销售团队绩效考核的难点与对策.docx

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销售团队绩效考核的难点与对策

本科生毕业论文

销售团队绩效考核的难点与对策

姓　　名

学　　号

专　　业

人力资源管理

指导教师

摘要

随着销售团队在企业中重要性的提高，销售团队的绩效考核也日益成为企业中的重要工作。

如何做好销售团队绩效考核，成为企业关注关心的重要问题。

本文运用文献分析法从销售团队的主要衡量指标，目前我国销售团队主要运用的绩效考核方法出发，进而分析目前我国销售团队绩效考核存在的一些问题，结合这些问题分析提出目前国内销售团队绩效考核的难点：

销售团队绩效考核体系的设计与实施缺乏公平性、绩效管理体系不能与其他管理体系协同运作、绩效管理体系的设计过程缺乏双向沟通、销售指标大多是量化指标。

并对这些这些难点进行剖析，对提出解决难点的措施的可行性进行分析，最后提出解决这些问题的一些方案和设想：

做好绩效考核时的沟通、运用多种考核方法对销售团队进行全面绩效考核、根据企业自身情况制定适合自己销售团队的绩效考核方法、建立与绩效考核相匹配的相关体系，并结合实际，将一些比较有应用价值的绩效考核方法应用到销售团队的绩效考核当中。

关键词：

销售团队；销售团队绩效考核；平衡计分卡；关键绩效指标

Abstract

Withthesalesteamintheenterpriseimportant.Salesteamperformanceassessmenthasbecomeanimportantworkoftheenterprise.Howwellthesalesteamperformanceappraisal,becometheimportantissuesofconcern.Thispaperusesliteratureanalysismethodfromthesalesteamismainmeasureindex,oursalesteamthemainuseoftheperformanceappraisalmethods,andthenpresentouranalysisofsalesteamperformanceappraisalproblems,combinedwiththeanalysisoftheseissuesputforwardatpresentdomesticsalesteamperformanceappraisaldifficulties:

salesteamperformanceevaluationsystemdesignandimplementationlackoffairness,performancemanagementsystemandothermanagementsystemcoordinationoperation,theperformancemanagementsystemdesignprocessandthelackoftwo-waycommunication,salestargetsarequantifiedindex.Andtothesedifficultiesareanalyzed,theproposedmeasurestoconductafeasibilityanalysis,finallyputsforwardthesolutionstotheseproblemsandideas:

goodperformancewhencommunication,usingavarietyofevaluationmethodsonthesalesteamforthecomprehensiveperformanceevaluation,accordingtotheenterpriseitselftosuittheirownsalesteam,performanceappraisalmethodestablishmentandperformancetomatchtherelatedsystem,andcombinedwiththepractice,somehavemorevalueperformanceappraisalmethodsappliedtothesalesteamperformanceappraisal.

Keywords:

Salesteam；Salesteamperformanceappraisal；BSC；KPI

引言

随着销售团队的作用在企业中越来越重要，建立一套良好的团队绩效考核体系显的尤为重要。

并且目前关于这个方面的研究还不是很健全和完善，在这样的背景下就销售团队绩效考核的难点与对策进行系统的研究，解决企业在对销售团队进行考核时产生的问题，让销售团队在企业中的作用更加的凸显。

从而自发形成高绩效销售团队，为企业创造更大的价值。

另外绩效考核体系的是否合理关系到每个员工的最大积极性的发挥，建立适合企业、适合不同岗位的绩效考核体系具有很重要的作用。

而销售团队绩效考核也是绩效考核的一种形式，它发挥的作用也越来越重要，所以针对销售团队绩效考核这个课题，从以下几个方面对这个问题进行研究：

一、对销售团队的常见的衡量指标进行体统的归类和进行理论的概述，同时对目前在国内比较实用的绩效考核办法进行理论性的概括和介绍。

二、结合目前我国销售销售团队的绩效考核现状，提出销售团队绩效考核的难点以及产生这些难点的原因。

三、结合销售团队绩效考核的难点和原因，提出解决这些难点的对策，并把平衡计分卡，关键绩效考核指标等考核方法结合销售团队的特点进行应用，提出一些自己的设想和理论分析，具有实际操作性和现实意义。

同时在对销售团队绩效考核的这个课题上，国内外研究学者从来没有停下自己的探索和研究的脚步。

国内学者在这个问题上主要提出了以下的结论：

一、团队绩效首先基于组织的绩效，要在组织的基础上确定团队中个人的绩效。

团队绩效包括团队的工作成果，团队成员的工作成果以及团队未来能力三个方面的内容。

例如：

徐芳在《团队绩效测评技术与实践》一书中提到。

这个结论将团队的绩效考核与组织的整体绩效相联系，有比较宏观的意义。

二、有研究学者从解析式与系统式思维的协同模式及企业与团队间心理契约的构成与实现角度分析知识团队的改善。

例如：

储征《企业知识团队的人绩效管理研究》一书中提到。

这个结论显的比较的模糊。

没有具体的分析道影响团队绩效考核的因素。

从而无法解析团队绩效产生的难点。

所以本文结合以上研究学者的研究成果，从销售团队绩效考核的理论研究概述出发，分析销售团队绩效考核的难点及其产生难点的原因，并结合实际提出一些解决办法和设想，具有实际操作性和现实意义。

