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这对强化美的集团的综合竞争优势和提高其国际竞争地位等都具有极其重要的意义。

资料来源：

《国际商报》2001年1月9日

开篇案例

（二）

俄罗斯的法律环境与

三一汽车公司的遭遇

苏联解体后，俄罗斯国内的法律体系一度陷于混乱之中。

警力不足、司法体系不健全等不仅导致黑帮势力的猖獗，也使外国企业在俄投资遭受严重干扰。

在众多遭受黑帮势力骚扰的外商投资企业中，美国三一汽车公司就是最具代表性的一家。

美国三一汽车公司是一家通用汽车公司经销商。

1992年马克·

西明来到莫斯科负责该公司在俄罗斯的经营活动。

在他到任后不久就发现，当时的俄罗斯经营环境的恶劣不仅仅是严重的官僚主义和苛刻的税收，更为严峻的是已成泛滥之势的黑帮扰民问题。

在最近的一起汽车炸弹事件中，马克的一位朋友——俄罗斯一个主要汽车经销商鲍利斯·

别列佐夫斯基得以死里逃生。

受此影响，马克将妻子和孩子留在了美国，外出时总是带着全副武装的保镖。

马克的这种担心是有充分理由的，据1994年俄罗斯总统叶利钦的报告，在1994年俄国黑帮控制了全部商业和银行活动的70％一80％。

起初，黑帮采用征收保护费的方式（他们征收的保护费比政府税收还高），但在近年来发现越来越多的案件中犯罪团伙已开始在企业中拥有不同程度的股份。

马克·

西明担心它所经营的汽车业务将要面临的主要竞争对手是一群黑帮组织。

因为，在莫斯科进口的汽车中有80％来自黑市或灰色市场，它的服务对象中也存在黑帮人员。

在与这些黑帮人员打交道时，他们往往“露出凶悍的面目，用枪支弹药相威胁”。

受黑帮的骚扰，三一公司的销售额比1993年早期的高峰期下降了50％，每年销售的汽车数量不到1000辆。

这与马克初到莫斯科时所期望的年销售5000多辆汽车的目标相差甚远。

《国际化经营策略》强永昌编著复旦出版社

开篇案例（三）

跨文化管理：

TCL国际化的一个严峻问题

2004年1月28日，TCL与法国汤姆逊公司签署彩电业务合并的正式合同，标志着年产销量达1800万台的彩电业全球新霸主诞生。

在新公司中，TCL国际控股占67％的股份，汤姆逊则持有余下的33％股份。

无独有偶，事隔三个月，TCL集团又宣布并购法国阿尔卡特全球手机部门，持有阿尔卡特的全球移动电话业务。

在合资公司中，TCL通讯控股持有55％的股权，阿尔卡特持有另外45％股权。

这一系列短时间内的国际化运作，对TCL最大的挑战无疑是对来自不同国度员工的管理。

李东生也坦言，“来自不同国家的员工，讲不同的语言，有不同的文化背景，如何融合，我们根本没有预先演练过，这是带给TCL的一个全新课题。

”可以这么说，跨文化管理是TCL未来相当一段时间内的一块心病。

具体来说，TCL在国际化过程中可能会遇到的跨文化管理问题有以下几个方面：

1．管理风格的冲突。

就目前大量的法国员工来说，他们的文化强调权威、等级和地位的差异性，等级之间的垂直沟通较少，关系与角色模糊，下属的参与程度低，员工喜欢弹性小的管理方式。

而TCL重视集体的力量，集体利益高于个人利益，企业员工为了工作宁愿牺牲自己的生活，强调的是服从性的管理。

不过这种服从性的管理是建立在大量的沟通基础上的，因此下属的参与度高。

这样，TCL在管理员工时，原来行之有效的吸引员工建议、随时安排员工工作的做法，对于法国员工来说，即使是在非常紧急的情况下，也是难以为继的。

2．组织结构的非适应。

在没有国际化经营的时候，TCL一般都是层级的组织结构，而且这种层级结构随着现代管理方法和工具的应用，逐渐扁平化。

TCL经过从国有企业到股份制企业的转变后，组织结构也趋于扁平化。

而并购的两家公司都是法国典型的高度层级式组织构架，那里面的员工习惯自己管理的对象越多越好。

因为其“贵族文化”推崇高程度的权利距离，人们接受不公平的权力分配。

这就使得这些人员在TCL实行的扁平化组织架构中难以适应，经常会抱怨自己的权利太小。

3．交流沟通存在障碍。

文化及语言与非语言表达形式的差异性，是跨文化管理过程中，导致沟通障碍的重要因素。

中法两国语言和文化的不同，是TCL遭遇沟通交流障碍显而易见的因素。

但是除此之外，TCL可能还会对来自外国的员工过分关注其“第一印象”，并在广东与法国互通文化节的形势下，假设无论情况如何他们都会有与自己相似的思维和行为。

也就是说当TCL的个体与法国公司的个体形成互动时，通常会对另一个人的准则、判断与思维过程做出一种假设。

而这种看似正确的假设，常常也是导致跨文化沟通交流的障碍。

4．执行方面的挑战。

并购后的新团队最重要的任务是降低成本，提高效益，实现目标。

而法国不像中国和美国，大股东和管理者有对企业的绝对决定权，同时，又通过建立和保持扩散性亲属关系或准亲属关系结构来控制风险，回避不确定性。

这样，并购后的TCL企业中具有亲属关系的非正式组织对企业决策的执行会存在很大的抵制力量，阻碍执行效率的提高。

而且法国的高级管理者还认为，智力优势是他们做出绝大部分关键性和和主要决策的保证，所有重要的决策由他们做出，并希望了解公司发生的一切事，这显然也会阻碍总部决策的执行。

