企业创造价值始于给员工创造价值Word下载.docx

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1.砍掉不赚钱的产品

2.砍掉不赚钱的客户

3.砍掉没有贡献的经理

第六讲创造成本对话的机制

1.供应链的设计

2.组织结构与责任中心设计

3.成本分摊

4.税务会计转为管理会计

第七讲　以人为中心的管理

1.人在管理上的两种性质

2.人力资源驱动的成本

3.人力资源成本节约之道

第八讲固定成本是风险的所在

1.损益两平

2.增加固定成本增加风险

3.案例：

固定成本的吸收

第九讲总经理应该阅读的报表体系

1.年移动报表

2.人、财、物的指标

3.绩效指标架构

第十讲　财务队伍的新功能

1.财会功能亟待改变

2.财务主管的功能角色

3.管理会计的目的

4.会计专业未来的核心能力

第十一讲风险控制

1.财务决策资产负债表

2.企业运营的风险

3.致命失败检查表

第十二讲　如何做预算

1.预算案例

2.预算所要达到的管理目标

★课程意义

——为什么要学习本课程？

（学习本课程的必要性）

☆企业财务管理工作的好坏，直接决定着企业的成败。

作为一个管理者，您会面临如何要求财务人员？

如何解读财务报表？

如何改善财务结构？

如何设计预算制度？

如何掌握公司利润等诸多棘手问题。

本课程通过大量实操案例帮助您了解财务管理的核心，用通俗易懂的语言告诉您什么是企业经营的价值，从而提升您分析财务报表的能力，使您掌握风险控制与成本控制的方法，最终达到提升管理者财商的目的。

价值的机理

1.什么是价值的机理

价值的机理是指价值的原理，对于企业来说，价值就是人才和资金。

对于员工来说，价值则体现为一个运行良好的企业和丰厚的报酬。

2.企业运作的三要素及其关系

企业运作的三大基本要素是：

人、财、物。

而三大要素中最重要的是钱。

企业的资金可以来自于银行的借款，或者是股东的投入。

企业取得资金后，首先应把企业的设备组建起来。

其次应设计企业的设备组建供应链，用于决定应该投资多少资金到固定资产里面。

最后是聘请人才。

人才之所以来到这个企业，是因为该企业表现优秀和供应链设备优秀，经营绩效比其他企业好，而这些优秀的人才就是企业在运营活动中产生的价值。

3.企业经营的机理

企业的运营就是把用现金购买的原材料加工制造成产品，然后把产品销售出去转化成钱再收回来。

在这个过程中人力资源发挥的重要作用，使这个运转的速度加快。

与此同时还必须做到成本低、高质量和与其他同类产品的差异化。

这个运营的过程体现了企业运作的三大竞争优势：

成本低、速度快和质量高。

其运作的模式如下图所示:

图1-1企业经营的机理示意图

【图解】

从上图中可以看出固定资产用了多少，流动资产又用了多少，这些资产中固定资产的比重大还是流动资产的比重大。

如果流动资产的比重大，则说明企业运转的资源多，因而产生收入的机会就比较大。

如果固定资产偏大，则会使企业运营的能力缩小，收入减少。

也就是说企业的运营是来自于资金周转一圈所产生的利润，其周转速度的快慢决定了企业利润的大小。

图的左边是说明企业的现金哪些是股东投入的哪些是借来的，从这两种资金的来源情况中可以帮助企业权衡企业应多借外债，还是多使用股东的投入。

就是说企业判定哪一种资金更便宜便更多地使用哪种资金。

从现实经营的过程中可以得出这样的结论：

如企业的资金来自于外债，则回报率大约在5%。

如企业的资金来自于股东的股金，则回报率大约在10%~12%。

企业在决定其资金来源是来自于外债还是来自于股东投入的过程，被称为财务杠杆效果。

图的右边则说明企业的收入、成本、费用、利润是如何结构的，也就是企业的损益情况。

从图1-1中可以总结出如下结论：

1.企业的三大运营竞争优势

◆速度快

◆质量高

◆成本低

2.企业运作的六个关系

◆债权人

◆股东

◆客户

◆人力资源

◆国家税务局

◆供应商

3.企业的三种活动

◆企业在做找钱

◆企业在做投资

◆企业在运营它的现金

4.企业的三个基本要素

◆人

◆财

◆物

5.企业的两张报表

◆资产负债表

◆损益表

6.企业的两种资金来源

◆借款

◆股东的投入

7.企业的两类资产

◆流动资产

◆固定资产

图1-2企业经营的诸多方面

价值的目的

价值的目的就是企业在经过一系列的生产经营活动后取得了一定的利润，如何分配和以什么样的次序分配这些利润，来实现价值的最大化，以达到使企业健康稳定发展的目标。

通常认为企业经营的目的是赚钱和实现利润的最大化。

但是从财务管理上看，企业经营的目的不是为了利润的最大化，而是为了价值的最大化。

按照现代管理学的说法或者从财务更深层次的内容来看，企业创造价值的对象最先是给员工创造价值，其次是给客户创造价值，再次是给供应商创造价值，之后是给提供资金的银行创造价值，然后是给国家、社会创造价值，最后才给股东创造价值。

股东不站在第一位而是最后一位。

但财务管理为什么总是讲企业以股东权益回报率最大化为目标呢？

那是因为财务管理者懂得以终为始，把最后的东西拿到最前面来。

所以作为经营者一定要小心照顾中间的五个次序，如果次序打乱了，最后股东的权益回报就不会达到最大化。

以人为本的管理

现代企业的管理，多为以人为本的管理模式，即以员工管理为核心的企业文化。

按照美国教授罗伯特·

卡普兰（RobertKaplan）所提出的理论，主要分为服务利润化和平衡计分卡两套理论。

1.服务利润化

美国教授罗伯特·

卡普兰（RobertKaplan）提出的服务利润化概念是指企业先帮一些人创造一种服务的品质，这些人不是客户而是员工。

当员工在设计好的环境中工作的时候，他们知道自己该做什么，并被不断地培养做这件事情的能力。

在他们做得好的时候应该给予表扬，做得不好的时候应当进行指点和批评，从而使员工觉得满意。

让他们觉得在这个环境中可以更好地完成被赋予的工作，所以会继续留下来。

当一个员工在公司的同一个岗位上工作很久时，则会产生更高的生产力。

一个效益非常好的企业，是因为其内部的员工非常清楚他们该做什么。

企业给员工创造了良好的条件，就会提高员工的满意度，从而使他们变成忠实的员工来发挥更高的生产力，而这个生产力的表现对象则是顾客。

顾客因此感觉到公司是为他而存在的。

这样，客户就会像员工一样满意我们的公司，而这种满意的目的是让他对公司忠诚。

其结果就是使公司在那些忠实的顾客身上取得更大的盈收成长，并从这个盈收成长中产生利润。

可见，忠诚的客户是为公司创造财富的人，而忠诚客户的存在就是因为公司有一群忠诚的员工，最后公司再用利润来改善员工的工作环境，给员工以更多的激励，这样企业的运转就会越来越有绩效。

