绩效考核分析报告.docx
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绩效考核分析报告
绩效考核分析报告
文本名称绩效考核实施总结报告受控状态
编号
一、总体运行说明
××××年度绩效考核工作已经结束,为了更好地总结本年度绩效考核经验与不足,便于下年度绩效考核工作的开展,特总结如下。
二、本年度绩效考核结果
本年度绩效考核已覆盖公司所有员工,整个考核体系包括公司级KPI指标考核、部门级KPI指标考核与岗位KPI指标考核三种,通过最后的数据收集与分析,可以认定在我公司推行该考核体系是有效的,初步达到了绩效量化管理的目标,下面就KPI达成情况做出说明。
(一)公司级KPI指标
公司级KPI指标一共10项,在本公司全体员工的共同努力下,全面超额完成了在年初设定的各项KPI指标的目标值。
(二)部门级KPI指标
××××年度各部门KPI完成情况如下表所示。
××××年度各部门KPI完成情况表
部门设定量完成量综合得分
指标项数权重指标项数权重
生产部10100%990%90
销售部9100%9100%100
研发部8100%680%80
质检部8100%8100%100
采购部8100%795%95
仓储部9100%880%80
财务部8100%8100%100
行政部10100%890%90
人力资源部10100%885%85
××××年度本公司所有员工KPI考核成绩分布如下图所示。
员工KPI考核成绩分布图
三、考核体系运行中存在的问题
(一)考核本身设计问题
绩效考核的前提是需要有稳定的组织结构与科学的职位描述体系,但这些正是我们所欠缺的,会导致某些考核指标及流程设计不够全面。
(二)沟通问题
考核实施操作过程中的关键问题是考核者与被考核者之间的沟通问题。
如果部门经理在协助下属员工制定其个人工作目标时不与本人进行充分沟通,考核过程中没有进行引导与协助,那么最后的考核结果肯定是失效的,就不会起到绩效改进的作用。
以本次考核为例,部分考核数据的失效就缘于这一问题。
(三)认识问题
部分员工(也包括一部分中层管理人员)在认识上还不十分到位,他们认为绩效考核是人力资源部的工作,对于他们来说只是一个形式,所以从思想上还不够重视。
此外在考核实施过程中,有的员工认为考核无非就是考核者找员工的麻烦,这些负面的认识误区在操作中使被考核者产生了明显的抵触与排斥情绪。
(四)推动问题
考核推动仍然非常重要,除了人力资源部的强力推行之外,中高层领导的强力支持也是不可缺少的。
四、应对策略
(一)优化绩效考核体系
通过本年度绩效考核的实践,对绩效考核体系进行有针对性的完善,尤其是那些反映问题较多或所占权重较大的考核指标。
(二)加强绩效考核培训
通过增加对全体员工的绩效考核知识培训,逐步导入绩效考核理念,使绩效考核成为一种习惯。
(三)加强沟通
人力资源部应加强与考核试行部门之间的沟通,通过表格或其他方式做好部门经理与下属员工之间考核沟通与互动的引导作用。
(四)强力推行
绩效考核工作虽然由人力资源部牵头,但需要公司自上而下的强力推行,关键是中高层领导的推行力度要大。
所以,人力资源部的工作重点就是要加强绩效考核系统面向中高层管理者的推行工作。
(五)与薪酬挂钩
绩效考核只有与薪酬挂钩,才能获得员工的重视,也才能够在考核中充分暴露一些原本无法暴露的问题,然后通过调整并不断优化考核体系,最终真正达到激励员工不断改进绩效的作用。
相关说明
编制人员审核人员批准人员
编制日期审核日期批准日期
某公司绩效考核报告
一、公司绩效考核情况介绍
某公司是一家拥有400多名员工的生产型企业。
近几年来,因受原料采购价格上涨、国内同类生产企业增加、海外市场竞争格局改变等种种因素影响,使该企业面临着重新调整企业发展战略、进行产品工艺和技术改造、增强企业核心竞争力等多种问题。
在日趋激烈的市场竞争中,企业越来越意识到,提升现有人员的素质使之与公司发展战略及目标相匹配,调动员工的积极性以更好的实现工作目标,已越来越重要。
