组织行为学知识要点Word格式.docx
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3对组织行为的研究;
4对社会环境的研究。
1.2
组织行为学的主要学派:
古典学派,涵盖“科学管理”的内容;
人际关系学派,重点研究人的行为;
系统学派,涵盖权变理论。
一、科学管理:
泰罗:
(美)“科学管理之父”1911《科学管理原理》
科学管理:
形成于19世纪末20世纪处,以泰罗的科学管理理论为代表。
泰罗科学管理的五大原理:
1在管理者和工人之间进行明确的任务和职责分工;
2为各项工作确定科学的方法;
3科学选择工人完成新设计工作;
4对选用的工人进行培训;
5鼓励合作,并进行物质刺激,确保工人按照科学管理原理的要求履行职责。
科学管理的主要内容:
1通过制定工作定额提高劳动生产率;
2为每项工作挑选“第一流的工人”(指既适合又有进取心的工人);
3要使工人掌握标准化的操作方法,使用标准化的工具机器和材料,并使作业环境标准化;
4采用鼓励性的计件工资报酬制度;
5工人和雇主双方必须都认识到提高劳动生产率对两者都有益,都要来一次“精神革命”,互相协作,共同努力;
6把计划职能(管理职能)同执行职能(实际操作)分开;
7推行职能制和直线职能制;
8组织机构上的管理控制原则。
如应用例外原则,高级管理人员只保留例外事项(重大事项)的决定权,一般日常事务授权给下级管理人员处理。
吉尔布雷斯夫妇(美)对科学管理的贡献:
(男)重视工作效率;
(女)重视劳动者的心理作业。
他们从事动作的研究:
首先使用拍摄电影的方法,分析和改善动作,寻求“最佳法”,以提供工作效率;
又把工人的操作动作分解为17个基本动作,称为“动作的基本元素”。
吉尔布雷斯夫妇关心工作中人的因素,强调在应用科学管理原理时必须首先看到工人的存在,认为是管理部门对工人的漠不关心引起工人的不满,对后来行为科学的发展有一定影响。
亨利.甘特(美)对科学管理的贡献:
1在生产管理中创制了甘特图(又称线条图,是对产品生产活动进行计划调度和控制的一种图表。
特点:
简单、醒目、便于编制,至今仍在工业生产管理部门中使用);
2提出“劳动报酬奖金制”,主张工人完成或超过当日定额,增发奖金,完不成定额,不予处罚;
3主张管理者有责任教导工人,使之养成勤奋合作习惯,增进工人于管理者的相互了解;
4认为企业应将重点放在服务上,而非专图盈利,应以服务为最终目标。
福特(美)主义:
将科学管理理论应用于工厂管理,使用单目标机械工具和装配作业线(流水线)进行工作的一种理论。
二、官僚行政管理
组织设计:
是指以企业组织结构为核心的组织体系的整体设计工作。
是企业整体设计的重要组成部分,是企业管理基本前提。
组织设计的理论:
3点
1)组织设计理论发展的三个阶段:
I古典组织理论阶段,以韦伯、法约尔等人的行政组织设计理论为依据,强调组织的刚性设计;
II近代组织理论阶段,以行为科学为理论依据,强调人的因素;
III现代组织理论阶段,以权变管理理论为依据,强调应按企业面临的内外部条件灵活地进行组织设计。
2)组织理论与组织设计理论的区别与联系:
两者的外延是不相等的。
从逻辑上讲,组织理论包含组织设计理论。
组织理论称为广义的组织理论或大组织理论,包括组织运行的全部问题。
组织设计理论称为狭义组织理论或小组织理论,主要研究企业组织设计,把其他相关问题作为组织设计中的影响因素来研究。
3)组织设计理论的类型:
1静态的组织设计理论:
主要研究组织的的体制、结构、规章等内容。
2动态的组织设计理论:
在静态的组织设计理论的基础上,加入人的因素,及在组织运行过程中可能遇到的多种问题。
