巧:
--对考核优秀的下级
●继续鼓励下级上进心,为其参谋规划
●不必对下级许愿诱惑
--对考核差的下级
●帮助具体分析差距,诊断出原因
●帮助制定改进措施
●切忌不问青红皂白、兴师问罪
--对连续绩差、未显进步的下级
●开诚布公,让其意识到自己的不足
●揭示其是否职位不适,需换岗位
--对老资格的下级
●特别地尊重,不使其自尊心受伤害
●充分肯定其过去的贡献,表示理解其未来出路或退休的焦虑●耐心并关心下级,并为他出些主意
--对雄心勃勃的下级
●不要泼凉水、打击其上进积极性
●耐心开导,阐明企业奖惩政策,用事实说明愿望与现实的差距●激励其努力,说明水到渠成的道理
篇三:
实施绩效考核必须要建立一套有效的绩效考核体系。
因此,坚持全面的、系统的与辨证的观念,切实把让绩效考核落到实处,应成为企业开展绩效考核工作的基点。
1.让绩效考核思想深入全员工心中,消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。
绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨,它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系,但它也应是一种双向的交互过程,这一过程包含了考核者与被考核者的工作沟通。
通过沟通,考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者,双方达成共识与承诺。
而且借助纵向延伸的考评体系,在公司中要形成的价值创造的传导和放大机制。
绩效考核不能为考核而考核,考核是手段,不是目的,如果考核不能激发员工发展并整合为公司成长,那我们考核的结果可想而知。
企业主管若只想运用绩效考核来控制员工,往往会令员工惊讶、反感和对抗。
因此,尤其要提升担当考核者的主管们的现代经理人意识和素质能力,真正使他们在公司管理的各个层次发挥牵引力。
强化企业经理人的管理能力开发,是企业不可忽视的一个重要主题。
2.进行工作分析,制定出切实可行的考核标准。
许多企业,尤其是一些高科技型企业,工程设计、科研开发人员、市场销售与售后服务人员以及管理人员的工作一直是我们考核工作的难点,因为他们的工作与生产工人、操作人员相比具有复杂性、创造性,在考核实施过程中对考核指标的把握上有一定的难度。
但他们也确实需要得到一种科学合理公正的评价与认可,否则他们的工作积极性很难得到维持和提高,优胜劣汰的竞争环境也形成不了。
为了保证一套科学有效的考核标准,进行有效的工作分析,确认每个人的绩效考核指标,就成为确立这些员工考核标准的必要环节。
因此,企业应通过用调查问卷、访谈等方式,加强与各主管和员工之间的沟通与理解,在公司中为每位员工作出工作职位说明书,让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的认识,也使员工从心理意识上进入状态,接受考核。
不同的岗位,不同的职责要求,不同的工作职位说明书,考核指标也理所当然有所不同。
当然,在对考核指标的把握上宜遵循:
贵精不贵多,5个左右即可满足;
贵明确不贵模糊,缺啥考啥;
贵敏感不贵迟钝,能被有效量化;
贵关键不贵空范,要抓住关键绩效指标。
3.让价值评价体系成为价值创造与价值分配体系的中介。
企业管理的关键是要在管理中形成管理回路,形成公司成长的正向反馈机制,这也是比尔·
盖茨BillGates为我们描述的企业成长机制。
价值评价作用的有效性,或者说价值评价要真正能在公司的价值创造中发挥牵引和激发作用,必须要解决好价值分配杠杆作用的发挥,这是一个根本性的问题。
价值分配不仅仅包括物质的分配,也包括挑战性工作岗位的分配、职位的晋升等等。
从现在的物质分配来看,主要有工资、奖金、福利津贴以及远期收入。
在工资方面,要充分让个人的工作能力、绩效在工资的组成结构占有合理的位置,并成为个人工资提高的主要因素。
当然,更重要也是更主要的还是要加强工作本身的激励,要不断创造有挑战性的工作岗位并将之赋给有创造、进取的高绩效员工,给他们创造更大的职业生涯发展空间。
同时,对优秀的经理人员和研发人员应该给予股票或股票期权,使之成为他们的“金手铐”。
考核评价要真正成为企业组织内部成员价值分配的客观、合理依据。
4.形成有效的人力资源管理机制。
绩效考核工作作为企业人力资源开发与管理工作的一个方面,它的顺利进行离不开公司的整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善,同时绩效考核也要成为公司企业文化建设的价值导向。
公司必须从整体战略的眼光来构筑整个人力资源管理的大厦,让绩效考核与人力资源管理的其它环节(如培训开发、管理沟通、岗位轮换晋升等等)相互联结、相互促进。
公司建立不了人力资源管理的良性机制,在如今的知识经济时代只会被无情地淘汰出局。
如何设计绩效考评文件
从总体上讲,设计绩效考评文件主要分三个步骤:
考什么?
谁来考?
怎么考?
如果很好的解决了这三个问题,那么你所设计的绩效考评文件就会非常实用有效。
“考什么?
