助理物流经理全国统一考试题Word文档格式.docx
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9、作为物流设施,配送中心处于物流系统中( )位置。
A、物流准备过程的末端 B、干线物流过程的末端 C、末端物流过程中起点 D、末端物流过程中终点
10.商品检验是国际贸易和物流活动的重要环节,也是国际货物买卖合同中的一个重要内容。
按通行原则,对于装运粮油食品、冷冻品等易腐烂变质食品出口的船舱由( )实施检验。
A、买方向检验检疫机构提出申请 B、卖方向检验检疫机构提出申请
C、承运人向检验检疫机构提出申请 D、检验检疫机构强制
11、“第四方物流”概念是安德森咨询公司提出并注册的,其基本含义是指( )利用分包商来控制与管理客户公司的点到点式供应链运作。
A、规模较大的物流企业 B、咨询机构 C、实力较强的第三方物流提供者D、综合集成者
12、物流系统的设计应以( )为中心。
A、库存战略 B、运输战略 C、设施分布 D、顾客服务
13、生产延迟所体现的基本原理是( )。
A、有效的风险预测 B、保证产品数量的正确性 C、准时化 D、地理因素约束
14、生产提前期是指产品(零件)在各生产环节产出或投入的时间同( )相比较所提前的时间。
A、产品开始订货 B、生产准备 C、产成品出产 D、原材料到货
15、所谓自动配送,就是能达到利用计算机来排定投送地点与形式路线,亦即按每次不同的状况,决定最具效率的配送方式。
然而,即使是经由计算机所拟定出来的配送计划,由于都市地区交通混乱的情况,也是很难百分之百按照计划进行。
因此进行配送设计时尽量将( ),使计划更有弹性。
A、前置期间拉长,降低本着频率 B、前置期间缩短,提高配置频率
C、订货处理周期拉长,降低配送频率 D订货处理周期缩短,提高配送频率
16、自动分拣系统(automatedsortingsystem)是二次大战后在美国、日本的物流中心中广泛采用的一种技术,目前已经成为发达国家大中型物流中心不可缺少的一部分,自动分拣系统实际上采用的是( )
A流水线作业方式 B成批轮番作业方式 C定制化作业方式 D单件小批量作业方式
17、在实施供应链管理的情况下,对于有多种用途、价值低的商品比较适合采取( )的库存管理方法。
A自动补给 B共同管 理C供应商管理 D销售商管理
18、配送需求计划(DRP)运用了物料需求计划(MRP)的编制原理和方法,其信息输入的起点是( )
A物流作业进度计划 B销售商的销售预测 C补充订购日期和数量 D实际确定的订单
19、系统的功能是指系统给予系统之外诸因素的影响,或者说是系统在特定环境中为达到目的所发挥的作用或所具备的能力。
系统工程中首先要考虑和合理地解决的问题是( )
A、系统结构的分析 B系统功能的分析 C系统要素的分析 D系统环境的分析
20、价值工程是一种重要的技术经济方法,其分析对象是( )
A产品或活动的本身及其结构B产品或活动的经济价值C使用者所需要的功能D产品或活动的耗费
二、多项选择题(每题 1分,共15分。
每题的备选答案中有一个以上是正确选项,请将正确选项的序号填入括号内,少先、多选、错选均不得分。
)
1、物流活动从职能上包括( )
A运输管理 B物流计划管理 C储存管理 D物流质量管理 E物流讲述管理 F装卸搬运管理 G配送管理
2、在评估不同的物流系统时,企业管理人员分析的重点集中于系统的( )
A环境因素变化 B自动化仓库作业 C经济性问题 D弹性问题 E生产设备投资问题
3、在多个工厂/多个市场这种物流系统中,企业面临的最佳化任务是( )
A短期最佳化 B长期最佳化 C在既定的工厂、仓库基础上使运输成本最小
D决定设备的数量与区位,使总分销成本最小 E使总仓库费用最小
4、下列关于订购点决策描述正确的有
