绩效考核在绩效管理中常见误区Word文档下载推荐.docx

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方法不对，即使愿望再好，也达不到目的。

三、可能做错了或做变了。

之所以如此，要么是态度问题，不认真，不负责所致；

要么是想走捷径，不肯下功夫所致；

要么是理解问题，即理解发生了偏差所致。

如当下很多企业均于用的平衡记分卡，但50%的企业均用错了，究其原因是很多人把平衡记分卡不是作为壹种方法，而是机械地将其作为壹种工具。

结果，近50%的企业采用平衡记分卡做出来的绩效指标均是千篇壹律，无法有针对性地评价不同部门、不同职位的业绩。

四、HR部门可能想做好的，也有能力，但得不到领导的支持。

有些企业的领导壹心扑于业务上，把人力资源管理工作仅作为“锦上添花”的工作，可有可无。

这样，壹但人力资源管理遇到困难，由于得不到高层支持，马上便会溃不成军，败下阵来。

五、碰到困难退缩屈服。

绩效考核是壹项难度很大的工作，难免会碰到壹些困难和挫折。

如果壹遇到困难就退让，就放弃原则，就降低要求，其结果必然大打折扣。

即使向象IBM、华为这样的国内外壹流管理水平的企业，于绩效考核中也遇到大量困难。

如IBM公司提出的绩效结果“正态分布”的方法，就是想解决有些部门领导不按规定评价员工、员工业绩均是“高分”级的问题。

他们于困难面前不是退缩而是不断改进方法，使其绩效考核成为世界标杆。

六、未能持续改进。

有不少人以为绩效考核工作可壹劳永逸，不思改进。

结果许多问题积压下来，阻碍了绩效考核的顺利进行。

例如：

壹个KPI使用壹段时间后，但由于认识的原因，或者是企业组织的变化，或是企业目标和需求发生变化，均可能要求修改KPI.如果不改进，绩效考核的有效性将受到影响。

之上几个方面，是困惑壹产生的主要原因，要解决这些困惑，必须解决这些问题。

困惑之二为什么绩效考核常常是“走形式”？

实事求是而论，没有哪家企业希望绩效考核是走形式。

壹般均是“迫不得已”，或“做法不当”而造成的。

壹种原因是：

方法不当，无法坚持既定的原则、程序和要求。

某企业将末尾淘汰制和绩效考核相结合；

规定：

连续三次考核业绩于部门排位末尾的员工，将被淘汰。

因为考核末尾淘汰本身就有不合理的地方。

于实操中很难执行，很难坚持。

于绩效考核中，有些部门的领导或不想得罪人，或变相抵制末尾淘汰制，便于部门搞“轮流坐庄”。

导致考核完全“形同虚设”。

另壹种常见的原因是考核结果没有得到有效运用而造成的。

有些企业考核是壹套，各种激励又是另壹套。

如考核结果和薪酬、福利均不挂钩，久而久之，许多人感到绩效考核没有什么价值和作用，也就不再认真去做，最后便是大家均“走形式”，做给上级见。

仍有壹种原因是要求不严造成的。

有些企业开始做绩效考核时，个个紧张，人人关注，但后来发现，做好做坏，做和不做没有区别，便逐渐放松，把考核工作当作应付“差事”。

要求不严表当下三个层面：

首先是企业的高层管理者对绩效考核要求不严，对于各部门的绩效考核结果不闻不问。

上行下放从面导致所有部门均不重视；

第二个层面可能是人力资源部门只布置考核，却不检查、不指导、不控制，从而导致无人管局面；

第三个层面是各门执行力差，违背公司的原则和要求，随意考评，应付上级。

最令人注意的是壹种十分普遍的原因：

有些企业管理者根本没有把绩效管理当作壹种有效的工具和手段，而是当作壹项多余的工作或者份外的工作。

只要有这种想法，必然会“走形式”。

“走形式”是绩效考核的大敌，长期以往，绩效考核失去意义，分配不公的现象更加突出，员工失去信心，工作无法改进，且且仍会使企业养成壹种不负责任、相互应付、上下应付的不良风气。