”是指制定绩效考评的标准。
不同职务绩效考评的标准是不同的,因为他们做的是不同的工作,所以用不同的考核内容来进行考核。
首先要弄明白的是该职位的工作内容,你可以参考该职务的岗位职责,也可以对当事人进行工作调查,总之要确实掌握该职务的工作内容。
然后,通过与该职务的直接上级、主管经理进行沟通,找出该职务工作的关键点在哪里。
这些关键点就是在绩效考评是需要重点考核的内容。
比如对于行政人员,事务性
工作的处理速度、应急能力等就是工作的关键点。
对于与开发人员来讲,是否按时完成开发任务就是工作的关键点。
在公司发展的不同阶段,各职务的工作关键也不尽相同。
所以你所要找的是当前的关键点。
找到关键点之后,将各关键点所占的比例明确下来。
下一步要将每个关键点的内容进行细化。
每个方面可以分为几个层次,比如优秀、良好、合格、较差、很差等,并且对应相应的分数。
将上述这些内容整理在一起,就形成了该职务绩效考评的考评标准。
根据需要,可以设置一个总分、合格分等等,用来量化员工的绩效考评结果。
“谁来考”是指考评人是谁。
不同的考评内容考评人也不尽相同。
对于不同的考评人都要有相应的考评表。
比如对于工作任务、工作习惯的考评,直接上级进行比较合适。
而对团队合作的考评进行员工互评比较合适。
另外,最好能够加上员工自评,员工自评不计入绩效考评的成绩,他只是给直接上级一个参考,如果绩效考评的成绩与员工自评的成绩相差甚远,就表明员工没有对自己进行正确的评价,或者公司的评价有问题。
这个时候就要引起直接上级和人力资源部门的注意,积极地与员工进行沟通,认真调查原因。
“怎么考”是指绩效考评的程序。
比如可以先安排员工自评,再安排员工互评,然后由直接上级进行考评,最后进行考评沟通。
最后,绩效考评的标准、考评表和考评程序都要形成正式的文件,在公司办公例会上进行讨论,讨论通过之后就可以开始试行。
绩效评估的面谈技巧
所谓绩效面谈,是指部门主管与下属之间共同针对绩效评估结果所做的检视与讨论。
一般而言,绩效面谈所检视与讨论的重点包括:
回馈与肯定
主管就员工过去一年的工作绩效,给予正式的回馈与正面的肯定,一般都是将员工的工作职责与实际的工作表现加以比较,评估该员工的表现是否符合工作职责的要求。
另外,一些公司除了工作职责之外,会另以目标管理(ManagementByO
bjectives,简称MBO)的原则,在年初制定一年的绩效目标,以作为年度绩效评估时的标准,因此在绩效面谈时,主管就可以凭借评估员工达成目标的程度给予回馈或肯定。
改进与发展
所谓的改进与发展,系主管能与部属就未达到绩效目标的部分,或员工技能不足的部份,拟订下一年度改进的方向与计划,对部属表现优异或较专长的部份,由主管与部属共同讨论未来的发展,并规划适当的训练与工作以配合部属的发展。
沟通与激励
所谓的沟通与激励,是指主管与部属就绩效的结果与工作的表现做变相的沟通。
特别是当主管与部属对考绩结果意见不同时,主管更要听取员工的意见,并适时地提出具体的评分依据或纪录,让部属明白绩效评估的客观性。
此外,在绩效面谈中,主管除了要与员工进行沟通外,更要将“激励”的目的,列入绩效面谈的主要考量。
因此,主管在绩效面谈时,应适时地运用本身的奖赏、强制或参照权力,针对部属的绩效表现,给予适当奖赏或惩罚。
公平与客观
由于绩效面谈是主管与部属公开且面对面的沟通,因此,主管在绩效评估的评比过程中,应该特别审慎与小心。
因为,明确、公平且客观的绩效评估,才能让部属重视评核的结果,进而重视绩效面谈。
绩效面谈的目的
为了达到永续经营的终极目标,一般企业对于员工绩效评核相当重视。
因此,大部分的企业均有绩效评估、绩效管理等制度。
除此之外,这些企业也都希望在绩效评估后,能通过绩效面谈,将员工的绩效表现回馈给员工,使员工了解部属在过去一年中工作上
的得与失,以作为来年做得更好或改进的依据;
为部属提供一个良好沟通的机会,藉以了解部属工作的实际情形或困难,并确定公司可以给予部属的协助;
共同研商部属未来发展的规划与目标,确定公司、主管、员工个人对这些计划如何去进行,及提供必要的建议与协助。
双赢的绩效面谈
我们从实务的经验中也常常发现,一些主管或下属常常为绩效面谈是一种辩论的过程,其目的在于反驳对方的批评,因此,面谈的结果不是你输就是我赢!
事实上,这是一个非常错误的观念。
因为,绩效面谈的主要目的是希望通过主管与部属的双向沟通,让部属的工作表现更有绩效,让企业的发展更健全。
如果主管与部属对绩效面谈持的观点是“你死我活”,那么,绩效面谈岂不变成了“斗争大会”?
所以,正确的绩效面谈应该是主管、部属双方都能打开心胸,彼此以坦诚的态度,齐心协力地解决问题,以达到绩效面谈双赢的目的。
如何减少绩效评估中的误差
由于受评估中各种因素的影响,信度和效度再高的评估体系也会大打折扣。
因此,我们要采取有效措施减少误差,使评估有效性最大化。
可采取的措施如下:
1、对工作中的每一方面进行评价,而不是只是笼统评价。
2、评估人的观察重点应放在被评估人的工作上,而不要太过注重其他方面。
3、在评估表上不要使用概念界定不清的措词,以防不同的评估者对这些用词不同的理解。
4、一个评估人不要一次评估太多员工,以免评估先后紧或前紧后松,有失公允。
5、对评估人和被评估人都进行必要的培训。
制定绩效改进计划
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