A订购前置时间越长,订购点越大 B用率越高,订购点越高 C服务水平越低,订购点越高 D使用率与订购前置时间变动越大,订购点越高 E使用率越高,订购点越低
5、制造商订购成本可分为( )。
A、存货空间费用 B、装置成本 C、资金成本 D、转运成本 E、占用成本
6、从物流的技术角度看,物流标准可以分为( )。
A、企业标准 B、产品表针 C、资金标准 D、管理标准 E、社会标准
7、在国际物流中,商品的外包装上通常应印刷或粘贴的标志包括( )。
A、商标 B、运输标志 C、指示标志 D、检验标志 E、警告标志 F、多维条码
8、绿色包装是指不会造成环境污染或恶化的商品包装,按照国际通行原则,绿色包装要符合( )原则。
A、减量化 B、重复使用 C、再循环使用 D、可降解E、集装化
9、按配送企业相互关系划分,配送可以分为( )。
A、成套配送 B、仓库配送 C、共同配送 D、商店配送 E、加工配送
10、要实现EDI的 全部功能,需要多方面的条件,这些条件可以概括为( )
A业务流程标准 B通信标准 C语义语法 D标准物流管理标准 E物流设施设备标准
11、根据供应链的功能模式,可以把供应链划分为( )
A物理有效供应链 B动态供应链 C反应供应链 D“拉式”供应链 E“推式”供应链 F平衡供应链
12、从企业经营角度划分,物流活动可以分为( )
A加工中和在途库存 B经常性库存 C安全库存 D季节性库存 E积压库存 F商业库存
13、按照作用和功能划分,库存以中分为( )
A、宏观物流 B微观物流 C供应物流 D地区物流 E生产物流 F销售物流 G国际物流
14、对整个供应链响应和效率水平产生作用的驱动手段包括( )
A分销中心 B配送中心 C库存 D运输 E信息 F资金
15、在物料需求计划中,物料清单(BOM)文件反映的内容包括( )。
它们之间连线反映了工艺流程和时间周期。
A物料之间的技术从属关系 B物料之间的数量关系C工艺流程D时间周期E产品功能结构F产品质量指标
三、理论分析说明题(每题 5分,共2分,共10题 )
1、说明在供应链管理环境下,制定生产计划时面临哪些约束?
2、试说明联合库存管理的基本思想和实施策略。
四、综合分析、计算和案例题 (第一题8分,第二题14分,第三题18分,第四题15分,共55分)
(一)题目1
中国公路建设快速发展。
到1998年底,公路里程已达127.8万公里,是建国初期的16倍。
特别值得一提的是,调整公路从无到有,发展迅速,已建成8733公里,正在建设的还有1057万公里。
一些调整公路建成通车后,我国调整公路总里程将超过2万公里,仅次于美国,跃居世界第二位。
在如此负重的投资背后,另一个令人难以置信的景象却是,在这120万公里公路上跑着的1200多万辆民用车辆中,有将近一半是空车。
据统计。
全国货运空驶率平均为49%。
涉及运输业、仓储业、贸易的物流服务功能单一,社会化、专业化程度低;
物流效益差、成本高,物流费用在商品总成本的比重高达40%。
由于物流过程中人为和技术因素的影响以及运输行业员的无序动作,运力不足和运力浪费造成的损失惊人。
中远国际货运公司在国内29个省、市、自治区建立了300多个网点,拥有独资和控股的经营的集装箱中转站和货物堆场34个、总面积140多万平方米,各类货物车辆1460辆,集装箱专用车1290辆,2367个箱位,10吨以上的大型货物运输车辆占全国大件运输车辆总运力的1/3,是我国最大的运输企业之一。
可是有一个难题长期困扰企业,这就是公司无法及时获得颁布在全国各网点及行驶在各个角落的车辆的业务状态和性能信息,以便进行有效监管和管理。
而广大货主,也希望通过某种渠道及时准确地了解货物的运行状态,为企业逐步走向“零库存”生产提供条件。