为此,该企业从2002年开始在全公司推行绩效考核工作。
该企业的绩效考核,采用直属主管考核,二级主管评定的模式,将考核结果与员工月奖金、年终奖挂钩。
考核过程为直属主管按照预先规定的考核指标给下属打分,交二级主管评定后,最后送财务部做为计算考核工资的依据。
二、绩效考核对该企业发展的作用
企业的发展和成长最终是以企业的绩效来体现的。
该企业实施绩效考核后,企业销售额增加了,产品的成本有所降低,产品利润空间得到明显提升。
绩效考核的实施,尤其是对关键考核指标的强化和考核结
果的落实,提高了考核者的工作热情和积极性,加强了员工对工作目标的认识,从而实现自我约束、自我发展。
而管理人员通过给员工考核,在发现员工优点和不足的同时,也间接提升了自己的管理能力和管理水平。
可以说,绩效考核实施后,取得了一定的成果,并成为该企业完成目标的动力。
三、该企业绩效考核存在的问题与分析
该企业在实施绩效考核过程中,也同样存在一些问题,表现如下:
绩效考核定位存在模糊与偏差
问题表现:
“考核就是发奖金”。
该企业自推行绩效考核后,对员工而言,考核就是由部门主管决定自己每月能拿多少奖金,对管理人员而言,考核就是每个月给员工打打分,分分资金,明知道这样的考核有问题,却不知道怎样去改进。
分析:
这一问题的出现主要是绩效考核定位不清楚,对考核缺乏明确的目的,仅仅是为了考核而考核。
所谓考核定位,其实质就是通过考核要解决什么问题。
考核定位是考核的核心问题。
对于考核的定位,简单点说,是指用系统的方法、原理,评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果。
详细点说,绩效考核是完成战略性目标的一种结构性方法,是衡量组织成员是否完成目标的手段。
作为绩效管理的一部分,绩效考核本身首先是一种绩效控制的手段,其核心的管理目标是通过了解和检验员工的绩效以及组织的绩效,并通过结果的反馈实现员工绩效提升和企业管理的改善。
同时它也是对员工业绩的评定与认可,因此它具有激励功能,使员工体验到成就感、自豪感。
该企业仅把考核定位于确定利益分配的依据和工具,但在员工心目中却形成了一种负面的形象,造成对考核的误解,使考核失去了意义。
绩效目标不明确
问题表现:
直属部门考核结果好,但公司经营效益不好。
以2004年工厂考核为例,工厂2004年全年产量为一万六千吨,远高于去年同期产量,因此2004年工人的奖金明显高于往年。
但公司方面,由于2004年原辅材料采购价格大幅上涨,总体经营效益不升反降。
分析:
这一问题的出现主要是企业没有实行目标管理。
目标管理是将企业经营所立的目标分解为各个部门的目标,同时确保各个分项活动的产出绩效目标能整合成整体目标的达成,做到由上而下,再由下而上的推行方向,把公司目标与部门目标和个人目标连结在一起。
目标管理规划好,会帮助员工针对工作目标持续改善,创造企业与员工的双赢。
而该企业在制定员工的绩效考核标准时,只按照本部门的想法,只是向内看,关心的是今年应该完成哪几项目标,而没有向上看,去关注公司的经营绩效,导致部门考核与公司经营脱离。
绩效考核标准设计不科学、方法单一
问题表现:
考核标准欠缺、评价指标过于单一。
如市场销售人员的考核指标仅限于当季销售售总额、回款率,而没有毛利、客户流失率等同样较为重要的考核指标;对经理级以下职能人员的评价指标则更为简单,仅通过对工作纪律、工作任务完成情况等做一简单描述,便设定了五个评分等级。
分析:
这一问题出现是由于缺乏科学的绩效指标的分解工具。
绩效考核的对象是员工的绩效表现,因此其考核指标的提炼应该以员工的具体工作职责和工作任务为依据,而该企业却以员工的综合表现为考核对象,从而将考核指标演变成一些总括性的、抽象性的内容,偏离了考核的初衷。
该企业的考核指标也很单一,难以对考核者进行全方位的考核,经常引致不全面、非客观公正的判断,使考核者很难对考核结果感到信服。
