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1919年胡适先生写了一篇短文:
中国最出名的人姓差,名不多,是中国全国人的代
表。
容颜和你我差不多,有双眼睛,但看不清楚;
有对耳朵,但听不分明;
鼻子和嘴都对气味和口胃都不很讲究;
脑子也不小,但记忆却不很聪慧;
思想也不够慎密。
差不多先生常说:
凡事只需差不多就好了,何须太仔细。
他小时候,母亲叫他去买白糖,他买了红糖回来,母亲问他,他说白糖和红糖都是糖,差不多;
上学了,老师问他北京的西面近来的省是哪个,他说是山西,山西和陕西都是西,差不多;
工作当了会计,常把十写成千,千写成十,十和千差一撇,差不多;
火车8点30开,他8点32到车站,他怪火车为何不等他,8点30和8点32差不多;
他患病了,要找王医生,王医生不在,家人把兽医汪医生找
来,他说王和汪只差三点水,差不多,结果汪医生用兽医的方法给他治疗,差不多先生所以一命呜呼。
人们都说活人和死人也是差不多的。
张挟腻鹤涇涤肃難逻蛻蘋枫痹萝毕。
2、质量越高,成本越高,质量需要花费
零缺点,第一次把工作做对、做好,没有反工,没出缺点,是更低的成本。
高质量带来高价值,高价值带来客户的满意度,转介绍和客户的忠诚度。
质量不是成本的问题,质量是节俭成本,提高价值,提高收益。
3、错在一线职工絡誕鎳嘍飭鈺钆箧鈸廄紛訶蒼適鹭。
产品等于人格,所有的质量都是人做出来的,质量来自于我们每人、每日、每件事,
我们的流程,我们的标准,我们的体制,我们的管理。
质量是人人有责,质量管理不是一线职工的问题,而是来自于从上到下,来自于我们领导人的信心和信念。
4、销量第一,质量滞后
好多公司都想一石三鸟,要销售、产值、市场,不谈质量。
盲目地去要求市场、开辟客户、生产产品,结果是饮鸩止渴。
5、成本第一,质量第二
丰田50年从前的成功完整归纳于质量的成功,但在后期为了赶超美国通用汽车,“干毛巾里拧出水来”,把质量放在了第二位,甚至第三位,以速度、成本为导向。
在控制成本、压缩成本、审计成本的时候,以成本为导向,以廉价为导向,以节俭为导向,甚至以为减少成本、砍掉成本是一种美德,可是我们好多东西是有基础的,基础可否保证?
质量切合标准吗?
客户满意吗?
假如没有客户满意,没有达到标准,即便有好的产品,最后仍是会造成更大的损失。
6、1%失误不算什么,任何事都有特别性
1%的失误对客户来说倒是100%的损失,实质转嫁过来,这个1也会被放大为100。
波音747飞机整个有450万个部件,1%失误意味着有45000个部件有问题。
航天飞机有580万个部件,1%失误意味着58000个部件有问题。
2003年2月1日,美国哥伦比亚航天飞机着陆时爆炸,7名宇航员所有罹难,30亿美金的造价所有报废,原由是一块隔热板零落,那是千分之一、万分之一、百万分之一的问题,一共有两万多个隔热板。
我们做了一个统计,假如同意1%的失误,那么:
每小时有两万件邮件丢掉,一个城市每周有五千台手术错误,机场每日有四次事故,城市每个月有7天停电。
濘預蚀赊胧禎紙讹夹勝鐳氈队钵趸。
二战时期,美国空军需要大批下降伞。
当时的犯错率为千分之一,美国空军不可以接
受,质量假如达不到百万分之一,就要检测。
而检测的方法是,要求公司的管理人员自己
登上飞机试穿。
这说明,质量关系到存亡存亡,关系到生命。
错误都有可能引起灾害,灾害都是由不足挂齿的小事造成的。
6大误区对照
黃蛏饺纲轫铫饈鳅儈鎳钹殚诳翹構。
错误
正确
①差不多先生,粗心小姐:
千锤百炼,追求极致
大体、仿佛、几乎、随意、都行
②质量越高,成本越高,质量需要
第一次做对:
高质量=高价值
花费
③错在一线职工
质量来自每人每日每件事
④销量第一,质量滞后
没有质量,就没有销量
⑤成本第一,质量第二:
卖廉价,杀高价值,低成本
鸡取卵
失误
0
失败(航天飞机隔
⑥1%失误不算什么,任何事都有
=1
1%
0%
特别性
热板零落)
三、4大核心15项工作
核心一、一把手工程
产品等于人格,所有的产品核心都是人做出来的,不论用什么手段、工具、方法
假如是思想、态度出了问题,其余的方法都是没实用的。
所以质量管理是一种态度,一种信念,一种信心,特别要从领导人开始,一定是一把手
工程。
全球最大的CEO,杰克.韦尔奇领导通用电气公司产值达到了
1000多亿美金,
在他的自传书里,他推行了三大战略。
此中一个战略:
六西格玛,就是提高质量管理战略,就是把质量从零缺点提高到了差错率百万分之一这个级其余标准上。
张瑞敏1984年接手海尔,当时海尔是集体所有制公司,欠债147万。
1985年张瑞敏砸掉了76台电冰箱,表示信心、态度、信念。
谁来砸,谁有气魄有要求来砸?
