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总账不漏项,事事有人管,人人都管
事,管事凭效果,管人凭考核。
1.2海尔“业务流程再造”
海尔“业务流程再造”是指从根本上对原来的业
务流程做彻底地重新设计,把直线职能型的结构转变
成平行的流程网络结构,优化管理资源和市场资源配
置,实现组织结构的扁平化、信息化和网络化。
具体
做法是,把原来各事业部的财务、采购、销售业务全
部分离出来,整合成商流推进本部、物流推进本部、
资金流推进本部,以及专门负责海外市场推进的海外
推进本部。
同时,将传统的各事业部转为产品生产制
造单位。
实行集团统一营销、采购、结算,把原来的
职能管理资源整合成创新订单支持流程3R(研发、人
力资源、客户管理)和基础支持流程3T(全面预算、
全面设备管理、全面质量管理),3R和3T流程相应成
为独立经营的服务公司。
重构后的业务流程提高了企
业管理系统的效率和柔性,也为海尔物流的成功准备
了前提条件。
2供应链战略合作伙伴关系的建立
供应链合作关系,也就是供应商、制造商与经销
商之间的关系,或者称为卖主或供应商与买主关系。
供应链合作关系可以定义为供应商与制造商之间、制
造商与销售商之间在一定时期内的共享信息、共担风
险、共同获利的协作关系。
形成的原因通常是为了降
低供应链总成本、降低总的库存水平、加强信息共
’享、产生更大的竞争优势。
显然,战略合作关系强调
彼此的合作和信任。
家电市场是复杂多变的市场,行
业内掀起了一股概念竞争的热潮,从环保电视到带
“芯”洗衣机,从健康空调到进口家电,新概念不断
出现。
但研发突破上的乏善可陈,并没有改变成本竞
争的本质。
过多竞争者的加入,同质化竞争的加剧,
家电厂商的利润不可避免地大幅降低。
从哪里要效
益?
利润源在哪里?
为使企业向市场交出具有核心竞
争力的产品,必须提升整个供应链的价值,做到精心
设计、敏捷制造、快速响应。
为此,在供应链上的相
关企业建立具有战略协作伙伴关系势在必行。
2.1制造商与供应商合作关系的着眼点
2.1.1让供应商了解企业的生产程序和生产能力,使
供应商能够清楚地知道企业需要产品或原材料的品
种、期限、质量和数量,以具备准时化采购的能力。
2.1.2供应商提供自己的经营计划、经营策略及其相
应的措施,以此与企业进行沟通,使自己随时达到企
业所要求的目标。
2.1.3企业与供应商通过协商明确双方的责任,并各
自向对方负责,使双方明确共同的利益所在,并为此
而团结一致,达到双盈的目的。
2001年前后,海尔对供应商进行了重新整合。
万方数据
■I圈黔黑瓢蹴8
2000多家供应商、90%的“合作伙伴”被淘汰出
局,最后留下来的不到200家。
2.2选择和管理供应商
2.2.1海尔选择供应商的流程及方法。
海尔物流推进
本部下设的搜购部,专门负责在全球范围内找出最好
的供应商,然后进行质量评估。
其流程为:
首先通过
各种不同的渠道获得供应商的信息,然后分别联络,
确定供应商的供货资质、规模、质保能力等。
业务人
员根据考察对象的情况,判断其是否有必要参加海尔
对供应商的听证会。
海尔的搜购部、管理供应商的职
能部门,以及集团的检测公司共同组成一个听证小
组,来判断这家供应商是否符合海尔的要求。
目前,
海尔通过新的规则重新引进了800家供应商,供应商
重新增加到1000多家。
海尔的“无洗衣粉洗衣机”,
就是在新的供应商架构下推出的新产品。
2.2.2如何管理供应商。
对于加入的供应商,海尔有
一套严格的管理系统。
在海尔物流网站上,最醒目的
就是从2019年至今对于供应商管理以及前端采购方面
的公开信息。
供应商们只要登录海尔物流的网站,就
能够进行订单接收、库存与配额查询、招标竞价、网
上支付、信息交流等多项操作。
2.2.3如何考核供应商。
在最新版的“海尔供应商调
查表”中,海尔对供应商的考核项目包括企业概况、
企业整体实力、产品情况、供货历史情况、质保能
力、人员构成情况以及仓库环境情况在内的方方面
面,细化到了单位现场照片、仓储区域照片、人员构’
成情况乃至员工培训资料等具体细节。
总之,通过以上对供应商的选拔和考核形成的供
应链合作关系,其主要特征就是从以产品/物流为核
心转向以集成/合作为核心。
集成化的供应链,其竞
争优势缘于企业成为价值链的一部分,实现了知识的
优化重组,达到强与强联合,也就是“用最小的组织
实现最大的权能”。
通过信息的共享,企业把精力用
于最具创新能力的活动,运用集体的智慧提高企业应
变能力和创新能力。
比如抗菌冰箱,这一款产品的推
出,要使用很多抗菌的原材料,海尔从这一行业里精
选全球最好的供应商参与全程设计并联合开发,满足
了市场的个性化需求。
2.3通过供应链协同使成本降低
海尔物流有限公司的营业额目前每年大约有十几
亿元,但在采购方面的花费有几百亿元,采购成本的
节省潜力巨大。
对于海尔来说,这个节省不单是指价
格的降低,也不限于原材料成本的降低,而是优化整
合供应商、前端设计等各个方面所带来的成本降低。
制造商通过供应链协同所达成的成本降低,往往意味
着从某种程度上将资金的压力转嫁到供应商的头上,
既包括制造氽业的零部件供应商,也包括物流服务的
24葶涮眵201912
提供商。
2019年,为保证ROHS指令的实施对海尔
260多家供应商评估工作的完成,正是供应链协同效
应使整个供应链价值得已提升。
ROHS是欧盟提出的一项指令,即要求在家电产
品中禁止使用非环保材料。
i亥指令被一直上溯到家电
企业的供应商,要求从研发阶段开始,包括选择使用
新的原材料,供应商都要必备相应的能力。
对于这项
带有科技含量的工作,海尔过去小而分散的供应商很
难满足。
2.4搞好产业链建设,合理布局,赢得优势