马克思.韦伯(德)“组织理论之父”提出理想行政组织体系的理论;
提出行政组织体系结构主要分三层:
高级管理阶层、中级管理阶层、低级管理阶层。
韦伯的理想行政组织体系的主要内容:
1把在一个组织中为了实现目标所需的全部活动划分为各种任务分配给组织中的各个成员。
组织中的每个成员都有明文规定的权利和义务。
2各种职务和职位按职权的等级原则组合起来,形成一个指挥体系或阶层体系。
3组织中人的任用,完全根据职务的要求,通过考试或教育训练来实现。
4除某些按规定必须通过选举产生的公职外,管理人员是委任的。
5管理人员不是所管理企业的所有者,只是其中的工作人员。
6组织中的人员关系是一种不受个人情感影响的关系,完全以理性准则为指导。
7管理人员是专职的,领取固定年薪,有明文升迁制度。
由上级决定是否升迁。
8管理人员必须严格遵守组织中规定的规则和纪律,这一点不受个人情感的影响,在任何情况下都适用。
三.古典学派
亨利.法约尔(法)欧洲古典管理学派创始人“现代经营管理理论之父”1916《工业管理和一般管理》
法约尔的经营六项职能:
1技术活动:
生产、制造、加工;
2商用活动:
采购、销售、交换;
3财务活动:
指资本的筹集和运用;
4安全活动:
指财产和人员的保护;
5会计活动:
指货物盘存、资产负债表制作、成本考核、统计等;
6管理活动:
计划、组织、指挥、协调、控制。
法约尔的管理活动五要素:
1计划。
是首要因素。
管理人员应对企业未来事态作出预测并制定行动计划。
2组织。
包括有关组织结构、活动和相互关系的规章制s度,及职工的招募、评价和训练。
3指挥是对下属的活动给予指导。
4协调。
结合、统一、调和所有企业活动和个人努力,以实现共同目标。
5控制。
为保证实际工作按计划和命令完成的各种活动。
法约尔的管理14条原则:
9管理层次。
企业内部权力应由上而下逐级下放。
为克服由于命令统一原则而产生的信息传递的延误,法约尔设计了一种分层管理的跳板-“法约尔跳板”,用以沟通信息,及时处理问题。
斯隆(美)GM首创事业部制,提出“集中政策控制下的分散工作”的组织结构。
1.3
霍桑试验:
20世纪20-30年代,美国西方电气公司霍桑工厂进行的关于工作条件,社会因素与生产效率间关系的试验。
梅奥(美)创立早期行为科学-人际关系学说。
霍桑试验I阶段:
研究工作条件与生产效率的关系。
如照明试验。
II阶段:
研究社会因素与生产效率的关系。
如福利试验。
梅奥访谈计划。
霍桑试验的分析:
工作条件、休息时间及工资报酬等方面的改变并不是影响生产效率的第一因素,最重要的是企业管理当局同工人之间及工人与工人之间的社会关系,生产效率的提高主要是社会因素改变的结果。
人际关系学派的观点:
1人是复杂的人。
不能把工人看作单纯的“经济人”,而是“社会人”,影响工人生产积极性的因素,除了物质条件外,还有社会和心理因素。
2人与人之间的关系是影响员工士气的主要因素。
影响工作效率的第一因素不是工作条件、工资报酬等,而是取决于“士气”,士气又取决于人与人的关系。
3非正式组织影响着员工的行为。
工人中间存在着“非正式组织”无形地左右着成员的行为。
非正式组织中以情感作为重要标准,成员的行为表现出情感上对非正式组织的忠诚。
4通过提高员工的满足度来调动积极性。
新的企业领导能力在于正确处理人际关系,善于倾听和沟通职工的意见,通过提高职工的满意度来提高其士气。
权变理论:
是西方国家20世纪70年代形成的一种企业管理理论。
认为企业管理中要根据企业所处的内外条件权宜应变,没有普遍适用的最好的管理理论和方法
权变理论的内容:
1企业结构模式的选择。
权变理论把企业看成一个开放系统,并把企业分成不同模式。