一定嶼钱锣宁縣区畝蒋锊鳧荤垄飴竄鸢。
是一把手。
没有一把手这种信心和素质,根本没方法提高质量。
有时一把手都力所不及,由于我们的文化中差不多先生、粗心小姐太多,这种力度必定要从上到下。
质量管理就是扫楼梯:
从上到下。
1、高质量态度
邓小平说,产品的质量问题是反应一个民族的素责问题。
素质的根本是责任心,责钫宮忾訊儈羥攤询跸势谆侥扩絕瘗。
任心是种态度问题。
成就来自行为,行为决定成就。
碰到失误此后,态度是什么?
立刻找借口,由于怕肩负责任;
掩盖失误,躲避责任。
要成立首见负责制。
在公司里清楚规定出来,不准职工说三句话:
不知道、不负责、不关我事。
公司的职工要人人负责,如“我帮您介绍、我帮您找、我带您过去”。
首见,
就是第一见到客户,第一次接触问题,第一次接到电话,第一次接到一个陌生的事件,
一定负全责。
假如说了“三句话”,就是严重违犯公司的质量管理规定和要求。
一定来
自我们的全员,全流程,每个细节。
所有的流程所有达到标准。
客户满意,并且也不是通
过一个产品满意,当客户看到产品时,那个产品凝集了所有人的心血。
嚶懨劲够骒蔼炀雜黩銪晔琼娈滲袄。
假如谁说了这“三句话”,那就是绝对的不负责任,要处分。
一定在公司内部,绝
不找任何借口,并且在质量眼前绝不打折扣。
假如说了这三句话,要处分,要资助,只需你贱齏镗縱潜亂鎖諍隸抡鰒瘗攤俨营。
说出来,不论有没有结果,就是态度问题,不是你的能力问题,你的态度不好。
行为学家
说,人的成功来自两个方面:
态度乘以能力。
质量第一第一来自于态度,不懂能够学,但鸨箦鉺鳧镡驼蔹駐婵铟饱愤剝鯪閫。
不可以找借口,一定要反思,一定改良,一定想方想法找方法,这是质量管理的第一步,一定建立绝对负责的态度,绝不找借口。
2、高质量理念
我们要反思,有没有把客户满意,质量第一列为公司的公司价值准则。
这个准则是公司的文化的核心,也能够叫做公司的DNA基因。
价值准则是我们的行为准则,是公司的商业底线,一定把客户满意、质量第一列为公司的核心文化,核心理念来抓。
这种核心文化,耳濡目染在我们的行为工作中间,在我们的制度工作中间,在我们领导人的言行举止中间。
把核心道德准则,作为对职工的判断。
繰藓魇禿躯瘓瘓谒誊軼蓟闫擠笋钕。
新职工入职有没有客户意识,有没有质量第一的意识,假如没有,对不起。
有没有
第1条提到的“不知道、不关我事”等,假如有,不可以要。
职工一定要认可、接受公司的理念,接下来在所有工作岗位,贯串整个思想,客户满意、质量第一成为我们的核心。
对每年做得好的职工,给重奖,给激励,给提携,给提高;
违犯客户满意、质量没有第一的职工,要作出明确的纠错和改良,是非一定分清,这是原则问题。
沃尔玛说,客户永久是对的;
假如不对,请参照第一条。
重申两个凡是:
凡是客户赞成的,我们果断赞成;
凡是客户反对的,我们果断反对。
在公司里一定塑造质量为荣,低质为耻。
通用电气公司,杰克.韦尔奇的自传里说,他任用的领导干部第一一定是品管大师。
他的名言是:
他的领导人在血液里流淌着六西格玛,成为我们的血液、骨髓、灵魂、价值、意识和理念。
3、高质量作风
提高质量来自于作风,管理就是管人,管人就是带作风。
作风从哪里来?