对交通运输业的信息化进程甚为关注的南方卫生公司从1997年开始致力于移动信息管理业务的探索和产品研究,引进美国高通公司的“全线通”OmniTRACS移动信息管理系统。
OmniTRACS移动信息管理系统是高通公司利用其CDMA的专利技术开发的基于卫卫星的双向移动通信和自动跟踪系统,目前,已在33个国家、约900家运输公司、近30万辆车(船)上使用,提供数据传输、位置报告和移动信息管理服务。
借助“全线通”OmniTRACS系统,运输公司能够进一步提高车辆的运营效率,降低运输成本,为用户提供更好 的服务。
为了共同的目标,中远国际货运公司与广东南方卫星通信服务有限公司进行合作。
从1998年下半年开始,中远国际货运公司在国内同行当中率先租用该系统在自有车辆上进行了试运行。
例如:
京石高速公路上,一车COSCO的大型集装箱冷藏运输车辆正在行驶着。
乍一看,与其他车辆似无二样,只不过车顶上多了一个直径35厘米、状如汉煲包的“家伙”。
驾驶室里,一个小型显示屏正跳动着几行数据,这就是美国高能公司根据运输业的特点专门设计的车辆高度管理系统。
此时此刻,几百里之外的北京麦当劳总部非常想知道,这走正在运输过程中的冷藏仪器是否安全及到达目的地的确切时间。
中远国际货运公司车队调度中通过南方卫星通信服务有限公司设立的SST网络管理中心接收到通信卫星发来的信息,然后迅速将信息发到货主的E-mail信箱中__货物非常安全,两小时后到达目的地。
此时,货主也通过因特网查询到货物的流向,货主放心了。
在试用阶段中,该系统一系列优势一步步显现出来。
(1)该系统不仅可以定时报告车辆所在的最新位置,调度中心还可以主动获得车辆的位置信息,并预计车辆的到达时间。
改善了以前公司对车辆运输过程监控不够的问题,尤其在执行长途和特殊货物的运输任务时更显重要。
(2)在了解车辆日前状况和所处的地理位置后,调度中心可以通过双向信息将运输要求、任务及时地发送给司机以实现“实时调度”,在某种程度上可提高单车的利用率,节省费用。
(3)该系统通过连接地图上车辆所报的各位置点,大致地描绘出特定车辆完成某次任务的进行路线,在一定程度上约束了司机有不良行为,如故意绕行等,减少了因此造成的车辆损耗及有关费用的支出,加强了车次管理。
(4)通过双向通信,司机可将车、货相关的情况及时反馈至调度中心,方便了客房在第一时间了解在途货物的状况,合理、有效安排接、出货的时间和有关售货员的配备。
该系统已应用到中远国际货运公司日常的运输作业中,先后高质量地完成了秦山核电三期工程、长江葛洲坝水电站、首钢技改工程大型设备运输任务。
中远国际货运公司又凭借这一优势,在三峡工程运输招标中,独家承运了全部内陆运输任务。
中远国际货运公司向广东南方卫星通信服务有限公司购买“全线通”OmniTRACS移动信息管理系统,来装备中远国际货运公司系统的车辆。
这使中远国际货运公司成为中国首家大规模使用信息管理系统的大型运输公司,同时也使“全线通”OmniTRACS移动信息管理系统在中国开始进入商业化应用阶段。
引进这一系统大大提高了中远国际货运公司的信息化进程。
如果中远国际货运公司上万辆各类运输车辆全部配备GPS运输管理系统,实现车辆即时化调度,为客房提供更加安全、快速的服务,让每个移动的车辆成为客房可控的单位,才能真正实现运输企业向现代化企业的过渡。
根据以上情况回答下列问题
1、从企业内部角度分析应用移动信息管理系统应具备的条件(4分)
2、中远国际货运公司应用移动信息管理系统后,企业内部管理可能会出现什么新的问题,针对这些问题应什么解决办法。
4分
二、题目2
在麦当劳餐厅,巨无霸赴超值套餐常常能吸引好得多食客的胃口。
那松软的面包,松脆爽口的生菜令食者开怀,但是很少有人知道他们手中的生菜在它一生中经历过几次浇水、施肥?
用过什么牌子的多少克的农药?
牛肉自被屠宰到成汉煲包㑄分钟的温度是多少?
松软的面包有多少个空眼,空眼的密度又是多大呢…….