5．激励方式选择的矛盾。

激励方式是与人们的需求、动机、工作态度及价值观等心理和文化因素联系在—起的。

文化的不同，所处的人性假设阶段不同，激励手段会存在矛盾。

对像法国那样国家的员工，他们是典型的“社会人”，十分注重生活的享受，若采取加薪、奖金等物质上的激励方法，恐怕难以达到预期目的。

而中国人相当程度上是“经济人”，对物质的追求重于对闲情逸致与浪漫生活的享受。

所以那些管理者甚至是职业经理人，在高报酬的刺激下能牺牲自己的休息时间，专心工作。

鉴于并购后的TCL必须弄清楚来自各个国家的员工属于什么类型的人性假设，以致才能在多种激励方式中区别对待。

《国际商报》2004年10月25日

开篇案例（四）

贸易协定与出口成本

2001年2月26日，欧盟与匈牙利和捷克签署了一项名为《欧盟合格评定协议草案》（PECAs）的贸易便利协定。

废除了欧盟对匈牙利和捷克工业品进入欧盟市场的各种附加检测和认证，改善了双方产品的市场准入，废除了工业品贸易壁垒。

该协议涉及欧盟与匈牙利的贸易额达180亿欧元，与捷克的贸易额为140亿欧元。

据估计，该协议将为欧盟与上述两国出口行业节省2．7亿欧元的贸易成本，这将为双边贸易提供更大的发展空间。

《国际商报》2001年3月5日

开篇案例（五）

同仁堂的出口经营策略

北京同仁堂是中国中药行业的老字号企业，自创业至今已300多年的历史。

其产品素以“配方独特、选料上乘、工艺精湛、疗效显著”驰名中外。

1993年，出口自营权的取得为同仁堂的国际化发展创造了更为有利的条件。

自此，同仁堂的发展步入了另一个春天。

到目前为止，同仁堂产品远销40多个国家和地区，贸易额由1993年的186万美元增加到2000年的1000多万美元。

从同仁堂的发展史中可以看到，该公司的国际经营活动是沿着一条由间接出口到直接出口，再由直接出口走向对外投资的渐进方式展开的。

在传统贸易体制下，同仁堂产品的出口主要通过专业外贸公司实现的。

1993年，自营出口权的取得为同仁堂的国际经营方式由间接出口向直接出口转变创造了条件。

为了进一步拓展海外市场，同仁堂先后在香港开设了三家分店、澳大利亚和英国各一家。

在经营方式上，同仁堂根据不同目标市场的特点采取了不同的经营策略。

在香港，她以坐堂医生咨询服务和零售为主。

马来西亚则以批发为主，以解决新产品进入当地市场和向东南亚国家和地区辐射的问题。

在澳大利亚则以当地原料——鹿茸销售为主，逐步扩大中成药的销售。

在韩国、印度尼西亚、泰国等采取经销商模式进行市场渗透等等。

为了加强对营销渠道的控制，同仁堂采取了以下措施：

首先，以品牌作为无形资产投入，在投资总额中占25％以上的股份，并且只负盈利，不负亏损；