如下图所示：

图1-3服务利润化示意图

2.平衡计分卡

企业应该有一个平衡的战略的思考。

战略的布局中以人力资源战略最为重要。

应该到哪里找到好的人才，用什么方式把这些人才培养出来并好好地使用他们，该升迁的升迁，让他们看到希望。

接下来，在整个团队中建立一种适当的企业文化和领导风格，以激发这些人的潜能，通过学习，使他们的企业创造更多的价值。

经过公平客观的考评，让有能力的人才脱颖而出，这些人受到激励就会表现得更好。

然后根据这些人的能力和特长安排适当的工作，例如有些人擅长表达、善于交际，则把他派出做市场；

另外一些人表达能力较差，但具备分析能力、预测能力和组织能力，则可以安排他在企业内部来运作产品订单。

通过内外的共同努力，使企业具有更强的竞争优势，竞争优势就体现在成本低、速度快与差异化上。

三大竞争优势的存在，企业才会有忠诚的顾客。

通过下图可以了解什么是平衡计分卡。

图1-4计分卡策略构架示意图

如图所示，最上面是财务绩效，左边是市场战略，右边是流程，下面就是员工，这四大方面的内容被罗伯特·

卡普兰（Robert　　Kaplan）选为四大计分的指标。

运营的方法是在企业内部每一个主管所管的部门里都有四项内容，分别属于财务绩效、市场表现、流程改善和员工在学习成长的绩效指标。

这些指标既是量化的，又非常公平、客观，所以叫做计分卡。

创造无形资产

1.什么是无形资产

无形资产是指由特定主体控制的不具有独立实体，而对生产经营长期持续发挥作用，并能带来经济效益的经济资源。

无形资产的概念有广义和狭义之分，广义无形资产是指由一定主体拥有或控制的、长期使用但没有实物形态的、预期会给企业带来经济利益的资产。

狭义无形资产是指由一定主体拥有和控制的、长期使用但没有实物形态可辨认的、预期会给企业带来经济利益并能用货币进行计量的资产。

2.成功企业的七大特质

世界上一些成功企业所具备的共同特征如下：

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第一,工作有保障。

公司不做违法经营的事，所以能在任何大环境中继续经营。

只要员工在公司里不做错事，其工作就有保障，因为公司永远会存在。

第二，严格筛选人才。

并不是每一个人都能进入这样的公司，只有优秀的人才能进来。

第三，待遇高过业内同行。

一个公司员工的收入如果高于同行业的其他人，这些员工在对外接触的时候，一旦说到我在帮某一个公司做事，他心里就会洋洋自得，别人也会对他加以称赞。

第四，密集的训练。

公司需要给员工提供各种各样的培训，包括专职的培训和一般管理方向的培训。

第五，减少表面上级别的差异。

就是说在这样的企业里主管和员工没有表面上的差异，让员工觉得我和老总是平等的，这样可以更好地调动员工的积极性。

第六，信息公开。

在这样的企业里员工知道公司的战略和公司的目标，也就知道自己应该承担的责任，并能够预知自己的未来。

第七，实施责任中心等自治团队。

也就是企业运用责任中心的概念，例如，成本中心、利润中心、投资回报率中心等来考核员工，把员工今年的结果跟他的绩效、奖金、升迁挂钩。

由此可见：

一个成功的公司应该在员工身上下很大功夫，让员工以公司为重，不以工作混日子，而是在工作中充分发挥自己的能力。

而员工之所以愿意在这样的公司里把自己的潜力充分发挥出来，就是因为自己在这个公司里可以自由成长，可以得到比同行更高的报酬。

3.提高经营绩效的诀窍

作为公司的经营管理者应当知道

①员工是公司最宝贵的资源；

②员工的作为影响公司的财务绩效；

③应该培养员工具备胜任下一个工作岗位的能力；

④应该培养员工具备宏观经营的理念。

一个公司的经营管理者如果能够做到以上几点，他的员工的思考和行为一定会令他十分满意，公司的经营绩效一定会得到很大的提升。

员工的经济报酬与非经济报酬

员工的报酬分为经济报酬和非经济报酬。

1.经济报酬

经济性的报酬是指员工通过工资、奖金、福利等得到的现实报酬。

2.非经济报酬

非经济报酬包括员工的学习机会、成长机会、企业给予员工的挑战以及他自己无形资产的积累。

3.非经济报酬的优点

非经济性报酬的特点是：

效益大，花费少。

员工在公司里学到公司的成长经验和培养人的经验，通过公司增加的工作难度使员工拥有更多的接受挑战的机会，同时员工在公司里更多地学到了在一个优秀的企业拼搏奋斗的经验，员工通过这种学习增加了自身的资产，也就是增加了非经济报酬。