这些问题或许普通的消费䬡工不关心。
但问题背后却是麦当劳成长为全球商界“巨无霸”秘密所在。
“麦当劳不仅仅是一家餐厅”,这是麦当劳经营理念的精髓所在,餐厅的后面是全面、完善、强大的支援系统的配合。
雷.克洛克深刻认识到这一点,1955年,当这位前美国奶昔机推销商和麦当劳兄弟合作开出第一家麦当劳回暖连锁店时,就立志让自己的餐厅不同一般。
这位来自芝加哥的批发商独具慧眼,非常看好麦当劳和特许经营,他于1961年买下了麦当劳的商标权,成为麦当劳的真正主人,并将“品质、服务、清洁和物有所值”作为当劳的经营哲学。
以汉煲中的生菜为例,本来农产品从地里生长出来就可能带来很多不明污染,但麦当劳从作物种下去的那天起就进行全程监控,将这种污染降至最低。
首先在种植地的选举上,就大有讲究,所有种植地周边一公里内必须无工业“三废”污染源,无养殖场、化工厂、矿山、医院、垃圾场,与生活区的隔离必须超过20米,土壤和水中的重金属和微生物不能超过国家绿A标准。
种植过程严格遵循GAP(良好田间管理)和适用于宇航员仪器安全的HACCP(危机分析关键控制点系统),对农药的使用有严格的规定,对使用农药名称、生产厂家、喷放浓度、次数、停药期都有明确的规定和记录。
如果工厂在原料接收时发现异物的农残超标时,立即退货。
在麦当劳的《全面供应链管理》手册中,规定从源头步骤选土开始,详细记录地段和土壤的资料,其后每一环节――养土-、选种、播种、种植、灌溉、施肥、防虫也一一详细记录,再加上完善的产品回收计划,包括定期模拟测试,万一有问题发生,可用最短的时间有效找到每一片菜的来源并及时解决。
在生菜的生产加工,则实行的是药品企业的苛刻要求――GMP(良好生产规范)。
在麦当劳的生产供应商――上海莱迪士食品公司,进入车间之前,人员被要求穿上消毒过的工作服和雨靴,戴上头套、口罩,就象是即将进入手术室的外科医生一般,然后洗手,再进入一个小屋接受风淋(全身被风吹),最后进入一个消毒池,这些之后才能够真正进入车间。
汉堡中的牛肉同样要经过层层把关才能进入餐厅,从被屠宰那天起,每一批牛肉都有一个温度记录仪,全程记录每分钟的温度,鲜牛肉立即会在零下18摄氏度时被冷冻,在整个物流过程中全程保鲜,为了防止在装卸货时温度变化,麦当劳的物流配送中心在冷餐库和冷冻库外面,都有一个预冷间,作为收货和装卸货时的温度缓冲区。
预冷间设计了专用的卸货平台 ,使运输车在装卸货物时能恰好封着对外开放的门,从而隔离外界温度和灰尘。
对温度的苛求同样体现在烹调环节上,麦当劳的每个产品都有电脑严格控制作温度。
例如,69摄氏度是国际权威的牛肉烹调安全温度标准,麦当劳设计这一温度,确保牛肉被彻底加热到这个温度,以达到肉质安全,同时也锁着肉汁的营养。
而在牛肉的加工车间,工人在7-10摄氏订的环境下工作,每隔半小时洗一次手,在这些用巨大铁门相互隔开的车间里,牛肉饼要经过40多项控制指标和检测,只要有1.5毫米的金属混杂其中,应付立即被金属探测器检出并剔除,
经过层层“磨难”,牛肉、生菜和面包才能全部汇集到麦当劳餐厅,被服务员做成汉堡。
麦当劳到原料到加工到物流配送都是由其供应商完成的,从这个方面来说,麦当劳“仅仅是个餐厅”。
麦当劳和供应商的关系,也是世界上最奇怪的“关系”。
虽然大部分事情都由供应商完成,但麦当劳对供应商的影响和渗透却胜过企业自身,麦当劳有一套全球统一的产品品质规范和要求,供应商的每个生产和运输环节都一丝不苟地按照麦当劳的要求完成,分毫不差,但这一切都没有一份协议书。
麦当劳和供应商的所有业务来往,从来不签协议,只以双方握手作为标志,这在一般企业看来,简直是不可思议的事情。
然而在麦当劳,这却是沿袭多年的惯例。
当谈到这些时,上海华联麦当劳有限公司 清慧显得很自豪,她说:
“我们相互之间依靠的是诚信,我们选择供应商第一位的要求是诚信,所以往往都是多年的合作伙伴。
”
上海福喜食品有限公司的李铁军厂长的莱迪士公司的杨立群厂长对于成为麦当劳的供货商很是自得,他们说:
“你看看多少有协议的不按协议执行,欠账欠得厉害,而麦当劳从来就没拖过货款,现货现款,我们这么多年从没发生矛盾”。
福喜和莱迪士均为美国OSI公司在华的独资企业,它与麦当劳的合作始于1955年,即麦当劳的第一家餐厅开业之时,可谓是和麦当劳共同成长。
同样,麦当劳的面包提供商也是从1955年起就为麦当劳服务,麦当劳的全球物流公司首次与麦当劳合作始于1974年,中国的很多供应商从麦当劳在深圳第一家店时便与其合作。
1990年,麦当劳在深圳开设了中国第一家店,然而早在1983年,麦当劳系统的供应商已经先期进入,在中国开设工厂和农场,包括薯条、牛肉、鸡肉、鱼肉、苹果、菠萝、奶制品等。
为麦当劳开业作准备,可谓用心良苦。
麦当劳的经营理念为“3S主义”即简单化(simplification)、标准化(standardizeation)、专业化(specialization),这种标准化除了体现在食品加工上以外,麦当劳还有专用的餐厅厨房设备供应商、餐厅桌椅供应商、冷气设备和制冰机器供应商、专用招牌供应商先等等。
他们都应麦当劳的要求在中国设厂。
在麦当劳的厨房垃圾桶里,扔掉的全是刚出炉不久的完好的麦乐鸡、麦鸡翅。
生菜放在调理台是2小时未用,扔掉;
鸡翅出炉后常温分钟未售出,扔掉;
麦乐鸡出炉后30未售出,扔掉…..,要知道,这些食物刚出炉的时候并不是次品。
对此,麦当劳的产品经理解释的是,经过他们的测评,这产品过了规定时间虽然安全上没问题,但是已经开始失去它最好的风味了,为了保持麦当劳一以贯之的口味,这些东西必须丢弃。
在每个麦当劳餐厅的厨房里都有个巨大的钟,这个钟有内外两圈时间,内圈是正常的时间,而外圈则是各种产品规定的丢弃时间,当一组麦乐鸡在下午4点被摆在服务员身后的货柜的时候,应付有一个颜色的时间牌放在它后面,到了这个时间牌规定的点如果该组麦乐鸡没有卖出去,那它们的下一个地址将是垃圾桶。
而缺货也是不允许的,从顾客开始点餐到最后将所有餐点交到顾客手中,这段时间要求在60秒内完成,从60秒到30分钟,这高难的动作每天每刻都要在麦当劳上演。
所以,厨师们要对各个阶段的各种产品的需求量有一个明确判断,才既不会造成缺货又不至于大量浪费。
而之个对顾客流量和口味的精确分析,麦当劳有一套多年研制的系统在背后支撑。
所以,麦当劳餐厅的每个环节都可用精确的数字来定义,鸡翅炸6分钟,牛肉饼煎制时,38秒起,一秒不多,一秒不少,全由电脑来控制,一旦完成,你想返锅在炸,电脑已经锁定,不给丝毫机会。
包括洗手,这是麦当劳员工一天频繁进行着的动作,麦当劳的餐厅经理在狭窄热闹的厨房示范这个动作时,认真的说,“洗手整个过程要求20秒。
根据以上情况回答下列问题。
1、结合麦当劳的实践,说明供应链管理的基本理念和目标。
2、结合麦当劳的实践,分析说明物流标准化的形成基础及其供应链管理的影响
3、结合麦当劳的实践,运用一定的理论分析其特许经营方式的产权基础。
题目3
继2005年5月1日联想提前完成对IBM全球PC的收购,正式成立包括联想中国国际在内的新联想集团之后,诞生仅18天的新联想在海南博鳌召开了1600多人的大会,成为联想有史以来最为盛大的渠道大会。
就是在这次大会上,联想集团高级副总裁兼联想中国首席运营官刘军突然招聘了联想渠道的一个全新概念―――“集成分销”。
从2004年初进行战略调整以来,联想对再造渠道的思考与探索就一直没有停止。
从被传得沸沸扬扬的直销,到“混合营销”,再到大联想“青城山会议”之后的“整合分销,”以及不时出自联想高层之口的“短链经营”,这一次,“集成分销”又给联想带来什么?