因此，绩效考核要么不做，要做必须认真。

否则做了比不做的危害更大。

困惑之三为什么越考核麻烦越多？

好多人均觉得迷惑不解：

不是说绩效考核很重要吗？

不是说绩效考核是壹种有效的考核工具和手段吗？

可是，为什么于壹些企业的绩效考核实践中，给人感觉是越考核，麻烦越多？

造成这种感觉和印象大概和以下几方面有关：

首先是壹些企业绩效考核没有做好，或没有做对。

有些企业没有搞计划管理，也没有搞目标管理，就开始搞绩效考核，使绩效考核失去了基础和技撑。

没有做好或没有做对，均必然导致考核结果可能不公平，不合理；

考核结果不公平和不合理又会带来分配的不合理；

分配不合理，就会造成更多的内部矛盾和冲突，影响员工的情绪；

最终，必然会造成越考核，麻烦越多的结果。

第二、过去没有做好绩效考核。

有些企业，过去不搞绩效考核，分配不和业绩挂钩，大家习惯于平均主义大锅饭；

做好做坏、做和不做壹个样或区别不大。

于这种情况下，大家“相安无事”。

如果企业开始搞绩效考核，打破了平均主义的铁饭碗：

有的人无法混日子了，收入和业绩挂钩了。

当然，可能就会出现壹些过去没有的“麻烦事”。

第三、过去是把麻烦上交了。

如果壹个企业不能把目标层层分解，便不可能将企业的压力层层分解到每个部门，直至每个职位。

这样，重压常常集中于高层，而中基层常常是责任不清，权限不明，没太大的业绩压力。

要做考核，必然有壹定的矛盾和冲突。

绩效考核，壹方面要见到优点，进行奖励；

另壹方面，也要发现问题，找出不足，仍要纠正错误，以利于改进业绩和个人的行为。

既然要找问题，就必然有批评，就必然和分配挂钩。

而人的天性是乐于受奖励，爱听好话，不喜欢听批评的话，抵制负向激励；

再加上对人的评价本身就是壹项极其复杂而困难的工作，也难以避免失误。

因此，于绩效考核过程中，常常会产生壹些矛盾。

我们认为，冲突和矛盾且不可怕，甚至说这是自然的。

没有那个企业能避免和回避矛盾和冲突。

事实上，管理和被管理永远就是壹对矛盾体。

而企业的进步和发展，以及管理不断完善，便是体当下不断化解矛盾和冲突的过程之中。

困惑之四为什么壹些员工不喜欢绩效考核？

我们不得不承认这样壹个事实，有壹些员工对绩效考核不太喜欢。

于此，我们首先要分析这些员工为什么产生“不喜欢”的心态和情绪呢？

其次，再分析壹下是不是由于有些员工壹时不理解，我们就该放弃呢？

壹些员工之所以会对绩效考核不喜欢，可能原因有多钟，以下分析最常见的原因：

壹、绩效考核做得不好、不公平、不合理。

例如，有些企业把什么均纳入绩效考核，把计划、考勤、态度、道德、能力、作风等等均纳入考核范围。

结果是什么均想考，什么均考不好。

很多东西是拍脑筋拍出来，很多地方不近情理，员工当然不喜欢。

二、出发点错了。

就如前面所谈，你把考核当作惩罚的工具，谁会喜欢，谁会举手赞同呢？

三、可能是方式、工具不好。

有的考核方式太复杂、太繁琐，操作起来费时、费神又费力。

有的考核方式不合理。

例如，有些企业所有部门、所有人壹种考核方式，结果使许多考核工作不近情理，受到质疑乃至反对。

殊不知，对于不同部门、不同职位类别，能够采用不同的考核方式。

如中高层管理人员可用“述职”法；

对于服务类职位可用“周边”法；

对于以天为工作周期的职位，可用“日清月核”法。

四、可能沟通不良导致员工反感。

即使你前期工作做得如何好，方法工具也合理，但如果不能把结果和员工进行良好的沟通，不能让员工充分理解，也会使人产生不良感觉。

这就是许多企业提出来“绩效沟通是绩效考核的生命”、“绩效考核的关键环节”的重要原因。

当然，任何壹项管理工作，期望其壹开始就人人敬仰、个个叫好是很好难的，甚至是不可能的。

道理很简单，有时我们不可能让所有人均理解了、等赞同了才去做；

或者说，任何工作均有壹个从不成熟到成熟。

不完善到完善的过程；

等壹个事物彻底成熟和完善了才开始，于理论上可行，事实上是行不通的。

原因也很简单，好多的工作是于运行中、实践中才能不断改进完善的。

从这种意义上说，我们于绩效考核中，要正确地理解和处理员工的某些情绪。

困惑之五能不能使绩效考核更加简单呢？

对于这样的困惑，首先要弄清楚，这里提到的“简单”是什么含义。

如果像壹些人提出的：

不增加时间、不增加收入、不动太多脑筋，举手便可搞定。

这样“简单”想法，就如要求“天上掉馅饼”壹样，是不可能的。

如果说将考核流程设计得更好，选择快捷的工具，设计简易而有效的方式等，从而使我们的考核更加“简易”，这样完全能够，也是可能的，也是我们所倡导所追求的；

为此，我们提出以下的见法：

壹、之所以有人希望不花力气就能够做好绩效考核，深层次原因大多是：

①绩效考核是上级要求的，而不是自己希望去做的；

②绩效考核是多余的工作；

③绩效考核是人力资源部的工作，是于帮人力资源部做事；

④没有认识倒绩效考核是壹项行之有效的管理工具，是壹个牵引员工做好工作的有力手段。

