宝洁战略分析Word格式.docx
- 文档编号:20501546
- 上传时间:2023-01-23
- 格式:DOCX
- 页数:6
- 大小:121.65KB
宝洁战略分析Word格式.docx
《宝洁战略分析Word格式.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《宝洁战略分析Word格式.docx(6页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
PPT制作:
XXX
报告:
演讲:
PPT播放:
资料搜集:
全组成员
一.
二.
三.5原材料价格的上升
6金融危机对日化产业的影响
【Social(Environmental)】
1受到环保、能源等原因影响
随着居民生活水平的提高,中国日化将继续呈现快速增长的趋势,消费者更注重品质、追求绿色无公害等因素,“有机化妆品”、“无添加”、“中草药植物概念”、抗衰老、“纳米技术”依然是市场的主导概念。
2人口和性别因素
中国人口规模大,消费群庞大,对日用品的需求量大,另外中国目前处于城市化进程,农村人口大量涌入城市,成为宝洁的一大潜在消费者。
个人用品,社会需要的是随着时间的推移不断发展。
例如,男士系列的需求近年来呈上升趋势。
3我国日化产品结构将从基本消费向个性化消费转变
宝洁在全球率先推出了品牌经理制,实行一品多牌、类别经营的策略,每一品牌都具有明确的市场定位和独特的市场形象。
4宝洁公益在中国的企业形象良好
1952年,公司建立了“宝洁基金”。
今天,宝洁公司和宝洁基金会每年在全世界范围内的捐款都超过了5千万美元,不断向有需要的人伸出援助之手。
天灾人祸发生在哪里,公司的关心和援助就出现在哪里。
宝洁还支持文化艺术事业。
尤其支持教育事业,从学前教育到研究生院宝洁公司都给予高度的重视。
宝洁设在全球各地的公司都想当地的社区投入了宝洁的资源。
5我国日化市场将从以城市为主向城乡并重转变
【Technological】
1追求可持续发展是技术创新的源泉,而环保节能也推动了宝洁进行技术创新,这些创新既能提高利润,也能增加销售收入。
2据了解,宝洁公司计划未来五年内(2008-2012)最少生产累计价值200亿美元的对环境影响比较小的产品。
而在去年,宝洁还加入了《哥本哈根气候变化框架公约》,制定了2012年全球减碳足迹的指标,并表示将及时公布阶段性减碳的结果。
3消费者就是老板,一切创新源自消费者的需求。
宝洁关注和研究消费者的需求并进行科技创新,满足他们不断变化的需求。
多年以来,宝洁公司的研发人员不断地将新的产品带到消费者的身边,用行动履行着亲近和美化消费者生活的承诺。
二、宝洁公司五力模型分析
【供应商的讨价还价能力】
(1)与供应商建立长期合作关系、签署长期合同,而不是采用间断式的购买方式;
(2)选择适度规模的供应商。
宝洁公司一直就具备世界范围内领先的供应链管理水平,在权威的美国先进制造研究机构(AdvancedManufacturingResearch,AMR)关于“最好的25个供应链”的评估中,宝洁公司位列前三甲。
在过去的20年中,宝洁产品在中国的销售主要存在两个渠道:
一个是通过分销商网络供应各个零售商,比如广东中山市万荣营销有限公司、山西八同实业集团有限公司、陕西百隆(集团)股份有限公司等;
另一个是宝洁直接和零售商对接,比如沃尔玛、上海联华、苏果等大型零售终端。
当然,有的企业可能既是分销商也是直接的供应终端,比如之前的山东潍坊百货。
产品在不同销售主体之间的转移会通过宝供、宝运,以及招商等物流企业来实现。
(3)深化和供应商的合作,如协作改进质量和工艺,信息共享等,以发展为紧密型合作伙伴。
购买者的讨价还击能力。
日化行业的竞争是很激烈的,作为日化领军企业的宝洁公司也面临着同样的威胁。
先从几个我们熟知的大型连锁超市来说,国外的沃尔玛、家乐福,国内的华联等等,他们之间的竞争也是十分的激烈,作为购买者的他们当然也会在购买宝洁产品是力争拿下最低价。
显而易见,宝洁产品购买者的讨价还价能力是比较强的。
宝洁所在的洗护市场替代品众多,客户的选择余地较大,尤其对于一部分价格敏感者而言,缺乏长期的品牌忠诚度,一旦竞争对手实施促销战略,极有可能就放弃了最初选择。
【潜在竞争者的进入能力】
