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尽管把它放在中国式管理理论流派的“排头”,但严格说来,崇古主义算不上一种真正的流派,只不过有相当一批管理学界和业界的人士崇尚中国古代管理思想的博大精深,认为当今的中国式管理就应该是中国古代的精华管理思想的现代应用。
在“古为今用”这一大旗下,众多的支流汇集成了中国式管理中的崇古主义流派。
由于中国古代文化的丰富性,崇古主义流派又呈现出不同的分支:
如沿用易经管理思想的易理派、恪守道家管理思想的无为派、崇尚儒家管理思想的儒商派、遵循兵家管理思想的兵法派、修炼佛家管理思想的禅宗派,采纳法家管理思想的帝王派等等。
不同的流派分支又提出了不同的管理策略:
王道管理、仁义管理、中庸管理、修身管理、兼爱管理、无为管理、太极管理、无极管理、弱管理、柔管理、隐管理、简朴管理等等。
从管理原则上讲,崇古主义流派坚持古为今用的管理原则,把中国传统思想文化的精髓运用到现代企业管理中去,力图给当下的中国企业管理提供纯正本土化的文化根基。
从管理特点上来讲,崇古主义流派的特征在于强调“哲学式管理”。
中国传统文化向来不是科学式的而是哲学式的,崇古主义管理也不进行精细的科学分析,而是看重微言大义的“管理箴言”,它讲究见微知著、触类旁通,今天流行的“一分钟管理”也正是从中找到了借鉴。
从管理风格上来讲,崇古主义管理流派属于“境界管理”,修身齐家治国平天下的追求境界,使得崇古主义管理看重提升企业家个人修养和企业的宏观愿景,这在一定程度上又暗合了当代西方的战略管理。
正是由于与当下某些流行管理理念达成了“否定之否定”式的契合,崇古主义管理流派在今天依然焕发着勃勃生机。
另外,值得一提的是,近年来,市场上出现了一些试图从传统典籍文化中寻找现代企业管理基因的书籍,以至于中国的四大古典文学名著都被中国当代的企业家当成管理秘籍来读了,《水煮三国》、《孙悟空是一个好员工》、《王熙凤是一个好领导》等等,不一而足。
这又成为崇古主义管理流派的一个新变体。
2、框架体系派
与崇古主义管理流派倡导的“古为今用”不同,一批兼具中西文化背景的学院派知识分子结合中国传统哲学思想并参照西方现代管理理念,试图建构一种独立于“西方管理理论丛林”之外的“中国式管理理论丛林”,这就是我们要说的“框架体系派”。
框架体系派主要由高校教师和研究者组成,例如中国人民大学哲学院的彭新武教授及其“进化管理学”理论框架、西南财经大学罗珉教授及其“管理学范式”理论体系、中欧管理学院梁能教授及其“中国MBA教育”框架体系等等。
当然,其中的最具影响力的代表还要数以下两位:
一是复旦大学东方管理研究中心首席专家苏东水教授及其建构的“东方管理学派”。
二是中国首位管理工程学博士、中国工程学院院士候选人席酉民教授及其创立的“和谐管理理论体系”。
“东方管理学派”肇始于20世纪70年代中期的复旦大学,到现在已经有三十余年的历史。
“东方管理学派”立足本土、博采众长,形成了一套以“三学”(东方管理学、中国管理学、华商管理学)、“四治”(治国、治生、治家、治身)、“八论”(人本论、人德论、人为论、人道论、人心论、人缘论、人谋论、人才论)为主体的管理理论框架体系。
在这样的框架体系下,“东方管理学派”把“以人为本,以德为先,人为为人”作为自己的管理宗旨,在现代管理学“人本复归”的大前提下,以“学、为、治、行、和”为主线,提出东方管理学的目标是构建社会的“和贵、和合、和谐”。