根据刘军的表述,“集成分销”的核心思想是:
将联想渠道伙伴看着一个整体,面向客户作一体化的设计,清晰角色定位和分工,并呈现4个特点――“一体化设置、客户指导、专业分工的协同作业”。
联想通过连锁零售商、分销商、加盟商等种方式服务中小客户,通过“客户经理加服务商”和客户代理商两种方式服务大型客户。
按联想负责销售的副总裁陈绍鹏的解释,联想希望形成的效果是,联想和合作伙伴就像站在一个企业的不同工位上,大家分工精细,信息充分流畅流动,协作非常默契。
来了客户,有人负责开门,有人负责引路,有人负责倒水。
“以前有人光负责开门不管其它,有人抢着一起去开门 ,所以容易内斗,几个伙伴争一个客户,打价格战,争得你死我活。
这些年,联想关于渠道管理的理念,特别是对于分销职能的定义,不断地推陈出新,以至于让人有目不暇接之感;
而每一次渠道新理论的推出,显然不是联想乐于在玩一些渠道概念。
实际上,每一次变化总是意味着一次海外关系调整,而每一次调整,则是结渠道游戏规则的一种变革,也必然隐藏着渠道震荡的危险。
联想依靠代理的电脑分销模式开始于1994年。
同年,年轻的杨元庆成为当时只是联想集团一个事业部的电脑事业部总经理,联想废除“直销体系”建立“代理制”依靠对这一体制的不断优化和对PC市场几次升级机会的极佳把握,逐渐取代曾经统治中国PC市的国际品牌,不但打造了一个市第一的电脑品牌,同时也成就了“中国企业之父”柳传志、企业家杨元庆以及联想在中国企业发展史上的标杆地位,可以说,是这一张遍布全国的销售网带来了联想今天的一切荣耀。
早在2002年,当媒体问及联想的核心竞争时候,柳传志认为是“基础管理”,但是业界却普遍认为,只有这个销售网才是联想的“身家性命”。
尽管联想屡屡因为“没有技术”而被诟病,但良好的盈利能力和快速的发展步伐可以让所有苛刻的评论者闭嘴,况且,“贸工技”的发展模式也不是没有技,有了无可匹敌的销售能力,无论发展技术,还是扩展服务,做什么都可以顺风顺水,气势之顺,一时无双。
但这一切美好的前景都随着一个叫戴尔的公司进入而被打破。
当戴尔悄悄做大、成为市的主流品牌时,联想还在决心以IBM为学习对象,向服务转型,向互联网转型;
然而,转型不成功,联想只好开始收缩业务,回归PC,再回头看戴尔,这家曾被联想忘却的公司却已经携全球PC,王者的优势和做到极致的直销模式,和联想形成了对决之势。
2004年,回归PC核心业务的联想,曾小心翼翼地在自己擅长的分销之外试水直销――开始大客户营销和电话直销。
在此之前,已经有康柏、IBM、惠普等比联想大得多的PC厂商这样做了。
但他们最后还是难以对抗戴尔的直销而黯然出局。
这一次,联想也没有幸免。
正如康柏曾经的遭遇,联想此举立刻引起渠道哗动,被认为要“抛弃渠道”。
结果是,直销的好处没有看到,分销的壁垒开始松动,联想被迫在2004年7月召开“青城山”会议,安抚渠道,初步提出“整合销
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