1.市场等外部环境变化快,各种产品间工艺差别大,组织按产品划分不同事业部,如GM;
2.外部环境变化较快,内部产品品种多,但工艺技术差别不大,矩阵组织机构如休斯3.外部环境因素稳定,产品品种较简单,工艺技术较稳定,直线职能制,如美国大路包装品公司4.外部环境因素十分稳定而且产品单一,高度集权,如麦当劳。
2.管理方式的选择。
权变理论认为在人事管理方面必须按照不同情况采取不同方式.麦格雷戈X、Y理论4.1;
(美)莫尔斯、洛希“超Y理论”,认为应根据实际情况,选择和综合运用X、Y理论:
1人们是怀着许多不同的需要加入工作;
2不同的人对管理方式要求不同;
3组织结构、管理方式适合工作性质和职工素质,效率就高;
不适合,效率就低;
4当达到一个目标后,可以激励职工的胜任感,为达到新的目标而努力。
3.领导方式的选择。
不存在普遍适用“最好的”或普遍不适用“最不好”的的领导方式,一切以企业的行为特点及领导职工的关系而定。
总之,权变方法的特点是:
1强调按照不同的具体条件,采取相应的组织结构、领导方式和管理机制。
2把一个组织看作社会系统中的分系统,要求组织各方面都要适应外部环境的要求。
玛丽.福赖特(美)女管理学家,把科学管理与行为科学结合起来。
主要管理思想:
1通过利益的结合减少冲突;
2变服从个人权利为遵循形势规律。
应使命令“非人格化”,权威应由职能产生,同知识经验相联系;
3通过协作和控制达到目标。
从协调中达到团结,团结就是控制;
4领导应以领导者和拥护者的相互影响为基础。
领导的首要责任是确定组织目标,领导者依靠协调和确定目标的技巧来唤起企业员工的拥护和响应。
2.1
组织结构同组织的行为规则密切相关,影响着人们的生活。
组织结构:
是指各种职位之间、各种职工之间网络关系的模型及其安排体系,是指组织机构的横向分工关系及纵向隶属关系的总称。
三级管理层次:
监督(基层)管理层、中间管理层、高级管理层。
组织结构要素:
指组织结构设计时,就组织内部而言,所要考虑的关键因素或主要方面。
部门划分、工作专门化、管理跨度、指挥链、集权和分权、正规化、职位界定、职位描述。
部门划分:
是建立组织的基础,是指按照不同的工作任务离别将组织中的人员进行分工的过程。
1按职能划分。
职能是指企业所从事的各种活动。
分为:
生产部门、营销部门、财务部门、人事部门、研发部门、质监部门等。
2按产品划分。
企业生产经营多种产品可按此划分。
如食品加工部、服装加工部、机电产品部、家用电器部等。
3按顾客划分。
企业位多种类型的客户提供服务可按此划分。
如妇女用品部、儿童用品部、老年用品部。
4按地区划分。
企业在地理位置是分散可按此划分。
如亚太公司、欧洲公司、北美公司。
5以利润中心划分。
是以独立核算或者半独立核算单位为标准对组织进行划分。
某厂下设3家分厂,如分厂收支全部集中在总厂核算,只有一个利润中心;
分厂独立核算,就有4个利润中心。
组织机构的类型:
组织机构是企业组织的基本构成单位,是组织行为的载体。
按从事的活动及其间的关系不同,分为:
1业务经营机构。
指直接从事实体业务的机构,又称直线机构。
如供产销、储运等。
从事人员称为直线型人员。
2职能管理机构。
指直接从事指导和监督企业业务经营活动的机构,又称参谋机构或职能机构。
如财会、统计、物价、质检、技管、市调、人事等。
参谋人员。
3行政事务机构。
指从事行政事务活动、以提供服务为宗旨的机构,又称服务机构。
如安保、后勤等。
服务人员。
4领导决策机构。
指决定企业政策方针的机构,又称企业的指挥中心,又企业的一级领导组成。
工作专门化:
就是进行劳动分工,使不同的人从事不同职位类型的工作。
其实质指每个人从事工作活动的一部分,而不是全部活动。
管理层次:
又称组织层次,指组织中建立的授权级别的数量,指企业纵向管理的等级层次,又称等级制结构。
通常分三个管理层次:
最高管理层、中间管理层、基层(作业)管理层。
扁平结构:
组织机构只有较少管理层次,管理幅度较大;
高瘦型结构:
管理层次较多,管理跨度较小。
简化管理层次是一种趋势。
管理跨度:
又称管理幅度或控制跨度,指一个上级直接监控的下级人员的数量。
管理者受自身知识、能力、经验的限制,能有效管理下属的人数是有限的。
管理跨度的影响因素:
1管理者的能力。
能力强,跨度大;
2被管理者的水平。
能力强、素质高,跨度大。
3工作性质。
工作复杂多变,监管工作量大,跨度小;
4沟通的有效性。
沟通渠道通畅、准确,跨度大;
5监管手段。
手段先进,跨度大;
6管理层次高低。
高层管理跨度较小,低层较大。
管理跨度与管理层次的关系:
管理跨度与管理层次是反相关关系。
在其他条件不变情况下,管理跨度大,管理层次少;
管理跨度小,管理层次多。
管理跨度上窄下宽。
组织层次越高管理跨度越小;
组织层次越低管理跨度越大。
指挥链:
又称命令链,指一种不间断的权力路线,是以管理层次为基础,由高到低的层层指令所形成的链条。
该链条回答了上级向谁发布指令及下级向谁报告工作的问题。
权威是进行有效指挥的基础,指管理职位所固有的发布命令并期望命令被执行的权力,又称职权。
命令统一性是有效指挥的条件,其基本含义是一个下级只能服从一个上级的指挥,否则会出现多头领导。
集权组织:
指决策的制定和权威集中于总部或某个高层管理者的组织。
权力的责任高度集中,各种决策均由最高层作出,下属部门没有处理权,必须逐级请示。
典型形式是直线制。
分权组织:
决策的制定和大部分权力被转移到下属部门的组织。
各部门可根据环境变化和工作需要作出决策。
典型形式是事业部制
分权与集权的结合:
现实生活中没有纯粹的集权或分权组织,一般都是集权与分权的结合。
集权组织或分权组织只是侧重于集权或分权的组织,绝对的集权或分权组织是不存在的。
企业规模较小,所有活动的权责都落在CEO身上,即集权组织;
组织规模扩大,原有单位拆分成若干部分,各部分享有相应的自主权,即分权组织。
影响集权和分权的因素有:
1环境的稳定程度。
环境剧烈变化,应采用分权制;
环境长期稳定,集权制。
2企业组织规模。
规模小,集权便于统一指挥,迅速决策;
规模大,分权,提高效率。
3企业经营战略。
强调规模,实施一体化战略,集权;
强调协作,分散经营,分权。
4技术业务的特点。
技术稳定,业务单一,集权;
技术复杂多变,业务繁重,分权。
正规化:
指组织中工作的标准化程度。
正规化程度较高,工作者对工作基本没有自主权;
正规化程度较低,工作者的灵活性较大。
个人权限与组织对员工行为的规定程度成反比。
职位:
指每人在组织层次中所处的地位。
一般按组织层次分为高中低三等。
职权:
指由一定的正式程序所赋予的某种职位的权力,是指导或指挥他人的权力。
其特点:
在其位,有其权。
职责:
指在组织结构处于某一职位的某人因完成某一任务、职能或接受委派而被赋予的责任。
不同职位的人担负的职责不同。
职位界定:
确定组织中职位的类型和数目的活动,是对组织中执行一定职务位置的分析和设计。
广义上理解为对企业组织包括生产操作岗位在内的所有岗位进行的职位界定。
职能分析:
是对企业组织的各个组成部分应有功能、应起作用、应承担的任务和责任的分析研究。
是分析企业部门的具体化,是职位界定的前提和基础。
职能分析的基本步骤:
1明确企业组织活动的内容和范围;
2对确定下来的活动进行分解;
3明确分解后的活动单元的承担单元;
4明确各职能快之间的关系;
5为职能块确定适当的名称。
职位描述:
指工作说明书,指对处于某个职位的个人所应当做或实际所做的工作进行详细描述。
组织结构图:
用一个图形化的记录,反映公司内部占统治地位的正式关系,描述一个组织的正式结构,指出组织结构的一般特征。
企业的组织结构按业务经营部门职权的大小及与职能管理部门的关系,分为:
直线型、参谋型、职能型、事业部型、矩阵型、多维型、网络型。
1直线型组织结构(集权):
又称直线制组织或简单组织结构,指一种结构形式简单、上下垂直领导、不设专门参谋结构的组织结构形式。
其特征是:
一切管理职能均由各级行政领导担当,不设专门的职能机构。
主要适用于小型企业。
优点是指挥统一效率较高。
缺点:
领导能力有限,不适合大型企业。
直线型管理人员:
专门对生产经营等实体业务进行管理的人员,是企业管理人员的主要部分。
2参谋型组织结构:
设立专门的参谋人员或者专门的参谋机构作为直线型管理者的参谋和助手的一种结构形式。
可以通过两种渠道形成:
1、通过给现存的直线管理者委派“助理经理”来建立的助理式参谋机构。
2、通过建立独立的参谋型部门建立对直线型管理者提供支持的直线参谋型结构,又称直线职能型和直线职能制结构。
直线参谋型特点:
CEO对业务经营部门和参谋部门实行直线领导;
参谋部门同业务部门是指导和监督关系;
参谋部门拟定的计划指令由业务行政领导批准后下达。
优点:
保持直线制统一指挥的优点,又吸取了专业化管理的特长。
下级部门积极性主动性受限;
信息传递路线长;
部门间横向联系差。
适用于多数中小企业。
参谋型管理人员:
处于参谋地位,依靠自己的专业知识对直线人员的生产经营活动提供支持的人员。
3职能型结构(分权):
参谋部门有权向直线型经理直接下达指令时所形成的组织结构,又称职能制结构。
业务行政领导配有通晓业务的参谋机构作助手,并在其分管范围内发号施令。
实现了专业分工化,利用发挥专家作用。
多头领导不利于统一指挥。
没有得到全面推广。
泰罗的职能工长制违背了统一领导的原理,未被推广。
4事业部型结构(分权):
又称事业部制,指总部下设有独立经营自主权的事业部来进行管理的一种组织结构形式。
1、按产品、地区或市场划分事业部;
2、事业部独立经营、单独核算,拥有一定经营自主权;
3、总公司最高层有人事、财务、价格等控制监督权,利用利润等指标对事业部进行控制。
事业部的内部结构:
1、兼管生产和销售;
2、只管生产;
3超事业部(对几个相关事业部实行统一规划和分工)。
斯隆模型:
按“政策制定与行政管理分开”原则把公司任务分为决策任务和执行任务。
公司董事会是决策机构,下设财务和执行委员会,对公司的财务和业务经营活动实行全面控制。
直线指挥部门指挥各级业务经营活动,分成总公司、各事业部(分公司)及工厂三级。
各事业部是公司内部独立经营单位,也是利润中心,它根据公司政策制度,全权指挥下属各单位的生产经营活动,并对完成总公司的任务负全责。
适用范围:
经营多样化,品种多,产量大,各种产品有独立稳定市场的大公司。
1、有利于公司高层管理者摆脱日常生产经营业务工作,专心致力于公司的战略决策和长期规划;
2、有助于调动部门和职工的主动性和创造性;
3、有益于锻炼和培养管理人员;
4、便于公司考核和评定各部门的生产经营成果。
容易产生本位主义,造成管理机构重叠,管理人员浪费,增加了管理费用。
5矩阵型结构(纵横交错的结构):
又称矩阵制组织,指把按职能划分的部门同按产品划分的小组结合成矩阵的一种组织形式。
职员接受接受双重领导,形成双道命令系统;
项目小组根据任务中的需要而随时成立或解散,适应性强。
1.使企业管理中的纵向与横向联系很好的结合起来,提高工作效率;
2.有助于激发人们的积极性和创造力,培育和发挥专业人员的工作能力;