可见非经济报酬的空间是非常大的。

企业要先设计一个良好的环境给员工创造价值，在这样的环境中员工才会积极努力地为自己创造价值，同时也为企业创造了价值。

这些非经济性的报酬效益大，但花费非常少。

比如，一个灿烂的微笑，一句真诚的感谢，给员工休假的时间，主管利用休假的时间走访员工的家庭，去拜访他的老人，组织有趣的文体活动或者推荐他作为一项活动的主持人让他去带动一场大的活动，安排他跟高层见面、谈心，送一张卡片或一封信，送一听可乐一包方便面等等。

这些不是太有价值的东西都能够让员工铭记在心，并激励他不断地努力工作，以回报企业对自己的关怀。

【案例】

某公司的一名员工经过努力取得了一张订单，这张订单给这名员工带来与高级主管见面的机会，见面后高级主管鼓励他说：

“你做得很好，兄弟。

”这个主管想送一样东西给这个员工，但手头没有可以作为礼物的物品。

中午吃饭的时候这个高级主管看到一个香蕉还没有吃，就把这个香蕉送给这个员工。

这个员工一辈子都没忘记这个香蕉，从而激励他在工作中更加努力。

从这个案例中可以看出，真正的价值不在于这根香蕉，而在于一个人的心意。

下图中的诸多方式也属于非经济性报酬。

请计算以下的人力资源成本是多少？

1.一个灿烂的微笑3.休假时间走访、家访

2.一句真诚的“谢谢你”4.组织有趣的文体活动

5.推荐做活动的主持人6.安排与高层见面谈心

7.送一张卡片／一封信8.送一听可乐／一包方便面

9.一个小奖品／购书卡10.一个徽章／纪念章

11.一本书籍／杂志12.拍一下肩膀

13.一张电影票／剧票14.部门例会上做报告

15.及时积极的反馈16.邀请喝咖啡／便餐

17.鼓励员工提出建议、意见18.在公司出版物上给予表扬

19.让员工做责任较重的工作20.共同拜访供应商或顾客

21.轮岗锻炼22.鼓励钻研个人项目

23.设立特殊奖项24.鼓励做内部培训师

25.让员工旁听会议／安排发言26.补偿激励（雷尼尔效应）

图1-5员工非经济性报酬的成本

员工不只是为了工资而在一个公司工作，而是为了通过工作使自己得到学习和成长的机会，培养自己的无形资产。

作为企业的经营管理者应该正视员工的这个目的并很好地利用它，在员工培养个人的无形资产的过程中使其为企业创造更大的价值。

总之，企业的经营管理者应该明确，只有先帮员工创造价值才能够给企业创造价值，企业经营的起点是员工。

【自检1-1】

请您谈谈什么是服务利润化。

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如何衡量企业的经营效果

某公司三年来的销售收入从101亿元上升到136亿元，再上升到184亿元，去掉销售成本费用和所得税后，该公司三年的净利润分别为21亿元、28亿元和38亿元。

从销售收入、税后净利润和投资回报率来判断该公司三年来的经营状况是好还是坏，如图2-1、2-2所示：

2002

2003

2004

销售收入（亿元）

101

136

184

销售收入增长率

35%

净利润增长率

净利润率

20%

总成本率

80%

80%

80%

图2-1某公司连续三年的经营状况

图2-2某企业三年来投资回报率示意图

1.从图中看绩效指标

从图2-1和图2-2中反映出来的绩效指标有以下五个方面：