从职工的言行举止中来。
3+1作风:
1)仔细:
千锤百炼,好中再好,结果是质量;
层旷鲮備棗膠隕虜鷲珲龉袭跄頤韦。
2)快:
效率、速度,是在好的基础下边,是好了再讲快。
质量第一,效率第二。
3)固守承诺:
说到做到,诚信质量的基础。
4)绝不找借口:
说实话、反思和改良。
潤蓠锥鲚遠時螞謖飲緩约弥窩麩異。
一定要有身口意加持,手势的坚持训练。
对职工要接受、赞成、认可、训练。
从一
开始进来每日训练,形成肌肉的记忆,本能的反弹。
每日时时刻刻都要做,做不好要处罚、纠错,一遍不可以一百遍,一百遍不可以一千遍,质量来自于高标准,严要求,以小见大。
4、高质量教育磚谝颶屡歡鈁縶婁华抛懍违爾愷釗。
品责问题不是管理工作的问题,来自于从思想上改变我们职工的价值观,改变我们职工的认知,改变他们的意识,改变他们的态度,改变他们的思想。
这全部都来自于我们的教育问题。
有没有保证每一位职工都接受过严格的质量教
育?
第一要清楚地告诉他,客户满意、质量第一;
要清楚地告诉他,我们有动作来训练
你,能接受吗?
全员的教育,一定要有质量管理的课程。
态度、价值观、作风、信念问题是核心问题。
保证新职工经过考试合格,严格的质量管理训练和精美化训练。
老职工都要长久培训。
哔擄賾鸩殺駭计卻攣铱釘襲洒喪鑽。
所以质量管理训练不是一天的事,是长久的事,所有公司新的东西,都要严格培训,凡是关系到客户满意的,关系到质量流程的,关系到质量服务的,一定严格培训所有培训,并且要查核进入档案。
第二要表彰那些让客户满意、质量第一的职工。
如何表彰:
假如一年内让客户满意,无差错,无缺点,授与一级品管证书;
假如两年内让客户满意,无差错,无缺点,授与二级品管证书;
假如三年内让客户满意,无差错,无缺点,授与品管教练证书;
领导人一定兼有品管教练,总经理是品管总教练,副总经理是副总教练,部门经理是品管教练,职工是品管证书、品管师、品管专家。
所以质量管理人人有责,假如十年能做到客户满意、质量第一,授与品管大师称呼,赐予重用和奖赏。
第三要重视外面的教育,上游下游的教育。
上游,是指供给商;
下游,是指经销商。
用这种价值观、思想观去选择供给商和经销商。
合作伙伴的前提,价值观一定是一致的。
我们要帮助他、教育他,用这种方法输入到供给商、经销商身上,一同成立一致的标准,甚至驻厂保证质量。
与供给商要有合约:
质量保证协议书,是工期、资料、合同、合约之外的。
教育来自于全员、全过程、内部、外面、供给商、经销商、社会。
质量管理中有句名言:
预防重于纠错。
质量不是在于纠错,由于所有的纠错都是付出代价的,都给客户造成了损失,质量越往前,成本越低,质量越靠前,我们的控制力就越好。
綁栋纸媼鸺磣谭骘覬饼廳迟熾狯紺。
举例,一个产品生产出来从前,几个环节:
设计、生产、销售、客户。
设计上的成本是1-3%,生产的成本是50%左右,销售上的成本是30-40%,假如客户这个环节有损失,那么损失就是100%。
所以质量管理要从头抓起,越前越好,质量越今后,损失越大,质量重在预防。
质量越今后,损失越大,成本越高;
质量越往前,损失越小,成本越低,控制越简单。
把问题控制在萌芽状态,从头抓起,第一次做到极致。
需要教育,需要意识,需要责任去担当。
概括起来,质量来自于领导人的言传身教,一把手工程,首见负责制,绝不找借口,禁止说不知道。
核心二、高标准、严要求1、成立标准
有了质量,就一定有标准。
质量是在标准的基础上才能评估是好是坏,能否出缺点。
成立标准有两个根本:
客户的需求,客户的要求,质量的标准是需求加要求。
(两个例子:
上海永华电影城,北京昌平龙城丽宫)跹许园盗赋飲蕪腾讷鸞鳶剂蕢飼悭。
标准一定成立在客户满意、利他的基础上。
客户分为外面客户和内部客户,你的下一道工序就是你的内部客户。
标准不是空洞的,是白纸黑字的。
每项事务,每个环节都
一定有标准。
简单说,质量就是切合标准,标准一定量化,假如不切合标准,客户就会不满意。
低标准带来低要求,低要求带来低质量,低质量带来低水平。
所以标准一定要高,标准的高度决定了整个质量管理的高度。
如何成立标准?