第二，经营服务人员均由同仁堂公司选派，以保证同仁堂的特色和服务水平；

第三，只从事商务活动，不从事成药生产与制作，以保证同仁堂的生产工艺和技术秘诀不外传，维护自己的核心竞争优势。

《国际商报》2001年5月1日

开篇案例（六）

耐克公司为什么不生产耐克鞋

在国际分工高度发达的今天，企业既不可能也不必要把行业价值链上的所有价值活动都纳入到企业内部来，关键是要抓住战略环节。

美国最著名的球鞋公司“耐克”的价值链战略就是一个很好的例子。

耐克公司是在1964年由美国俄勒冈大学的长跑运动员费尔·

那特和他的教练比尔·

波曼合伙组成的。

自从1958年费尔跟波曼练长跑以来，费尔经常对波曼教练埋怨买不到高质量的运动鞋。

为了帮助费尔出成绩，波曼教练根据长跑运动特点设计了一种新式球鞋，但是图纸送到美国的几家大鞋厂之后，却没有一家愿意接受试制。

于是，费尔和波曼在1964年组建了“蓝带体育用品公司”，每人投资300美元，委托日本的一家鞋厂按波曼的图样试制了300双球鞋。

球鞋以希腊神话中长跑报捷的胜利之神“耐克’’为名，商标图案是花35美元请一个学生设计的。

最初的球鞋储存在费尔父亲家的地下室里，每逢比赛，由费尔和波曼带到田径运动场上去推销。

1972年，奥运会田径预赛在美国俄勒冈举行，费尔和波曼说服了部分马拉松赛跑运动员穿着耐克球鞋参赛。

结果，其中有四名进入了预赛前七名。

费尔和波曼趁机大做广告，耐克球鞋从此声名大振，不断发展壮大。

耐克公司1994年的销售额已达到38亿美元，产品销往81个国家。

但是耐克公司本身并不制造耐克球鞋。

从耐克的最初发迹到以后的成长发展，靠的都不是球鞋行业的制造环节。

事实上，耐克公司属下只有一家规模很小的制鞋厂。

97％以上的耐克球鞋的生产都采取在第三世界国家合同承包、加工返销的形式进行，然后由耐克公司收购，由耐克公司独家在发达国家销售。

耐克赖以成长壮大的秘密在其对产品设计和广告营销环节的控制。

原因主要是高档球鞋行业的战略环节是产品设计和营销控制，而制造环节相对简单，创造价值主要取决于新产品开发和营销组织管理。

耐克球鞋在市场上主要靠其“最佳设计”和高档名牌为号召，以巨款聘请著名体育名星，在美国电视节目收视率最高的黄金时间作广告，成功地塑造和保持了耐克球鞋的高档名牌形象，使耐克球鞋售价长期保持在100多美元一双的高价位。

1993年，美国最出名的篮球明星迈克尔·

乔丹（MichaelJordan）穿着耐克球鞋，率领美国芝加哥公牛队第三次蝉联美国NBA篮球联赛冠军，为耐克提供了其他竞争者难以企及的影响，进一步巩固了耐克作为美国体育鞋行业头号企业的地位。