经过三十多年的研究,“东方管理学派”已经渐渐为世界各管理学派所认可,成为了当今世界管理学界独树一帜的管理派别,并2003年正式设立东方管理学博士点、硕士点,开全国管理教育之先河。
与苏东水教授及“东方管理学派”的文科哲学背景不同,“和谐管理理论派”的倡导者西安交大副校长席酉民教授则是从理工科学背景上探讨中国式管理的本质和规律。
“和谐管理理论”是物理学出身的席酉民教授在其成为中国第一位管理工程博士的博士论文中提出的管理理论框架体系。
“和谐管理理论”将组织系统视为基于规则和单元自治的整体,以便考虑组织如何在持续变动的外部环境中发挥整体优势而非部分的改进。
该理论体系的主要特点在于,它认为管理问题的有效解决必须遵循双规则,即用优化思路解决客观科学的一面以及用减少不确定性的思路解决主观情感的一面,并设法使二者有机地结合起来,以提高组织有效性。
经过多年探索,和谐管理理论已经建立了包括“和谐主题”、“和则”、“谐则”、“和谐耦合”等一整套特色鲜明的概念界定,并逐步形成了较为完整的理论框架体系。
例如,从“谐”的部分中抽象出了“理性、科学安排和优化”的机理,称之为“谐则”;
从“和”的部分中抽象出“环境诱导下的自主演化”的机理,称之为“和则”。
另外,和谐管理理论还引进了物理学中“场”的概念,任何东西,只要进到“场”里,就会自然地形成固定的规律和运行状态,和谐管理的目的就是制造这样一种“场”,使进入系统的人能够目标一致,相互协调,形成一种软控制。
3、操作模式派
与学院出身的教授们致力于建构中国式管理的框架体系不同,另一批来自企业管理一线的实战派人士对中国式管理的具体操作模式情有独衷,这构成了“中国式管理理论丛林”中的“操作模式派”。
这个派别基本由业界人士组成,他们不在意建构理论框架体系,而是更关注如何把古今中外的管理理论具体化为各种适应本土情况的操作模式。
例如北京光起管理模式设计有限责任公司首席设计师刘光起提出的“A管理模式”、夏威夷大学哲学教授、国际中国管理研究学院院长成中英提出的“C管理模式”、马尼拉商学院名誉校长郭咸纲提出的“G管理模式”等等。
在操作模式派的麾下,我们还可以看到有“中国企业教师爷”之称的陈惠湘以及科瑞集团副董事长郭梓林等人的不同贡献。
当然,“操作模式派”中知名度最高的自然要数号称“中国式管理之父”的台湾学者曾仕强。
“中国式管理”这个概念也正是由于此公的首倡才成为目前中国管理界提及率最高但又最难以界定的一个的管理学术语。
尽管被推举为操作模式派旗手,但是整部《中国式管理》中却找不到一个实实在在的操作案例。
为了弥补这一缺憾,曾仕强提出了“中国式管理”框架的“M理论模式”。
在曾仕强眼中,“M”代表的意义很多,像中庸、人性、管理统统在里面。
但其核心还是以人为本的“中道管理”。
中国式管理的“M理论模式”有“三大主轴”:
第一、以人为主:
主张有人才有事,事在人为,唯有以人为主,才有办法把事情做好。
中国式管理,可以说是人性化管理。
第二、因道结合:
认为制度化管理,不如以理念来结合志同道合的人士,大家有共识,比较容易同心协力,把一盘散沙,聚集起来发挥巨大的力量。
第三、依理而变:
合理解决一直被视为比依法办理更为合乎道理的方式,中国式管理,也可以说是合理化管理。
”
尽管该模式不乏有理论体系概括的尝试,但其操作性导向决定了其离成为管理学普遍规律的系统理论还有一些距离,曾仕强最大的贡献就在于给中国管理学界和业界的致力方向定了性,把大家都统统拉到一个并不统一的战壕里来——中国式管理。