我们的服务如何成立标准?
第一步过程分解,第二步要点动作,第三步时间节点,第四步写下来照着做。
服务标准参照:
平时礼:
第一要考虑到他人的方便,他人的时间,方便之礼内行礼时要撿經鈳毕沣躦硨愴骂顯阆龄緊颔栏。
有恭顺心,立正姿势,两脚跟并拢,两脚尖呈
60度分开,双手贴于裤缝,行礼
45度。
还有会面礼、商务礼、师者礼、送客礼等等。
加强出来,所有的地方都有标准。
2、
质量管理就是流程加动作,每个过程都要精美化
零缺点日
表示我们的公司要正式的提高质量,是一种信心,一种承诺。
改变一个人的行为有两个方法:
一种是自律
经过学习、认知,感觉质量太重要了;
一种是他律,经过监察,外面的压迫压力给他自己,一定、逼不得已、被迫成功。
对内
要塑造质量,提高质量;
对外要宣扬质量,要把一个重要的日子确立为公司的零缺点日。
在质量日上邀请核心客户、供给商、经销商、政府官员、媒体单位、家眷代表、顾问等
有关人士,举行盛大的质量起誓大会。
进行起誓和承诺
目的是向我们的职工宣布,我们
没有退路,质量是向社会公然的,需要接受监察的。
在每个质量日长进行颁奖
并总结。
3、
极致目标
6个月、12个月、
积少成多。
我们要拟订详尽的目标,并把它宣布出来。
24个月等等,我们的客户满意度要达到多少,不良失误率要降到多少
并且列出奖赏。
让每一个人都看到我们一定阶段性地去努力。
提高质量不是一两天的事
是有阶段性的。
从而采纳哪些举措,进行品管比赛并奖赏,把标杆变为标准。
在团队中形成你追我赶,
提高满意度,连续改良。
磨铁成针,坚韧不拔。
4、
组织保证
只有伟大的组织才有伟大的成功,要从上到下,从下到上。
质量管应中间需要三个组
织:
第一是质量管理委员会,主席是总经理,副总经理任副主席,部门经理任品管教练,职工是品管专员,人人都是品管责任者。
每个月5号准时定点定责的开会,提出问题,解决问题。
这是公司的最高质量管理机构,一定是一把手亲身负责。
第二是监察委员会。
董事会派出一个人来做监察委员,另找其余部门负责人或职工代表,作为监察代表,每个月准时定点(第周围周二)开会。
第三是品管部(QC小组)。
每个项目都是品管项目,要实时召开质量改良会议,会议上最少要有三条改良举措(李践为了同一个项目,议论了6年,开了110次品管会议)。
质量来自于锲而不舍,周而复始,连续改良。
絆锓纤镇懺惫夠蕁鋨麼況艦镬项嗇。
5、零缺点制度
第一次把工作做对,做好,没出缺点。
三个特点:
第一,建立投诉电话。
要点是谁来接,投诉给谁:
用公司总裁的手提电话作为投诉电话。
一般的客户不会投诉,只有4%的客户才会投诉。
这部分客户是建议领袖,是稀缺资源。
第二,处分手段。
团队处分比个人处分更有效,这样能够加强团队的合作,让职工意识到一个人的错误解致使整个团队付出代价。
第三,成立反应体制,跟进体制。
核心三、3个5管理
1、5S运动
主假如针对生产、环境、工作地区,追求质量管理。
颦嬙恻厢婵綱岛甌穡繼韻哙窺灃縲。
1)整理:
对物件要划分,“要”仍是“不要”,要的频次和次数和使用的次数不一样,分门别类,每日要、随时要的,顺手可得。
目的是消除空间,节俭时间,提高效率。
2)整改:
“用”仍是“不用”,常常用,仍是暂时用。
恪守三定标准:
什么地方、什
么物件、什么数目。
愨东鉚蚀犧攙飾簍碼癣緬結篱惫谵。
3)打扫:
现场洁净和检查。
什么时间,什么地点,如何打扫,打扫的标准。
每日
打扫,每日达成后5分钟检查,每周20分钟检查,每个月60分钟检查。
鳗茎殇谵乡诸鏃嵐诜仪巯阑漢玀关。
4)洁净:
保持1S~3S,要标准化,拍成照片。
5)修养:
领导人言传身教,举行5S会议,5S比赛,集思广益。
让职工、每一个合作伙伴养成习惯,恪守前面的4S。
詆将飛玛韦櫚饵卺扩葱鼍鳄訴錨霭。
2、5步改良法
又称六西格玛管理,六西格玛改良模型DMAIC。
D
M