由于广告销售需要大量固定投资，存在着巨大的经济规模效应，耐克1993年的广告费高达3亿美元，产品销量低的小企业无法与像耐克这样的大公司竞争。

在广告形象对顾客选购起主要作用的高档球鞋市场，耐克的高额广告费用就形成了“市场进入壁垒”。

与之相对的是低档球鞋，顾客挑选的主要决定因素是价格。

由于球鞋生产的经济规模效益并不显著，小企业的生产成本并不高于大企业，这就造成了低档球鞋由众多小企业供应，高档球鞋则为几大巨头控制的局面。

与耐克这种“抓住设计、营销、外包生产制造”的价值链战略形成鲜明对照的是日本的铃木汽车公司。

铃木80年代末向美国出口的经济型小汽车，其全部销售工作都由美国通用汽车公司负责，包括牌号都是“通用”的，铃木只管生产。

其主要原因是，对经济型小汽车来说，大批量、高效率、高质量的生产是取胜国际市场的战略环节，而产品的广告形象对竞争优势来说相对次要。

耐克和铃木的这种表面上不同的战略，用价值链的理论很容易解释。

因为在运动鞋行业，其制造环节料重工轻，规模经济效益有限，生产工艺成熟，而其研究开发和广告推销环节，固定成本高，产品的广告边际成本低，经济规模效应强，是控制全行业的关键。

耐克和铃木的战略表面看来不同，其实是“异曲同工”，都是抓住关键环节，外采辅助环节。

《国际商务》梁能著上海人民出版社

开篇案例（七）

扬长避短，走出国门

——上海大孚橡胶总厂的跨国经营之路

90年代以来，随着改革开放的深化和世界经济一体化的加速，许多世界第一流的轮胎业跨国公司纷纷进入中国，新建了好几个大规模、高水平的轮胎生产厂，各厂规模都在二三千万套左右。

而中国的三四百家汽车轮胎厂，由于旧体制的影响，生产规模都很小，总产量不过六千多万套，还比不上美国“好年头”公司（GOODYEAR）一家的年产量。

根据轮胎行业的统计资料分析，在今后相当长的一段时间内，国内轮胎行业的产量将大大超过有效需求。

因此，中国国内轮胎市场竞争日益加剧，轮胎企业面临的形势也越来越严峻。

背有沉重历史包袱的上海大孚橡胶总厂此时也陷入了劳动生产率下降，生产成本大幅度上升，企业由盈转亏，产品竞争力下降，市场萎缩的尴尬局面。

虽然中国轮胎企业仍然享受着50％关税的保护，但是仍然不足以抵消跨国公司的成本和技术优势。

大孚橡胶总厂的轿车轮胎售价为人民币265元，而韩国轮胎到上海的到岸价仅为18美元（约144元人民币），即使加上关税也仍然很有竞争力。

严峻的形势迫使大孚厂的领导班子作出了跨出国门，开发国际市场的决策。

改革开放的深化也同时给大孚厂带来了机遇。

1993年底随着中国外贸体制的改革，大孚厂获得了对外经营自主权。

但是，如何运用好这一驶向国际市场的直通道，使该厂产品迅速打入国际市场，厂领导心中无底。

现实的情况是，大孚厂对国际市场和国际营销一无所知，既无销售渠道，也无专业外贸人才，就连国外需要何种型号、品质的轮胎也是浑然不知。

为此，厂领导从企业内各部门抽调了数名工作责任心和业务能力强，有一定外语基础的人员，成立了专门机构进行企业自营进出口尝试。

轮胎作为汽车工业的主要零部件，具有追随汽车工业发展的特征。

而高速公路的增长，汽车性能的提高要求轮胎性能也要不断提高，世界轮胎工业也因此处在不断发展之中，其结构已从传统的斜交胎转向子午胎。

而大孚厂，限于财力，只能继续从事斜交胎的生产。

现在国内市场已经供大于求，那么，国内仍占市场主体的斜交胎在国际上还有市场吗?

