《建行网点三综合建设》项目书Word格式.docx

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3）网点功能打造：

网点成为提供综合金融方案的供应商。

流程梳理目标

⏹六清晰

1）网点管理清晰：

分支基层前中后端

2）资源配置清晰：

方案培训产品物料

3）岗位职责清晰：

七岗一角业务综合

4）绩效激励清晰：

平衡积分人文关怀

5）员工发展清晰：

阶梯管理分类指导

6）前后流程清晰：

一点一策协同配合

能力提升目标

⏹八岗位

1）行负责人：

服务营销运营管理

2）营销主管：

营销先锋客户管理

3）运营主管：

柜面管理风控管理

4）客户经理：

资产负债公私关系

5）产品经理：

业务顾问挖潜属性

6）高级柜员：

业务授权管理互补

7）普通柜员：

柜面服务产品推荐

8）大堂经理：

引导分流识别营销

三、项目理解及建设思路:

处理内容

相关事项

问题初探

落地执行

客户分层

客户梳理

⏹公私交叉营销的客户梳理部门阻碍

✓明确对公客户分层标准

✓明确对公客户分区服务标准

✓不同时段的客流量及业务量的分布特点

✓灵活设置“弹性窗口”和对外营业时间

网点层面

服务标准

⏹私人银行中心、理财中心复用率低

网点排班

⏹公私联动带来巨大机会，然而网点业务处理速度慢会丧失大量机会

岗位调整

七岗位

一角色

⏹指标考核亟待重新梳理

✓转型意识趋同综合文化趋同

✓指标考核落地

✓建立一系列落地的培训

✓建立晋升渠道及常规考核机制

⏹团队组建遇到综合转型理念难以趋同

⏹培训常态化制度未形成

⏹网点客户经理平台搭建缓慢

营销模式

劳动组合

模式打造

⏹三综合后对营销模式模糊不清

✓抓流程诊断

✓抓业务能力提升

✓采取“猎人+农夫”的劳动组合模式，采用商业银行的市场经理模式，通过以网点为核心，“5公里”为半径，提升市场及社区占有率

四、项目实施思路:

为顺应XX建行转型要求，以在短期内取得网点软转型“速胜”为目标，针对本次“标杆网点建设项目”做以下“CTCA”项目实施思路设计：

项目阶段

主要工作内容

实施时间

投入人员

1、调研阶段

调研阶段

10天/期

2-4名顾问

课件开发

导入工具包开发

2、集训阶段

集中培训

待协商确定

1名讲师

3、导入阶段

5天导入

5天/网点

2名顾问/网点

4、回访阶段

回访纠偏、总结

1天/网点

1名顾问

其中包括以下要点：

一、阶段一：

C.Customizing定义现状调研诊断

本阶段，项目组将对XX建行指定的标杆网点，从分支行、网点，外部环境，进行深入调查、分析，运用深度访谈与焦点小组、问卷调查相结合的方式进行实地调研，运用定性加定量的分析模式，对网点三综合转型过程中存在的问题进行诊断，定义各网点状况、提出重点提升的方向。

同时设计完善的固化手段与机制，并制定相关管理手册，作为日后导入常用依据。

设计模型

——选取典型样本网点进行调研，分析网点人员配置结构中存在的各种问题，同时确立多维度参数权重，设计网点人员配置模型。

完善模型

——通过网点物理区域改造及业务流程优化情况，根据支行反馈意见，完善模型。

确定网点各人员配置指导意见

设计网点劳动组合模型

——建立“厅内厅外”双联动模式。

厅内以营销主管为管理者，大堂经理及产品经理为深度营销人员及客户管理人员，柜员为识别及一次营销人员。

主要做好存量客户激活以及源头营销工作，通过网点联动营销链条，以网点为阵地，深入开展客户维护及基础营销工作。

厅外以行长为管理者，网点客户经理及产品经理为跟进营销人员及客户开发维护人员，网点客户经理主要以中小企业开发及维护为主，产品经理主要对私营业主及企业客户进行代发及基础个人业务维护，高级柜员或对公柜员进行识别及一次营销。