A
I
C
界定丈量剖析改良控制
六西格玛管理来自于80年月早期,摩托罗拉,其核心是把失误率降到极限百万分
之四。
1987~1997年10年,摩托罗拉每年销售增添5倍,净收益增添70%,节俭成本40亿美金,均匀生产力提高12.8%。
美国通用电气公司杰克.韦尔奇推行六西格玛此后,收益率从13%增添到17%,每年景本节俭8.5亿美金,股票市值打破三千亿美元。
六西格玛管理成为品管的最高模范。
1)界定:
找出问题,分红ABC。
A是致命缺点,B是严重缺点,C是一般缺点。
回首过去的质量,找出差错的节点:
什么岗位、什么事情、何时、何地,差错视觉化,波及到哪些标准、设备、人财物。
按照4M+E原则,4M是资料、人工、设备、方法,E是环境。
2)丈量:
计算问题,计算差错带来的损失有多大。
认清实质,放大难过。
3)剖析:
剖析原由,按照三现主义:
现场、现物、现时(现状),归根究底,用数
听说话,事实做依照,不是主观臆断。
谱燒铀濾瘿赎囀悫炼槛礱鯛糝灣鸵。
4)改良:
各个环节的改良。
5)控制:
从头成立新的标准(三年质量保证标准),并检查。
3、5个为何
找出归根究底的原由,解决实质性的问题,找出本源。
剖析问题、找出原由、原由后的原由、追根究底、找出本源。
比如,地上有一滩油:
鳕劇篓赶蝈黿槳双馐饩骑貿皚濾呗。
①地上为何有一滩油?
由于机器漏油。
②机器为何漏油?
由于垫圈坏了。
③为何垫圈坏了?
由于垫圈质量不好。
④垫圈质量为何不好?
由于价钱廉价。
茏诂飴约緱饽買馈评檩侥屨樯堑鰩。
⑤为何要用价钱廉价的垫圈?
由于是采买人员买的。
⑥采买人员为何要买价钱廉价的垫圈?
由于采买人员的绩效提成是以成本控制为标准。
核心四、养成习惯
1、4个实时
实时纠错,实时反响,实时反应,实时负责。
纠错。
丰田的安东拉绳:
每一个职工一定把差错控制在自己的岗位上。
假如出现任何问题,立刻纠正,保证我们的每一个岗位保证我们的质量对下一个流程是切合标准的。
不可以让任何一道流程,任何一个失误流到下一个环节。
假如要实行实时纠错,在管理上就要实行受权,受权一线职工。
燒鴿领哕鱟豎壢蛮疗廟議燒璦疯訌。
反响。
安东体制:
一定把问题裸露出来
第一时间作出反响。
反应。
实时反应给公司。
不可以说,不知道、不负责、不论我事。
人人负责
人人
负责。
任何工作、客户眼前
绝不找借口。
2、5项检查
事先
事中
事毕
过后
监察
查验
检查
检测
检讨
第三方检查
如
所有要做的事情从前第一要对上一道工序或许我们的原料等查验能否达到标准
果不达标,不接受。
做的时候保证你的这道工序不制造差错
过后要小组检讨,改良。
5个NO:
不接受,不制造,不流出,不犯错
无缺点。
3、6个动作
三每三比较:
每人每日每件事,比较标准、过程、成就。
每日进步1%,30天进步33%,90天进步242%;
每日进步一点点,最后会进步一大
步。
四、质量管理实战问答
1、提高质量有哪些利处?
2、质量提高成本增添价钱不可以提高如何解决?
3、如何招到高质量职工?
4、如何建立全员的质量意识?
5、质量由谁来负责成效最好?
鸵绷討实鯉谗祷阌蘋帼釩燼护蔥麼。
6、如何让每一个人都意识到质量的重要和价值?
7、职工人格不错,做事的质量部高怎么办?
8、如何把公司文化和质量联合起来?
9、如何完全改变“差不多,粗心”这种人群?
为頏谄漿晝鳶蕆耧喪荊塢杂锣厕懺。
10、如何让质量周而复始养成习惯?
11、如何提高文化水平比较低的职工的质量?
12、如何办理质量、成本、数目三个方面矛盾?
13、公司如何把高质量在顾客眼前表现出来?
矾瀋蓀銘龆营荦绰廬异顧藥賊钾摅。
14、如何提高人的质量?
15、如何将质量和绩效挂钩?
16、如何用低成本保证高质量?
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