新企业进入一个行业的可能性大小,取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与多要承担的风险这三者的相对大小情况。
可能的进入者有:
(1)外资本纷纷介入。
一些多元化经营的企业将目光投向日化行业:
酒业巨头五粮液进军日化;
哇哈哈集团试水儿童化妆品等;
健康药业与济南东风制药联合开发新肤螨灵系列产品;
制药企业以其专业背景进入日化行业尤为引人注目
(2)多有经验和实力的经销商开始着手建立自己的品牌,如九鑫集团打造的“螨婷”品牌;
(3)一些日化行业的从业人员,有了一定的资金和网络后,渴望拥有自己的品牌;
(4)部分技术发明人或专利持有者,着手组建自己的工厂。
不过对于现在日化市场的现状来说,消费者的已经有的消费习惯,所以新进入的竞争者所占的市场份额其实不大,所以对于宝洁公司来说,潜在竞争者进入的能力不强。
在中国的洗发水市场上,现有企业将进500家,全国洗发护发有300多个品牌,其中有20多个占据市场的主导地位。
宝洁和联合利华作为洗发水市场上的第一集团,垄断了市场,占据了整个洗发水市场的70%以上的份额。
对试图进入洗发水市场的其他企业来说,除非一开始就能形成较大的生产规模,并能占据比较可观的市场份额,否则过高的平均成本将使这些潜在竞争者无法与这两家公司匹敌。
【替代品的威胁】
从下表整理的宝洁与其主要竞争对手联合利华的产品种类中,可以看出,宝洁在洗护日化的市场上,联合利华都存在相应的替代品,尤其在原本独树一帜的去屑市场,随着清扬的加入也打破了一家独大的格局。
所有的产业都有被替代的危险,日化行业也不例外。
【替代品】
行业内竞争者现在的竞争能力。
近几年来中国各种规模的日化企业增加了很多,仅广东省就有大大小小的日化企业三千多家,品牌上万个,竞争激励程度可窥一斑。
同时企业的增多也增加了经营指标的不确定性,促使竞争进一步加剧。
像联合利华、好迪、拉芳、舒蕾等日化品牌都是宝洁公司不可小觑的竞争对手。
众多企业的加入及专业OEM(代工生产)厂家的出现时日化行业生产能力严重过剩,尤其的洗发产品,很多公司的产品都争相降价,使日化企业的生存环境更加恶化。
所以,行内竞争者的竞争能力越来越强。
三、结论
1.了解客户、坚持品牌的核心诉求
宝洁公司通过连续不断的市场调查。
了解自己顾客的基本情况。
同时还设立免费投诉专用电话,顾客能随时直接打电话就公司的产品提出批评意见。
每样产品都应该具备核心功能诉求,明确其战略定位。
宝洁打造品牌的重要原则是坚持品牌核心定位不变。
2.长期展望、不断革新
宝洁公司对每一个市场机会都倾心研究,从而设计出最佳产品,然后经过长期努力,使产品获得成功。
它不是用大量广告投入推出相同品牌的产品,而是推出新的品牌。
该公司通过消费者全面切底检测新产品。
只有消费者表示出对该品牌产品真正的喜爱时,它才将新产品推销到全国市场上。
3.双翼齐振、多品牌扩展
宝洁公司生产不同尺寸和不同款式的品牌,以满足顾客的不同偏好。
这使其品牌在货架上占据更多的空间,从而防止了竞争者入侵未被占领的市场。
例如从玉兰油护肤扩展到玉兰油的沐浴系列,用现有的强大品牌推出新产品可节约大量广告预算,使新产品迅速获得认可和信誉。
4.有效的促销、强硬的竞争
宝洁公司设立了一个促销部门,协助各位品牌经理进行卓有成效的促销活动,以便达到其特定目标。
该部门研究消费者的信息和贸易成交结果,并就这些信息和结果在各种不同的条件下的有效性提出专家意见。
宝洁公司之所以能保持其领导地位,不是因为它在某个环节上获得成功,而是因为它卓有成效而协调地将市场领导的诸要素组合在一起了。
经过这次企业战略管理课程的分组展示机会,我们组经过从刚开始的分组,分工,确立主体,搜集资料,做ppt各个环节,确实学到了许多,不仅仅是课程方面的理论知识更扎实,而且在实际的运用与案例分析方面也学到了些许经验,方法。
同时更重要的是,这是一次典型的团队合作任务,会对组内的分工合作,各组间,班级间的和谐,竞争等各方面体会更深,同时我们相信大家的团队合作能力绝对得到了锻炼和进一步提高。
这次的课程考核方式算比较开放,可以提高同学们的积极性,通过亲手搜集资料,做ppt,演讲分析,对实际问题研究得更透彻,部分同学认为比通常的应试教育形式作用更佳,对学生的能力培养更有效,希望学校,老师可以给大家提供更多这样的机会!
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 战略 分析