一是销售收入增长率，是指在销售收入跟税后净利润与上期收入的比例。

这家公司的销售增长率从2002~2003年是35%，2003~2004年也是35%。

二是净利润增长率，税后利润2003年是28亿元，2004年是38亿元，所以净利润增长率2004年和2003年都是35%。

三是净利润率，每年都有一个净利润和销售收入，净利润除以销售收入就是净利润率，可以看出每年都是20%。

四是成本率，与净利润率互补的称为成本率。

设定每年的销售收入为1，减去每年20%的净利润率就是成本率。

每年的成本率为80%。

五是投资回报率，投资回报率是指税后净利润除以企业的总资产后所得的数字。

从图2-2中可以看出，2002年是8.97‰，2003年是5.94‰，2004年是4.47‰。

2.从生产净利润的角度看绩效

从图2-1中可以看出，公司销售收入增长率为每年35%，净利润增长率也是每年35%，净利润增长率之所以能够和销售收入增长率同步增长，是因为成本率始终一致，该公司每年的成本率为80%，所以这个公司每年的净利润率是20%。

在每年扩张市场占有率的同时，还能把总成本控制在80%不增加，表明这家公司的财务管理非常有效。

这家公司在越做越大的过程中不丧失利润率是非常难得的，在实际运作中很少看到一家公司在利润率达到目标的情况下，盈收和净利润增长也能达到目标。

通常情况下是一个达到同样，而失去另一个目标。

通过以上分析，可以暂时得出结论，这家公司的运转良好，是一个经营相当不错的公司。

3.从投资回报率上看绩效

以上分析的都是收入与成本费用之间的关系，最后产生净利润，从这个角度来看这家公司确实经营不错。

但这些数字都只谈到了企业的产出面，企业运用利润资源去创造收入，创造收入的同时产生成本，最后得到利润。

所以损益表告诉我们这家企业产出的效率很好，而没考虑到投入到底怎么样。

反映公司投入多少的财务报表叫资产负债表。

所以要判断这家公司的经营状况应该把损益表和资产负债表加以对比，通过二者对比所产生的结果才能判断出这家公司的实际运营状况。

如图2-2所示：

该公司三年来资产的扩张从101亿元到136亿元再到184亿元。

而其固定资产的投入是成倍的增加，从201亿元到405亿元最后到700亿元。

而流动资产从24亿元到66亿元再到150亿元是以一倍半的速度增加，最后其总资产也以一倍以上的速度增长，234亿元到471亿元再到850亿元，从中可以看出，投入是以一倍以上的速度增长的，而产出则是以35%的速度增长，从投资回报率上来看，这家公司的经营状况并不是很好，而是越来越差。

其资产回报率从8.97‰下降到5.94‰再进一步下降到4.47‰，从图2-1和图2-2中可以看出公司不应只关心产出的增加，还要从财务或经济上的投资回报率来看这家公司经营的好坏。

从这个角度看，这家公司的经营状况是比较差的。

资产回报率是衡量企业经营状况的重要标准

1.资产回报率的重要性

一个公司的高级管理人员要总结公司经营的好坏必须明确衡量的标准。

有的人看到净利润的增加就下结论，说这是一家运转正常的公司。

它错在没有关注该公司的投资回报率。

一个公司的高级管理人员不能只考虑净利润的增加，而应该关注财务人员提供的投资报酬率报表，如果只看净利润而忽略了投资报酬率则无法判断其资金运作的效率到底是好还是不好。