厂领导对此进行了分析。

据了解，西欧市场、日本市场上子午胎使用的比例已接近100％，斜交胎已无市场可言。

中东市场以阿联酋的迪拜为中心，是各国轮胎竞争的重要地区；

东南亚市场是中国轮胎出口的传统市场，北美市场的子午胎使用比例已达85％以上；

南美市场由于语言障碍无法更多了解。

在此市场分析的基础上，该厂作出以北美市场为主攻方向，兼顾东南亚市场、中东市场的出口区域战略（中东市场后来由于竞争过于剧烈，市场价格过低而放弃）。

北美地区，作为世界上轮胎消费最大的市场，历来就是世界各大轮胎企业的必争之地。

而世界轮胎企业，长期以来一直面临着后向、前向两方面的危险。

后向危险来自轮胎原材料的供应厂商：

橡胶、尼龙帘布、钢丝等供应商均是强大的跨国公司；

前向危险来自轮胎行业的大主顾，大量购买轮胎的汽车制造企业也是强大的跨国公司。

若轮胎企业无左右市场的能力，势必形成原材料价格高、成品价格低的局面。

在轮胎行业内部，由于轮胎生产的固定资本投资大，规模经济极其明显，世界经济一体化发展的结果，使轮胎行业已成为世界上垄断性最强的行业之一。

而大孚厂，仅是一家生产产值不足3亿元人民币的企业，即使在国内市场的家门口也根本无法同这些跨国企业进行正面竞争。

但是市场总是分层次的，世界各大轮胎企业主要集中在使用量最大的轿车子午胎领域的竞争，面对市场容量小、市场价格低的斜交轮胎已逐步采取放弃的策略；

而对大孚厂这样一家中小企业来说，这一市场相对而言却是巨大的。

而且，由于轮胎进入北美市场需获美国交通运输部认证，因而存在一定的进入壁垒，竞争烈度相对减小，市场秩序也比较完善，因此北美是一个值得开发的市场。

在中国市场上，一直存在着交通法制不完善、路况较差、轮胎超载严重、使用轮胎不规范的问题，迫使轮胎企业普遍增加轮胎承载负荷能力，而牺牲了轮胎的抗湿滑性、节油性、舒适性等．而在北美市场，则交通法制健全，轮胎使用规范，且有从重税赋，因此要求轮胎具有重量轻、节油、舒适、防湿滑、抗臭氧老化等性能。

显然，要用该厂现有产品直接打入美国市场是行不通的。

为此，该厂经多方接触，选择了几家具有一定销售经验的美国公司，请求他们提供适用美国市场的轮胎规格，并接受由他们提供的轮胎模具或按他们提供的轮胎样品，集中技术力量进行产品开发。

经3年多努力，现已开发了两大系列近20种适应北美轮胎市场的产品。

经过3年多不懈努力，上海大孚橡胶总厂的轮胎逐渐进入北美市场，其出口额连年上升。

1994年当年从零开始，出口创汇80多万美元，1995年上升至436万美元，1996年上升至596万美元，1997年预计可达850万美元。

出口收入已占全厂销售收入的1／3，其产品已开始为美国轮胎经销商认可，出口前景看好。

并且利用美国经销商强大的营销网络和与南美的天然联系；

产品开始延伸销售至南美地区。

3年多的出口增长，给大孚橡胶总厂带来了多方面的效益小首先是扩大了生产规模，降低了生产成本，使企业产品更具竞争力。

其次是出口市场起到了蓄电池般的作用，在国内轮胎销售淡季，起到了均衡生产的作用,而对出口轮胎的质量要求，也促进了企业其他产品质量的提高，促使企业开始对其原有产品外观设计、包装、商标形象等重新考虑，提高了企业产品质量档次，给企业带来了许多无形价值。

扬长避短，闯出国门，使大孚橡胶总厂摆脱窘境，扭亏为盈，驶入良性发展之路。

姜文明，上海大孚橡胶总厂副厂长（收入时略有改动）

开篇案例（八）

重塑公司理念

从亨利·

福特（HenryFord．）卖出A型车那天起，福特汽车公司就成为一家国际性企业。

在公司成立的5年后，1903年，福特汽车公司在法国建立了第一个海外销售分支机构，而在1911年，它已经在英国生产汽车了。

但是，在付出了80多年的诸多努力后，福特仍然在调整，以跨境利用它的资源。

福特最近的重组是在1994年4月，这次重组是具有戏剧性的：

福特合并了它大型的且文化明显不同的欧洲和北美汽车业务及工厂，以便在后来合并拉美和亚太业务。

据福特的总裁亚历山大{AlexanderJTrotman}说，这样做的基本理由是，更加有效地利用它的工程和产品开发资源，以应对在“全力以赴的全球汽车竞赛”中迅速全球化的竞争对手。