绩效考核结果没有沟通,结果没有合适利用
问题表现:
由于该企业缺乏良好的沟通和民主的企业文化,每次考核后,员工都不知道部门主管对自己哪些方面工作感到满意和肯定,哪些方面需要改进。
而部门主管也无意于在考核后同考核就考核结果进行沟通。
员工只能从当月考核工资的变化中,间接的推断出当月的考核结果。
分析:
这一问题出现是因为缺乏日常有效的绩效指导与反馈。
绩效考核过程应该是一个全员参与的过程,绩效考核的结果也应该以恰当的形式反馈给员工,并就此进行充分的沟通,制订改进计划。
如果不重视和员工进行及时、细致、有效的沟通,员工对绩效考核体系的管理思想和行为导向不明晰,各人仅凭各人想当然的了解警备地看待该体系对自己的影响,常常产生各种曲解和敌意,并对所实施的绩效体系的科学性、实用性、有效性和客观公正性表现出强烈的怀疑,对体系的认识产生心理上和操作上的扭曲。
四、企业实施绩效考核应关注的问题思考
明确企业的真正需求
谈到企业的需求,很多人会认为就是赢利和发展,这是没有错误的。
但问题是企业必须要有明确的发展方向和方法。
很多企业的需求不是谈利润和赢利,而是谈客户满意度、员工行为的有效率、管理者管理行为的有效率等,因为这些指标是可以衡量的,也是企业可以通过自己的努力和资源的配置所能实现的。
利润做为企业需求的最终结果,没有哪一个员工可以单独的实现它,必须是每个员工做好自己的工作,并通过所有员工的工作总成果来实现利润。
因此,企业在开展绩效考核之前必须明确自己的需要。
这就需要对企业的战略、员工的行为标准等,都要给出明确的界定,没有这样的界定,绩效考核就没有依据。
在确定企业的需求时,就算不能细致可行的执行方案,但对于企业希望建立什么样的市场竞争优势、需要引导什么样的员工行为、需要发展什么样的企业文化等等问题还是要给出一个答案的,从而对为什么要实施绩效考核给出一个答案。
如果弄不清楚以上的问题,绩效考核最好还是先不要开展。
目标责任应得到一致认可
企业要开展绩效考核工作,核心问题是使企业的战略目标得以顺利实现。
企业战略目标通过目标责任体系分解到各部门并与对应的责任人挂钩。
对工作目标的分解,最好组织相关责任人多次研讨,分析可能性,直到考核者和被考核者对目标责任达成一致,从而避免执行产生阻力,提升目标达成的效率。
以岗位为中心,建立适合的评价标准
指标设定的科学、全面、有效性,直接关系到绩效考核的客观性和公正性。
因此指标设定,是完成目标责任成功的关键因素。
指标确定除应考虑真正适合企业实际外,还应考虑以下几个因素:
通过努力在适度的时间内可以实现的,并有时间要求;指标是具体的、数量化的、行为化的、具有可行性;指标应是可衡量的,不论与过去比,与预期比,与特定的参照物比,都有可操作性、现实的、可证明的、可观察的;不能量化的,描述细化、具体、可操作;经过同意制定,说服力强。
重视考核结果的反馈
要达到最终的良好的考评沟通,必须在平时就不断进行沟通,沟通本身就是管理,而且是更高境界的管理。
能否及时而妥善地进行考核结果的反馈面谈,不仅关系到员工个人的改进,而且直接影响到整个考评工作的成效。
考核者对考评结果要做到全面分析,对未达标的工作部分要加以分析,找出原因并加以修正。
对考核成果要充分进行利用,考核者要及时与被考核者进行沟通,对被考核者的优点给予充分的肯定,最好能以事例补充说明,让被考核者感到得到真诚的认可。
对被考核者不足,要明确提出,问清原由,听取对改进工作的意见建议,如有道理尽可能采纳。
如继续任用,则应提出具体的建议要求及改进工作的途径,以保证工作质量提高。
即使不再任用,也要明确提出,使责任人充分理解,使之心服口服。
切忌对考核结果置之一边,任由被考核者猜测引起负面影响。
和利益紧密挂钩
绩效考核与利益紧密挂钩包含两个内涵:
一是企
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- 绩效考核 分析 报告