所以，资产回报率是衡量企业经营状况的重要标准。

2.公司资金的分类

公司资金的支出一般分为三类，分别称为成本、费用和资产。

成本也叫已耗成本，就是说这个资源已经耗掉其效能，所以应进损益表。

资产是指还没有耗掉的，可以使用很久的资产，包括原料和固定资产。

也叫未耗成本。

费用是把已耗的成本拆成直接认购和直接费用两种，费用分为三种：

销售费用、管理费用和财务费用，同时费用中还包括所得税和营业外损失。

原料通过使用而变成费用的一部分，固定资产通过折旧出现另外一种叫非付现的支出，也应属于费用的一种。

资金支出具体情况见下图：

图2-3支出与报表表达示意图

从图2-3可以看出：

已成为产品和已销售的部分叫做销售成本，进损益表。

没有销售的部分叫做存货，进入到资产负债表。

产品生产过程中所产生的三项费用称为期间费用，进损益表。

营业意外损失进损益表。

所得税还要经过期间的分摊，本期分摊进损益表，下期分摊进资产负债表。

还没耗用的原料进资产负债表。

还没提折旧的账面价值的固定资产进资产负债表。

从这张表可以非常清楚地体现出一笔耗费进入两张表，即损益表和资产负债表。

所以公司的管理者不能单纯拿损益表来评价公司的经营效益。

公司每个期间花费的金额大部分不进损益表而是进资产负债表。

由此可以得出结论，营业收入的增长和净利润的大幅增长甚至是同幅度的增长都不一定是最有绩效的。

针对公司的经营结果，财务上的正确衡量指标是投资回报率，投资回报率才是经营效益的核心。

3.零售业与制造业利润率的比较与启示

零售业的利润率比较低，制造业的利润率比较高是可以理解的。

因为零售业本身价值不大。

进价10元，售价10.01元，每件赚0.01元都愿意卖，因为好多0.01元加起来，扣除店里的水电费和管理员的工资还会赚钱。

而制造业不能只赚这一点毛利，它必须要考虑自己还有固定资产的投资、现金的投资、库存的投资，这么大的投资资金成本必然也大，所以利润率要高一点。

这是一般的理解：

制造业利润率高，零售业利润率低，因为制造业要赚制造的利润，还要加上零售的利润。

可是，如果把周转率这个指标也考虑进去就会看到，零售业的投资不大，它的周转速度又快，每年所赚的利润比起它的投资金额要多出好几倍；

制造业因为投资大，周转慢，它每年赚取的利润就不会像零售业那样比投资金额高出那么多倍，这两个指标利润率乘上周转率得到的结果就是报酬率。

图2-4回报率指标

所以最后的结果究竟是零售业的报酬率高，还是制造业的报酬率高？

还很难说，这要看一家公司在净利润率和周转率之间如何调配。

利润率高就去管理报酬率，利润率低就去管理周转率，总之使这两个数据相乘得到最高数据才是企业运营的基本原则。

由此可见，降价求售是企业的竞争手段之一，降价使净利润率下降，求售使周转率提高，这就是企业在净利润率和周转率之间进行调配，以便得到报酬率的最大化。

资金成本

1.什么是资金成本

成本是指为了达到特定目的而发生的价值牺牲。

例如，为了生产产品而发生的价值牺牲为产品生产成本；

为了取得存货而发生的价值牺牲为存货成本。

一般来说，资金成本是指资金的筹集和使用成本，即为了取得并使用资金而发生的价值牺牲。

公司要想有长足的发展，降低其资金成本是必不可少的措施。

2.企业在进行资金成本的控制时需要考虑的原则

保障性原则。

公司取得资金，首先要考虑资金的使用目的。

公司投资项目规模的大小，决定了资金的使用量。

因此，进行资金成本的控制，首先要满足公司投资项目的最低使用量，即在满足了最低资金使用量的前提下，力求降低资金成本。

效益性原则。

在资金成本控制过程中，一方面应力求使资金成本最低；

另一方面还要考虑资金的使用效益。

在筹措的资金能够取得最大效益的情况下，相对降低资金成本。

时效性原则。

公司为了追求较低的资金成本，有时会延误资金取得的时间，丧失取得经济利益的机会。

为了保证企业整体利益的最大化，在进行资金成本控制时，还要考虑资金取得的时效性，在保证资金及时取得的情况下，相对降低资金成本。

风险性原则。

低成本的资金不一定是最好的资金。

公司取得资金时，还要考虑公司未来的风险。

公司取得资金的风险