1、销售团队绩效考核的研究概述

（1）销售团队绩效考核的主要衡量指标

1.销售额指标

销售额，财务上称为销售收入，是一定时期售出商品的货币表现。

是以价值形式反应的销售成果的指标。

由于不同销售人员销售不同的产品，所以销售团队一般会只对销售额进行考核，而不是对销售数量进行考核。

销售额（销售收入）等于销售数量乘以单位产品数量

2.销售利润指标

不同的产品。

即使只是型号不同，其销售利润也不同。

企业在考核销售团队的利润指标时，通常会考核销售利润和毛至净。

销售利润等于产品销售收入减去产品销售成本减去产品销售税金

3.资金周转指标

对于资金周转指标，经常用应收账款周转天数来考核，应收账款回收越快，企业的流动资金压力较小。

应收账款周转天数等于（产品销售收入除以平均应收账款）除以三百六十五乘以三十，平均应收账款等于（期初应收账款加上期末应收账款）除以二

4.订单平均订货量指标

该指标可以反映企业的订单效率。

该指标越大，越有利于节约物流成本，提高企业的利润水平。

订单平均订货量等于订单订货总数除以订单数乘以百分之百

5.销售费用指标

销售费用指标是通过计算销售费用，反映销售团队销售和经营活动的费用情况。

一定行业或企业有相对应的费用率，销售团队中的成员要将销售率控制在此标准内，但并不是费用率越低越好。

因为过低的费用率会给企业带来未来销售机会的丧失或者是企业各户的满意度降低，从而影响企业的未来目标的实现。

从以上的销售团队的销售指标可以看出，这些指标都是单一的财务指标，只能提供有限的财务信息。

管理人员可以通过财务处理短期内达成关键绩效指标，影响企业的长期利益。

有的销售团队为了达到某各指标，故意降低销售费用，这是不利于销售团队总体任务的完成，也不利于销售团队的绩效考核。

另外关键绩效指标关键关注企业的内部指标，而忽视了作为企业中最重要的客户，所以在原有单一财务考核体系的同时，越来越多的呼声要求企业利用和重视非财务绩效指标对销售团队的业务进行绩效考核（陈文军，2004）。

（2）目前销售团队绩效考核运用的方法

1.关键绩效指标

keyperformanceindicator考核法是通过对岗位工作职责、任务和工作绩效的特征的分析、归纳、提炼出最能代表绩效的可量化或可行为化的若干关键指标体系，并以此为基础进行绩效考核的方法。

关键绩效指标体现对组织战略目标有增值作用的绩效指标，员工只有在关键绩效指标上与组织达成承诺，在未来，才可以就工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。

关键绩效指标主要有四种类型：

数量、质量、成本和时限，而对于销售人员来说。

销售数量、成本控制方面的指标和时限都是衡量其业绩的指标。

确定关键绩效指标时，有一个非常重要的原则。

即SMART原则。

S代表的是specific意思是具体的：

指绩效考核要切中特定的工作指标，细化的,不能抽象笼统地。

M代表的是measurable意思是可度量的：

指绩效指标时数量化的或者是行为化的。

而且指标对应的数据或信息具有可获得性。

A代表attainable，意思是可实现的：

指员工通过自己的努力可以在一定时间限度内实现的指标。

R代表realistic意思是现实的：

绩效指标应该是可证明，可观察的实实在在的指标。

T代表的是time-bounded，意思是有时限的：

绩效指标应该使用时间单位，关注效率。

公司的关键绩效有三个层级构成的：

一是公司级，它是在公司的战略目标基础上设定的；二是部门级，他是根据公司级关键绩效指标和具体的部门职责来确定的；三是岗位级，它是由部门关键绩效指标落实太具体岗位而得到的业绩衡量指标。

从关键绩效指标的层级关系我们可以看出，公司级的关键绩效指标是非常重要的，而在公司级关键绩效指标制定过程中，常常需要关键绩效指标专家的指导，在专家了解了企业的战略目标、组织结构、运行情况等基本情况后。

由公司高级管理人员会同专家，借用头脑风暴法、鱼骨分析法等，等找出公司的业务重点，从而确定公司级关键绩效指标。

然后再结合部门职责和岗位职责，分解得到部门的KPI和岗位的KPI。

2.平衡计分卡

平衡计分卡从四方面关注企业绩效：

客户角度、内部流程角度、学习和发展角度、财务角度。

人们经常形容财务指标为过去的、滞后于现实的指标，没有向管理层传递未来的业绩将如何让实现，也没有从非常重要的客户角度考虑业绩。

而平衡计分卡则在财务的角度之上，还兼顾了其他三个重要的业绩反映，即客户角度、内部流程角度、学习与发展角度。

从客户角度上认为，现在市场上竞争非常激烈，而当竞争被定义为用独特的方式为客户提供价值时，企业必须找到新的和独特的方式为客户服务。

而在对企业进行绩效管理时也相对应地应该关注客户方面的指标，从而使企业获得长远的财务业绩。

内部流程角度这样认为：

基于成本、技术、销售、生产及产品特色等传统的竞争方式成为竞争的必要条件，拥有这些优势只能保证企业能