模式,作为一种“拿来就用”的可执行性操作规程,受到业界很多管理培训师的推崇,因为它能直接应用到企业的管理实践中去。
我们今天能看到的仅以字母开头的“中国式管理模式”就不下十余种,“A管理模式”、“B管理模式”、“C管理模式”、“G管理模式”……只嫌26个字母还不够用的。
尽管模式比框架更贴近实际,但应用面却更有限,一种模式往往是一个特定企业的独门秘籍,而很难成功移植,橘生于淮则为枳。
这在很大程度上限制了单一模式的推广。
因此,能够推广的只能是不断因地制宜量体裁衣地发明新模式,这就是“中国式管理理论丛林”中“模式满天飞”的秘密。
4、经济学家派
“中国式管理理论丛林”中还屹立着一批树业有专攻的经济学家,尽管有点错位,但这却是客观存在的事实。
经济学和管理学本身是两门相对独立的学科,它们有着各自不同的研究对象和研究目的,经济学的本质是研究资源如何有效配置以达到最优状态,而管理学的本质是关于组织和组织成员的学问,其核心在于发掘组织和人的价值。
经济学和管理学研究的假设条件和研究方法也不尽相同,经济学以“经济人假设”为前提,讲求社会整体的效率和公平,以提高社会公共福利为宗旨,为政府制定政策提供依据;
而管理学的重点却是为企业利益服务,以提高个体企业盈利能力、增加股东回报为目标,为企业决策提供依据。
这就带来了管理学与经济学的潜在“利益”冲突。
但是,经济学家管理化和管理学家经济化已经成为当下经济学界和管理学界的中国特色之一。
由于经济学在中国的显赫地位,占据先机的经济学家在这场本不该存在的较量中占据了绝对的优势。
这成为中国式管理这道色彩斑斓的风景线中绕不过去的另一道独特景观。
经济学家眼中的企业管理,并不在意单个企业一城一地之得失,他们看重的是对整个行业或企业界整体进行高屋建瓴的把握与分析,以便试图指引中国企业发展的总体方向。
“中国式管理理论丛林”中“经济学家派”的主要代表人物有:
北京大学校长助理张唯迎、北京大学中国经济研究中心教授周其仁、人民大学经济学院院长杨瑞龙、复旦大学经济学教授丁栋虹等。
三、中国管式理的优点和硬伤
对于中国式管理,支持者称其为“本明而道深”、“灵活而变通”;
反对者称其为“耍太极”、“家天下”。
其实,透过种种争议,我们不难看出中国式管理固有的优长和硬伤。
无论什么样的框架体系和操作模式,中国式管理的核心都在于“安人”,这与西方管理体系的核心“立法”有着本体论上的差异。
中西两种不同的管理理论也便在智慧与制度、伦理与法规、弹性与标准、艺术与科学之间划出了各自不同的价值取向。
中国式管理的主要优长在于它的人本观、整体观、协和观和经权观,强调人的个性与弹性,把人区别于冰冷的机器,但是这样一来也造成了它不可避免的硬伤:
缺乏标准化与重复性,管理只是领导人的领导艺术与个人能力。
管理的科学性决定了管理活动必须接受标准化的约束,但管理的艺术性又强调不同个体的弹性空间。
其实,中西管理理论关于“安人”与“立法”的差异本身并无绝对的优劣之分。
问题的关键也不在于像有些研究者所提的那样:
适于自己的就是最好的。
因为企业管理的最终目的不是适于自己,而是超越自己,唯有如此,企业才能不断向前发展。
对于中国式管理的种种流派,我们要问的是:
建立在小农经济基础上的古典管理思想是否还能适应现代化工业大生产?
理论框架体系在多大程度上可以真正变成企业管理实践的指针?
操作模式如何才能成为统一的执行标准?
经济学家是否指明了中国企业发展的准确方向?