目标

具体内容

效果体现

目标1：

三综合落地输出

实现内外“双向”突破——内部网点阵地营销，外拓渠道客户营销，特别是外拓部分

网点阵地营销：

以网点联动营销为主要依托，建立大堂经理一次识别营销、柜面二次识别营销以及产品经理或网点客户经理三次识别营销的链条

外拓营销：

以贷款、结算为主要产品，针对客户主要为中小，在网点周边5公里为核心，开展企业营销、商圈营销为主，从前期调研到后期追踪形成规模化以及流程化

目标2：

分行个人业务工作总体战略落地

落实分、支行综合人员结构

建立一系列有吸引力、人性化和标准化的支行一线销售和服务流程

营销、管理技巧培训

情景演练

进行营销、管理技巧培训

目标3：

树立营销文化

针对客户开展市场营销

管理工具使用

财富系统使用

营销业绩提升

市场拓展营销

提升交叉营销实战

财富管理系统的使用，针对现有客户进行存量挖潜

有效承接联动营销

围绕重点业务和新产品开展营销活动，探索新的营销推广思路与形式

目标4：

建立学习机制

建立内部培训机制，组织日常各岗位员工营销服务内部培训及营销流程诊断培训，提升员工销售服务能力，并做好培训记录

演练评价

目标5：

加强业绩管理

指标分解、业绩跟踪、员工辅导

晨会制度

夕会制度

协助员工寻找最佳解决方案，为指标的达成提供帮助

二、阶段二：

T.Training设计方案宣讲培

时间安排

主要内容

达成效果

涉及人员

第一天：

岗位梳理、指标建立

责任人会议

设定目标、组建团队

网点营销团队

分岗位培训

梳理岗责、工作流程、规范工具及考核

综合客户经理、产品经理、理财经理、大堂经理

对存量客户进行统一梳理，寻找后续跟进及开发目标客户群

启动培训

文件宣讲

各岗位销售服务流程

第二天：

制度督导、流程落地

厅堂营销、公私联动

岗责制度落地督导

岗责固化

1、根据手册在各自网点进行责任人会议，逐一纠偏并进行落地培训，确保文件精神、内容落实到位

考核指标体系落地

2、明晰分行对网点业务的综合考核，具体落实到每个岗位，每个二级指标，向客户经理团队、产品经理团队，宣贯绩效的积分管理方案，确保文件精神内容落实到位

管理工具落地

管理工具学习

规范零售团队管理工具使用，包括日志、台账、预约信息表、客户维护表

营销主题讨论

结合理财产品、信用卡分期、金融IC卡项目、代发工资业务和对公开户、小微贷款等产品，根据分行的月度表进行设计

客户经理专岗培训

客户经理的营销服务流程

客户经理经理

财富系统使用及梳理客户名单，执行客户提升激活方案

积分管理

积分执行

当天会议总结

利用夕会的形式进行总结，共同研讨话术及流程点评

厅堂营销实战

通过使用财富系统，挖潜激活客户，营销主推产品

当天全员工作梳理

督导销售服务流程执行，着重存量挖潜和公私联动

零售团队营销流程通关演练

现场模拟，通关演练，话术优化

利用夕会的形式进行总结，共同研讨当日问题及老师讲授解决方案

第三天：

电话销售，预约拜访

营销流程固化

存量挖潜

当天工作梳理

督导销售服务流程执行

电话邀约

客户拜访、电话营销、转介营销

全网点

活动营销准备

培训方案及工具使用

现场模拟

利用夕会的形式进行总结，共同研讨当日问题及老师调整营销流程及技巧

第四、五天：

外拓营销、对公开拓

总结固化、自运调整

活动营销

活动营销方案实战

活动营销总结

具体包括活动营销总结

相关附件工具整理

活动营销总结，工具使用，流程优化，项目包装

网点自运营

十天总结

明星评选

流程优化

后续建议

具体计划安排：

总体规划通过5天的阵地营销，深化、固化及优化厅堂坐销及联销的流程及优势，将网点全业务针对性的推广，通过3天的外拓营销，扩展中小企业渠道，通过公私联动将客户做成“三高”。

三、阶段三：

C.Check一线实施实践检验

在结合阶段一、二阶段的基础上，由顾问贴点1天/网点的巡点固化。

内容包括但不限于（根据导入网点实际情况及要求确定）：

⏹低柜的潜在客户转介量、大堂对重点客户分流、高柜转介量，中间业务营销量、交易型产品销量、资产负债产品、客户满意度（神秘人暗访成绩）提升；

⏹网点客户维护服务：

网点中高端客户信息完备度、客户维护覆盖率、粘性产品覆盖率提升；

⏹网点负责人有过程指标抓手、让网点负责人有绩效沟通和管理方法、有量化的计价或积分制管控手段；

⏹客户经理公私交叉营销数据提升；

⏹产品经理存量挖潜及联动营销承接；

⏹网点转型意识趋同

四、阶段四：

A.Assessment后期跟踪评估优化

⏹阶段将在网点导入工作结束四周后，采用明察的方式对导入标杆网点进行一次回访工作，期间辅助于电话和邮件等方式对项目后期效果进行实时跟踪。

⏹导入后，对网点的客流、业务结构、客户结构、营销业绩等进行跟踪、采用定量和定性结合的方法进行分析，发现问题、查明原因，有的放矢予以解决；

⏹回访阶段对网点负责人及各岗位员工进行行为纠偏辅导，使员工尽快适应新模式与新流程；

⏹了解网点按新模式运行存在的问题，进行后期固化以及持续培养方案调整、优化、改进；

⏹项目结案后出具《XX建行三综合网点建设项目结案报告及网点得分情况》

五、项目特色

✓品牌化运作

为了扩大项目的影响力，提升总体的显性化效果，将项目作为一个品牌来塑造和运作。

✓咨询式培训设计思路

采用行动学习式教学，以“实效、落地、固化”贯穿项目前、中、后期，让学员在项目过程中能够通过自身体验、实战演练以及通过考核，真正将中行的服务业绩增长得以落实，具体操作思路如下：

项目前-案例收集——在项目前期，通过调研等方式，将学员在转型过程中问题和困惑收集分类，形成实际鲜活的案例交给讲师。

项目中-体验教学——在项目中期，1、讲师当场点评点评：

学员的实际案例，现场与学员共同分析；

2、顾问督导：

将所学大量的知识转化为日常工作中的具体行为。

项目后-制度固化——在项目后期，结合咨询团队现场辅导，将服务销售的流程以文件形式固化并结合实际情况优化考核文件。

六、项目展示