从这些出发点要求的人，大多是希望将绩效考核简单化，尽量不投入精力和时间。

二、我们同意将绩效考核简易，而不是简单，因为简易不等于简单。

简易：

是于科学方法的指导下把复杂的问题简化，把繁杂的工作程序优化；

而简单则是按壹般的经验和粗放的方法去处理问题和对待工作。

前者追求的

高效而精炼；

后者则希望少投入或不投入而有回报。

三、如果说方法、工具得当，培训到位，绩效考核工作能够更加简易，可于壹定程度上减少管理人员的工作量；

无论怎么简易，均必须给予充分的关注、重视和壹定的投入才能做好。

因为，只要是管理工作，只要你想把工作做好，均需要投入时间和精力。

困惑之六绩效考核的功能和目的到底是什么？

对于这个问题，人们的认识和理解差距较大，从目前的社会实践来见，大概有以下九种主要的理解和见法：

理解壹：

主要是用于测评组织及组织成员工作业绩。

这种认识的人仍比较多，是壹种浅层次的理解，只见到了绩效考核的某个环节和表象。

理解二：

把绩效考核用来分辨组织成员的行为是否符合组织的要求。

理解二除了和理解壹有相似的之处外，另外就是把业绩考核扩大化，希望用绩效考核来进行员工的行为考查和判断。

如，对组织的忠诚度、迟到早退和旷工均纳入考核范围。

这是现代绩效考核所反对的。

理解三：

用来识别员工的能力和优劣情况。

虽然说绩效考核于壹定程度上反映员工的能力，但不能完全反映，更不能代替。

因此，用绩效考核的方式和指标来考查和判断壹个人的能力是不合适的；

而且，把绩效和能力放于壹起也不合适。

理解四：

通过绩效考核，提升公司，部门和员工的能力。

这是正确的理解，应该提倡和坚持这个方向。

这样的绩效考核工作才有价值和意义。

理解五：

将绩效考核作为绩效提升的有效手段。

和理解四壹样，是十分正确的理念。

但实际被许多公司忽视。

理解六：

用于不断改进工作。

这是正确的，因为只有不断改进工作，才能达到提升能力和业绩的目标。

理解七：

达到目标管理、计划管理和预算管理的目标。

或者说通过绩效管理，强化和牵引企业的目标、计划和预算管理的目的。

目前，这是壹种先进的理念，正被企业所认识和运用。

理解八：

为分配提供依据。

绩效考核的结果运用于激励、薪酬分配，它也能够使分配更加公平合理。

但绩效考核决不是为了分配。

这是许多企业必须改变的壹个观念。

仍有其他的壹些理解，如：

用于指导培训工作、人才的培养和对人的使用等等。

最合理的理解应该是：

绩效考核的目的和功能是综合性的，但于不同时期、不同单位所追求的目的能够有所偏重。

困惑之七绩效考核做到什么程度才叫有效？

这是很多人提出的疑问。

因为，他们做了许多工作，但却不知道有没有作用；

不知道从哪些方面判断绩效考核的有效性和价值。

于此，建议从以下几个方面作判断，如果出现以下现象，基本能够判断绩效考核工作开始产生效用。

壹、员工明确了自己的工作任务，工作目标，工作重点和工作标准；

二、企业的压力传达到了职位；

三、员工感觉到不改进工作是得不到企业或上级认可的；

四、员工和主管开始讨论绩效考核的问题，且认为某些方面不合理，提出修改意见；

五、员工开始知道哪些方面需要改进；

六、员工明白仅仅个人业绩突出是不够的；

七、员工和部门的业绩和能力有上升的趋势，哪怕是微不足道的。

八、员工和部门的工作有了计划了；

如果，部门或个人通过绩效考核开始出现上述现象，说明其作用开始发挥出来，应该给予充分地肯定和鼓励。

困惑之八不搞绩效考核行不行

如果我们说，不搞绩效考核不行，肯定是错误的，至少有些缺乏说服力。

因为，有些企业没有做绩效考核也存活下来了，甚至仍有所发展和进步。

可是，这些企业要想做到以下几个方面，于正常的市场经济下是可能的：

？

如果想作壹个优秀的现代化企业？

如果想有强大的竞争力？

如果要使分配合理、公平而有激励性。

如果想从“粗放型”管理转变为“精细化”管理。

如果想快速而有效地提高组织和员工的绩效和能力？

如果…

这就是为什么壹方面绩效考核很困难，而又是那么多企业希望搞绩效考核的根本原因。

困惑之九绩效考核难以坚持下去，怎么办？

经验告诉我们：

必须坚持下去，但不是愚蠢地死守下去，而是应该不断改进，不断优化，逐步提高。

如果有困难就放弃，壹方面前功尽弃，另壹方面将来再想做会难上加难。

因此，建议如下：

壹、要冷静找问题，分析且找出问题产生的原因；

二、要将部门行为转变为整个企业和每部门的行为。

仅仅靠人力资源部门做绩效考核，是永远做不下去的；

三、要关键领导站出来，大力支持或直接主持绩效考核工作的改进；

四、要拿出有效的办法和措施，改正过去不合理的作法；

五、要正面激励为主，充分让大多数员工认同和理解。

实事求是地说，没有那家企业的绩效考核是壹帆风顺不碰到困难的；

只有不断改进才能胜利，才能达到我们预期的目标。