其潜在的优势是可观的。

如果能够把资源集中起来并消除国家实体之间的激烈战争，福特估计，它每年节约的费用就可达30亿美元。

然而，计划与实施也不得不发挥作用。

当像福特这样的公司集中所有的产品开发时，在以前的组织结构中限于一国范围内的失误，现在就可能转化为全球性的灾难。

“如果你判断市场出现了错误，那么，你的错误不只是在一个国家中，而是在15个国家中。

”一位欧洲管理者说。

福特的举动使我们明白了一件事：

随着世界市场迅速地合并与集中，那些全球化经营速度较慢的公司，现不得不抢行赶上。

在1994年的5月，IBM将它的市场营销和销售机构重组成为14个世界范围的产业群，如银行、零售和保险。

撇开基于地理位置所建的机构不谈，IBM希望提高对顾客的反应能力，许多顾客自身就是全球性经营者。

在IBM宣布不久，药品巨头拜尔一施贵宝公司（Bristol-MyersSquibbCo．）就重建了它的消费者业务，安置一位新的长官负责其世界范围内的消费者药品业务，如ExcedrinandBufferin，并建立了一个新的机构，该机构负责全世界范围内的Clairol和其他护发产品。

全球化不只是采取一种形式。

实际上，大多数公司已采用了混合的组织形式。

联合利华采用一种传统的区域结构，在世界的3个区域中任用当地的管理者：

非洲／中东、；

拉美以及东亚／太平洋。

但是，在欧洲和北美，这些地区的消费者偏好更为相似，结构却不相同。

例如，在纽约的里福兄弟公司的总经理，要向联合利华在伦敦的世界范围洗涤剂产品协调员汇报。

只是在组织图上重新画些线条，将不会使一个公司成为全球性的。

在那些愿意现在进行合作而不愿独立工作的实体中，树立信任并创建一种共识是至关重要的任务。

这种努力将致力于消除总部的短视，以及利用跨文化团队来培育一种单个公司的文化。

当公司从单纯的国内业务发展到多国业务时，它们的组织结构和控制系统必须要发生改变，以反映新的战略。

随着公司的成长，产品及服务、地理上的市场以及公司自身的员工都会出现多元化，这些都为公司带来了一系列挑战。

对于这些挑战，两个至关重要的问题是最基本的：

（1）提供结构最好的组织类型，以发展全球战略并维持关于单个市场和经营实施的灵活性；

（2）控制类型和控制程度，以使总部实施的控制能够使全部努力最大化。

《国际商务》MichaelR.Czinkota/IikkaA.Ronkainen/MichaelH.Moffett著

机械工业出版社

开篇案例（九）

“白鲸牌”电池该不该提价?

“白鲸牌”电池是中国传统的轻工出口产品，但1989年进行外销价格调整后，引起了一场风波，产品由供不应求变为严重滞销。

从表面现象看，这是由于提价不当所引起的。

事实上，这涉及一系列国际市场营销的价格策略问题，可作一番深入的分析探讨。

“白鲸牌”大号铁壳电池是我国的名牌产品，在中东和西非市场具有较好的牌誉。

在这个地区，产品主销阿联酋的迪拜；

然后再由迪拜转口到索马里、吉布提、也门等国家，年销额在150万一200万美元左右，最高时达到350万美元，多年来客户常常应接不暇，是我国少有的成功外销的轻工产品。

但是，从1989年下半年，形势却急转直下，外销势头陡减，不仅来函询购者逐渐减少，而且在广交会上订出的一批货，一年后还没拿到信用证，造成1990年一季度无法出运，企业陷入了严重的外销困境。

针对这种情况，恒达电池厂组织外销人员会同驻外贸易机构的人员，主动拜访老客户，寻究陷入困境的原因。

经过一段时间的调研，他们向厂部提出一份颇为详尽的分析报告。

在报告中他们列举了许多事实，指出这次陷入困境的原因很多，除了外贸体制不合理，交货不及时、外地产品压价竟销、进口国经济状况，不佳等因素外，毛病出在“白鲸牌”电池提价上。

原来，“白鲸牌”电池由1．20美元／打提高为1．30美元／打，增幅为8．2％。

当时企业进行提价是这样考虑的。

1．“白鲸牌”电池质量稳定