西方管理理念进入中国水土不服不是中国式管理的胜利,中国企业难以迈出国门走向世界也没有证明西方管理理念的优长。
因此,对于中国式管理,争议之后留给学者们的问题无非就是:
中国企业和中国企业管理是建立在什么样的基础之上,在全球化背景下它的未来又将走向何方?
一、中国企业整体战略格局与核心理念
战略不是从来就有的,作为贯穿于整个企业运作与市场活动之间的连线,战略来源于竞争,是对竞争的一种有效管理,企业战略的根本就在于保持竞争优势。
改革开放之初,一些企业靠机遇、靠权力、靠关系、靠胆量获得了暂时的成功,如今,市场体系逐步完善、市场竞争愈加愈烈、市场空隙越来越小,如果企业还只停留在战术层面而没有长远的发展战略,注定要走向失败。
1、中国企业整体战略格局理论
改革开放以来,伴随着中国企业战略的实施运作,不少学者首先对中国企业战略的整体格局进行了深入研究——全球视野下中国企业战略的宏观背景何在?
在这样的背景下,清华大学中国经济研究中心常务副主任魏杰教授授特别指出,对于企业战略问题,现在有许多学科都在研究,因而有不同的分析方法和思路,既有管理学家的分析,也有经济学家的分析,二者在分析方法和体系上都有很大的差异。
在其专著《中国企业战略创新》中,魏杰把企业战略分为产业战略、市场战略、资本战略、技术战略、人力资源战略、国际化战略等六个不同的部分。
这些框架式的梳理,为创建有中国特色企业战略的整体格局奠定了基础。
魏杰认为,学界和业界对企业战略的整体框架没有太大分歧,然而在企业战略具体内容的分析上,却存在很大的争议。
在此基础上,魏杰提出了中国企业战略格局中“宽派理论”和“窄派理论”的分野。
“宽派理论”认为企业战略包括四个部分:
企业发展目标战略,即企业对自身发展目标的自觉选择;
企业体制战略,即企业对自身体制设置的有目的的自觉选择;
企业文化战略,即企业对自身企业文化的有目的的自觉选择;
企业经营战略,即企业对自身经营活动的有目的的选择。
在“窄派理论”看来,企业战略是指企业对自身经营活动的有目的的选择,也就是说,企业战略只是指企业的经营战略,并不包括目标战略、体制战略和企业文化战略。
尽管对于企业战略具体内涵的理解有差异,但是“宽派理论”和“窄派理论”还是共同构建了中国企业战略的整体格局,这使得企业家和经理人在探讨企业战略这一概念时有了一个可供对话与沟通的操作平台。
外部框架搭建,必将带来对内部核心存在的持续追问:
中国企业战略的核心理念来自哪里?
2、中国企业战略核心理念来源理论
企业是否应当追求利润最大化的问题近年成为中国企业战略研究中的一个重点,这直接关系到中国企业战略核心理念的来源。
中国企业战略核心理念的混乱现状,使得企业领导者必须在战略高度来澄清企业终极存在的价值这样的基本命题,否则,就容易不自觉地运用“经济理性”的观点来主导企业管理,最终把企业变成唯利是图的机器。
在这方面,姜汝祥博士提出了其独特的“源泉原理”。
姜汝祥博士在哥伦比亚大学商学院从事“跨国公司竞争力”项目研究期间,发现世界500强企业都有一个很突出的共同点:
公司树立的战略核心理念几乎与商业利益无关。
例如HP的价值观:
“我们致力于科技的发展是为了增进人类的福利”。
又如摩托罗拉,“保持高尚的操守,对人永远的尊重。
”
为什么商业性公司要提出与商业无关的“错位性”理念,并且把它作为企业长期战略的根本原则和动力?