目前,海尔采购的特色恰恰是产业链的建设。
海
尔在全国每建一个工业园,一般都会跟着建一个配套
园,分供方在周边建厂。
例如,在一个总投资58亿元
的项目中,海尔投资28亿元,而分供方投资居然达到
30亿元。
由于市场对于物流的要求越来越高,吸引供应商
来建厂,通过订单量绑定大的供应商,就成为海尔采
购整合之后的重点策略。
在后来引入的800家供应商
中,世界500强中有85家是海尔的供应商,海尔通过
这些供应商为全球的10个工业园、30个海外工厂及制
造基地实行统一的平台采购。
3布局新的物流体系。
为海尔直销做好准备
2019年7月,海尔中央库已失去当年CPU的风采。
海尔每天生产出的绝大部分家电产品,已经不再经过
这个立体库进行中转。
现在的中心库是一个原材料和
小家电成品的分拨中心,基本上用于周转一些零碎的
原材料和不成规模的成品,以及部分进出口货物。
这
些家电产品在各事业本部的生产线下线后,直接由外
包的车队从本部自设的装卸口拉走,配送到各个销售
终端。
原材料也是以各本部为中心进行集散。
诸如冰
箱、微波炉设备等外用板材由货车运进来之后,并不
在库内停留,而是直接配送到各个事业本部的生产线
上。
强化这种“过站式”的物流操作,是海尔物流过
去几年的重点,而这也成为开展直销的基础工作之
一。
海尔物流“即产即装即送”的物流配送方式,已
经在所有产品线上实行。
在42个基地和消费城市之
间,组织16000辆可调配的运力,尽力实现每天10万
台以上的海尔产品被“不落地”地送到消费终端。
几年来,海尔通过上述一系列改革,使得海尔在
取得市场订单的同时迅速和供应商呼应,做到用及时
配送的时间来满足用户多样化的需求,最终消灭库
存。
从物流到供应链,海尔为直销做好了所有准备并
逐步成为一个名副其实的供应链企业。
收稿日期:
2019—11-21
作者简介:
姚莉,物流师,天津市经贸学校南开校区。
海尔物流的成功秘诀
作者:
姚莉
作者单位:
天津市经贸学校南开校区
刊名:
铁路采购与物流
英文刊名:
RAILWAYPURCHASEANDLOGISTICS
年,卷(期):
2019,2(12)
引用次数:
0次
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5.学位论文高满元HT公司供应链管理案例研究2019
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上世纪90年代以来,经济全球
化等因素使得企业所面临的竞争越来越激烈,而且竞争从原先国内市场扩大到全球范围内,越来越多的企业意识到仅仅依靠自身的力量难以保持竞争优
势,必须同其他企业合作,建立“横向一体化”的资源共享、优势互补的供应链,才能适应新的竞争形势。
以此为背景产生的供应链管理思想不
仅关注企业内部的资源和竞争力,而且通过合作充分利用企业外部的资源和竞争力,强调对整个供应链企业的优势进行集成,以整个供应链为基础参与
市场竞争。
供应链管理理论的出现只有十几年的时间,目前尚未形成完整的理论体系。
在我国,供应链管理的理论研究和企业实践也都刚刚起步
。
基于此,本文希望以自己所学理论结合工作实践,通过研究HT公司实施供应链管理及其在实践过程中的调整与改进,来分析探讨供应链管理在企业中
的应用、实施方法及改进重点,以期能让读者有所借鉴。
本文分为五个部分。
第一章为绪论,介绍本文撰写背景、目的及思路;
第二章提出供应
链管理思想形成的背景、理论基础及其在国内的应用情况;
第三章分析了HT公司建立供应链体系的必要性,指出公司较慢的响应速度及面临的内外部环
境是其建立体系的必然要求;
第四章介绍了HT公司供应链管理体系的确立完善。
主要从组织结构、信息平台及绩效评价指标等方面着手。
第五章分析评
价HT公司供应链体系,并在此基础上提出了改进其供应链体系的构想。
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6.期刊论文王卫.WANGWei从供应链看中小企业的战略合作-浙江树人大学学报2019,5(3)中小企业在我国经济发展中具有重要的地位,但也存在着由自身原因和外部发展引起的诸多问题.文章从供应链管理出发,从供应链角度考虑中小企业
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大的范围内提高物流活动的效率和效益.供应链物流是供应链管理中内容最多、重要程度最高和难度最大的部分,也是供应链管理的核心.本文在剖析供应
链物流运作分散化弊端的基础上,提出应通过实施供应链物流集成战略来实现供应链物流的有机整合和高效运作,并分析了供应链物流集成战略的实施要
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9.期刊论文章海峰.ZhangHai-feng供应链企业战略合作风险因素分析-武汉冶金管理干部学院学报2019,14(4)
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同时以中集集团供应商的评价与选择问题为例进行了系统探讨,在全面分析和借鉴供应商选择和评价的有关理论和方法成果的基础上,针对中
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最后
,针对性地提出改进设想,阐述了供应商合作关系的维护,并提出了相关实施措施。
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2019年11月3日
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