3.有利于加速开发新技术和新产品,推广现代科学管理方法;
4.具有较好的适应性和稳定性。
领导关系双重性,易引发矛盾。
需要集中各个方面的专业人员参加完成的项目或任务。
6多维立体结构组织:
是直线型、参谋型、矩阵型、事业部型与不同时间和空间结合在一起的一种复杂的组织结构形式,又称多维型组织。
包括三类管理机构:
1.按产品划分的事业部,是产品利润中心;
2按职能划分的专业参谋机构,是专业成本中心;
3.按地区划分的管理机构,是地区利润中心。
适用于多种产品开发、跨国经营的跨国公司或跨地区经营的集团公司。
7网络结构:
有一个精干的核心组织通过建立以合作为基础的业务关系网络而形成的一种组织结构,又称网络型组织或虚拟组织。
特征:
组织自身规模较小但掌握产品、市场的开发、技术创新等核心优势,通过合同外包转包等形式把加工、制造等业务转移给合作伙伴,从而增强企业的灵活性和适应性。
具有较大灵活性,能将外部资源为我用。
管理缺乏对制造活动的控制力,不利于自身创新技术的保密。
适用于服装、玩具等领域,特别是市场环境变化较大的企业。
eg:
dell、nike
网络结构设计的基本思想:
“借力、双赢和共生”。
“可以租赁,何必拥有”,“不在所有,重在所用”。
这两句话揭示了网络组织的基本思路。
一个组织不可能拥有所需要的全部资源,也没必要建立一个大而全、包袱重的组织。
应充分利用社会分工协作的优势,扬长避短,优势互补,才能适应市场形势,取得快速发展。
按照组织建立的正规化程度的不同,分为正式组织和非正式组织。
正式组织是依照有关管理部门的决定、命令、指示,为完成特定的任务而建立的组织。
正式结构指正式组织的结构形式,如以上7种。
正式组织的特点:
有明确的职权划分和等级结构,是经过深思熟虑、反复决策建立的。
优点等级结构明确,决策程序化,可预见性强。
筹建时间长,应变能力差。
非正式组织是根据个人的兴趣爱好等自发建立的组织。
往往没有明确的等级结构和职权划分,又称非正式群体。
非正式结构指非正式组织成员间的纵横关系的总称,是非正式组织成员间存在的一种体现分工协作和权力与服从的社会关系网络。
非正式组织的优点:
成员自主意识强,沟通良好,易得到满足感。
可能传播流言蜚语,鼓励消极态度和形成角色冲突。
按组织内部灵活性和外部适应性的不同,分为:
机械式组织和有机式组织。
机械式组织指设有严格的等级层次、决策高度程序化、权力高度集中化和操作高度标准化的组织。
又称官僚行政组织。
1.通过职务专门化,制定非常正规的制度和规则;
2.以职能为基础划分工作任务;
3.实行集权式决策,管理跨度窄、层次多;
4.通过命令指挥链来维持正常业务活动。
标准化运作利于提高工作效率。
过于非人格化和僵化。
有机式组织指一种相对分散、分权化的、具有灵活性和适应性的组织。
又称为灵活性组织,适应性组织。
非标准化,能够根据情况变化快速调整。
有机式组织规模往往较小,员工是职业化的,具有熟练的技能,自主权较大,企业适应性较强。
以人为本、灵活应变。
稳定性、可预见性较差。
直线职能型、事业部型、多维型组织结构倾向于机械式;
矩阵型、网络型倾向于有机式。
一个组织采用机械式还是有机式,或是两者兼有,要根据组织内部条件和外部环境的不同进行权变设计。
机械式和有机式组织没有优劣之分,在不同情况下应采用不同的组织形式。
2.2
影响组织设计的现代因素:
1.适合业余时间、偶然时间工作和流动劳动力的组织结构;
2.网络组织结构;
3.蜂窝状系统;
4.项目团队;
5.为专业人员的高效管理创建的组织;
6.独立工作小组;
7.日本的组织与管理
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