姜汝祥认为,这个世界外在的东西,不管是钱、权力,还是制度法律,都不可能为人提供源源不断的力量源泉,人作为一种有灵魂的动物,只有灵魂才能够提供源源不断的力量,这就是信念。
由此,他提出了企业战略核心理念的第一个结论:
“源泉原理”。
认为如果企业要得到源源不断的持续增长力量,必须首先获得源源不断的动力源,无源之水,必然衰竭。
所以那些特别强调短期利润的企业,都存在两个很重要的共同点:
第一是特别强调个人忠诚,特别是重要职位上的人对老板的忠诚;
第二就是必须不断地换人,当钱不能搞定的时候,就立即走人,再换来一些新人,靠新人的热情来维持短期的行为。
“源泉原理”揭示了中国企业战略中核心理念的来源问题,从一个独特的角度区别了经济学背景下的“利润性战略”和管理学背景下的“文化性战略”,使我们认识到企业战略的真正核心价值所在。
二、中国企业发展战略理论
从企业发展战略理论的角度来讲,中国企业发展战略理论经历了模仿和超越两个阶段。
我们边过河边找石头,摸索与借鉴同行,实践与理念并举。
就发展战略而言,我们从专业化起步,经历了对多元膨胀战略的模仿和尝试,后来又逐渐回归到专业深耕,从而试图在快速突起之后努力保持基业常青。
另一方面,在全球视野下,中国企业又处于“后来者”的位置,如何以弱胜强、后来居上,又成为中国企业的努力超越的战略方向。
1、
多元发展与专业深耕
多元化还是专业化,这在西方被认为是一个企业战略选择的问题,但是对于中国的企业来说,更像是为了寻找企业的生存空间。
专业化和多元化是全球范围内企业发展战略水火不容的两大方向。
要想做强,就要走专业化,要想做大,就要走多元化。
专业化是中国企业起步的垫脚石,而多元化战略是中国企业的“长大”的梦想。
TCL集团总裁李东生一针见血地喊出了中国企业多元化战略的心声:
“大,不一定强,但不大一定不强。
随着全球化浪潮的影响,越来越多的中国企业开始放弃以前单一的专业化战略,转向多元化战略。
例如:
海尔、联想、TCL、春兰、美的、创维等等。
随着越来越多的标杆性公司加入多元化阵营,中国企业在战略上“不熟不做”的传统模型终于被打破。
例如,广州太阳神集团在1993年前采取的一直是以发展保健药为主业,后来却斥巨资向其他多个领域扩张,染指了包括石油、房地产、化妆品、电脑、酒店等在内的20多个项目。
由于投资速度快,跨度大,结果导致企业垮台。
类似实行多元化战略导致失败的例子还有三九集团。
易中创业董事长宋新宇反对企业实行多元化战略,他认为“盲目多元化使得企业浪费了许多资源和时间。
除非企业从事的是一个夕阳产业,必须进行战略调整,否则就没有理由去多铺摊子。
浙江大学管理学院魏江、叶学锋提出了相反的观点:
认为多元化降低企业价值的命题从某种意义上说仅是一种统计学上的结果,并不能由此就得出多元化导致企业失败的结论,二者并非绝对的因果关系,前者也不一定是后者的充分条件。
例如,我国学者刘力对家纺织行业企业和29家家电行业企业的统计研究表明,企业多元化程度与企业的经济效益和资产负债率之间基本不存在相关联系。
企业文化与战略管理专家岳川博对中国企业多元化战略的实施条件进行了分析,他指出,围绕客户多样化需求而展开的多元化战略是更为明智的,若行业中存在强大的竞争对手,则不适宜发展多元化。
其实,关于多元化战略的争论,不是能不能搞的问题,而是如何搞的问题。
中国社会科学院研究员、中国经济技术研究咨询有限公司董事长兼总经理崔民选指出,即使是多元化,也要围绕自己的核心竞争力展开。
这一观点得到了北大国际MBA美方院长、美国福坦莫大学商学院副院长杨壮的赞同。
杨壮认为,一个企业如果没有核心竞争力,就像一棵无根之木,很快就会干枯,很难长大。
透过上述观点,我们不难看出,从实践的角度讲,企业多元化战略应该满足如下3个前提:
一是企业必须有剩余的经营资源;
二是企业要有强大的核心能力;
三是目标行业有足够的吸引力。
而对于专家们而言,他们更看重多元化战略的一个基本准则:
关联性。
如徐康宁提出了多角化经营战略的产业间的联系性理论;
芮明杰提出了多元化发展的修正模式理论;
康贝尔等从多元化企业特征与业务机会和关键成功因子之间的匹配性来研究了多元化战略的业务选择,并据此进一步划分出多元化战略的5种业务类型理论:
核心业务、边缘业务、压舱物业务、价值陷阱业务和异簇业务。
在此基础上,他指出核心业务是适合多元化的业务,异簇业务是应当避开的业务。
2、快速突破与基业常青
从20世纪80年代中后期开始,以海尔、联想、长虹和海信等为代表的一大批旗帜型企业相继提出了创办“百年老店”的企业战略构想,在中国大地上形成了一股追求“基业常青”的热潮。
然而,曾创造企业成长奇迹的三株、飞龙、巨人、太阳神等一大批“明星”民营企业在以昙花一现的速度成名的同时又以相同的速度坠落,这种理想与现实的反差引起了学界和业界的普遍关注。
柳传志讲过的一段话很精彩:
“我从1984年办企业,18年和我同台领过奖的许多知名企业家,今天绝大部分都销声匿迹。
原因我想有两类,一类是他们自己让企业在改制中使业务受到重创;
二类是没有认识清楚经济情况,做了不该做的事,犯了错或者犯了规。
北大光华管理学院院长张维迎教授认为,中国民营企业平均只有2.9年寿命,国有企业5年左右。
60%的民营企业在5年内破产,85%在10年内消亡。
企业死亡的速度这么快,基本原因就是企业家素质的提高落后于企业壮大过程。
换言之,就是企业扩大的结果是超出了创业企业家的能力半径。
因此,张维迎提出:
寻求基业常青是企业家的最高使命。
在中国企业界纷纷慢火熬汤努力炼制基业常青的仙丹之时,一种新的逆向企业发展战略破土而出——“快公司”理论。
进入21世纪以来,“快公司”开始成为某些网络行业和连锁企业的成长秘笈。
快公司并不以“百年老店”为企业发展圭臬,而是在21世纪瞬息万变的市场背景下寻找快速突破的灵药。
《经济观察报》旗下的《中国电子商务》期刊为此专门推出了《快公司2.0》杂志,把“寻找快速成长的公司,记录下他们快速发展历程,解剖它们快速发展秘诀”作为自己的“使命和职责”。
在快速突破和基业常青这种两种企业发展战略相互交织的纠缠中,2007年7月,复旦大学管理学院许晓明教授在其刚刚出版的专著《企业成长——打造“百年老店”战略选择》中,把中国企业的发展战略归纳为三种成长模式:
渐进型成长模式、跳跃型成长模式、阶梯型成长模式,并分别作了相应的剖析,可以算作是对中国企业发展速度与存活时间的一个理论总结。
3、
以弱胜强与后来居上
由于中国实行市场经济较晚以及经济发展相对落后,我们的企业多数都是某个行业的后进入者,即属于后发型企业。
后发型企业在内部资源实力和外部市场地位方面都明显处于弱势,而领先者已经在行业中雄霸多年,这就是大多数中国企业面临的客观现实。
然而,在敌强我弱之下,挑战者如何实现对领先者的赶超?
行业的后来者又如何才能找到生存的立足点,进而不断发展?
中国企业的“后来者”状态一直是业界和学界关注的问题。
21世纪,面对已经强大的国外大型跨国公司,越来越多的中国专家开始致力于中国本土企业“以弱胜强”发展之道的研究,其中,吴振海先生的专著《不对称创新:
挑战者的成功之道》是研究中国企业后发型战略的一个突出代表。
吴振海先生基于对战略、创新和营销理论
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