中电力质量管理体系管理模式文档格式.docx

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北京中电力企业管理咨询有限责任公司创建于1998年4月，是经国家认监委批准的从事质量/环境/职业健康安全/信息安全管理体系认证咨询的备案机构（批准备案号为CNCA-Z-01Q-2002-049），是中国企联管理咨询委员会执行委员单位，北京企联管理咨询业委员会副主任单位，中国认证认可协会理事单位，北京企联2004年首批推荐的十二家优秀咨询公司之一，中国企联推荐的“2005年具有影响力中国管理咨询机构100家”之一，2008年获“中国管理咨询业十佳品牌”称号。

公司坚持“诚信、创新、卓越、共好”的理念，经过12年的发展，建立了规范、高效的咨询服务体系，建设了一支由国际注册咨询师、国家注册管理咨询师、国家注册认证咨询师及技术专家组成的年轻化、知识化、专业化、高素质的咨询师队伍，与相关政府部门、高等院校、研究机构、认证机构、培训机构、软件公司建立了广泛的合作关系。

公司通过与客户的有效互动和充分沟通，准确把握客户的管理需求，率先倡导并持续致力于管理创新与IT技术有机结合，探索出了卓有成效的“中电力咨询模式”。

公司以严谨的工作和优质的服务，先后为国家电网公司、华北电力集团、山西省电力公司、中国长江电力股份公司、海南电网公司、广东粤电集团、北京热力集团等600多家企业提供了高品质的咨询服务，并赢得他们的认可和赞誉，在中国认证咨询、管理咨询行业树立了良好的形象，公司已发展成为具有较高知名度的综合性管理咨询公司。

作为一家规范化、专业化的管理咨询公司，公司积极跟踪国内外企业管理的最新发展动态和研究成果，注重知识管理和学习创新，注重理论与实践的结合，注重团队协作和业界交流，先后出版了《电力企业质量管理体系实施导论》、《三标一体化管理体系及内审员培训教程》、《电力企业标杆与流程管理》、《社会责任体系建立与实施》、《电力企业6S管理》、《企业全面风险管理》、《现代企业班组管理卓越模式创建与推行》、《四标整合管理体系教程》等近20种专业书籍，为客户的管理创新提供了可靠的经验和宝贵的资料。

公司制定并实施了“一强三优”的发展战略，坚持“规范权威咨询，不断创新顾客满意；

诚信高效服务，持续改进追求卓越”的质量方针，为适应日趋激烈的市场竞争和持续提升的顾客要求，不断开发新产品，持续改进咨询服务质量，推广先进的管理理念和技术，成为管理思想、管理知识、管理实践和管理资源整合、创新的领先者，努力实现“打造中国电力行业咨询第一品牌。

”的公司愿景。

基于质量管理体系的企业班组卓越管理模式

创建与实施案例简介

一、前言：

1、班组的重要地位：

1）班组不容忽视的“社会责任”

从社会责任的角度看，企业作为社会不可忽视环节，所担负的社会责任是艰巨而重要的，如目前全球关注的环保和节能责任，企业在具备系统管理目标的同时，要通过班组的全面参与和落实，班组是企业行驶社会责任和义务的载体。

2）班组地位特殊的“战略角色”

从战略实现的角度看，企业的战略规划、各项目标和各项指标最终都必须通过班组来落实和实现，它是企业实现战略和所有增值活动的主要场所。

班组是企业的“细胞”，是企业最基本的生产单位，也是企业实施战略措施的最终落脚点。

3）班组备受关注的“安全工作”

从安全管理的角度看，企业管理的根本目的是在安全高效的前提下实效高效。

没有安全则一切为零，企业不论是生产安全还是经营安全，不论是本质安全还是安全文化，对于企业来讲，班组都是这些安全管理工作的主角。

4）班组实现企业的“管理落地”

企业的经济效益班组的运转情况的直接关系到企业管理水平高低和经济效益。

班组管理水平的高低，代表和反映了企业的整体水平；

班组建设的好坏，直接关系到企业的安全生产、经济效益和社会形象，决定企业的生存与发展。

班组的管理是个永恒的课题，班组管理永无止境，他是企业实现管理落地的实质性层面，加强班组建设已成为新时期企业生存和发展的主流。

2、企业管理与班组模块有着密切联系

企业管理行为不论从战略角度还是从班组一个小小的班前会看，都最终需要落实到个人的行为和自我管理实现的层次上，人员通过企业管理的逐层传递和复制，最终有效的通过个人的自我管理达到企业管理的目标，因此，企业管理与自我管理是不可分割的管理整体。

而自我管理必然是从高层到基层无一人可以忽视的。

总经理和员工的自我管理失误同样能够给企业带来灾难。

企业管理与班组管理关系图

二、咨询案例背景描述：

在与码头公司进行项目接洽之前，我就自身班组建设的设计思想和方法，在廊坊供电局标准化班组建设中进行了成功的实践。

实现了班组和主管领导的一致认可。

在与码头公司企管部沈经理的两个小时的项目介绍中，项目全新的思路和设计，深深吸引了他，他几乎记下了我们交流的每一个字。

他也表达了码头公司全面引入电力行业先进管理模式的规划。

而后他与公司董事长、总经理和班组长一行十几人去廊坊参观，主动联系中电力公司，提出了基于质量体系的卓越班组建设项目，还设想了为后期长期推行所进行的专著编写计划。

由此，卓越班组建设项目获得了真正系统在企业实施的时机和平台。

1、神华公司基本情况特点

神华码头公司是为满足我国沿海地区经济持续发展对煤炭需求量快速增长的实际需要，配合神华集团公司煤炭外运持续增长和天津港（集团）有限公司“北煤南移”战略的实施，由中国神华能源股份有限公司和天津港（集团）有限公司于2004年共同出资成立的专业化煤炭港口企业，注册资金126400万元，其中，中国神华能源公司出资占注册资金的55%，天津港（集团）公司占45%。

神华码头公司的经营范围包括煤炭装卸、搬运和储存。

神华码头公司注重抓发展、抓管理、抓队伍，管理理念超前。

公司领导对提升企业管理工作高度重视，在全行业率先引入流程管理，探索并实施流程管理。

组织机构较为扁平、合理，员工质量意识强，业务素质高。

设备密集型：

码头属于设备密集型企业，设备比较固定，装卸机械化和自动化程度高，装卸效率高，管理便利，对人员素质要求高。

内部经营型：

码头公司属于神华集团矿、路、港一体化产业线上的一个环节，在产业链上，公司的上游供方和下游需方均为神华集团内部单位。

与周边的天津港同类散货码头相比，神华公司不需面向市场求生存，无市场压力。

员工高素质:

公司成立时间短，员工平均年龄27岁，70%以上为本科学历，员工素质较高。

双股东管控:

码头公司由神华股份和天津港共同出资组建，在业务上受神华股份管理，区域上则受天津港码头文化影响，两个文化迥异的股东都对码头公司予以管控，在管理方面均提出要求。

2007年是公司进入正式运营的第一年,也是公司抢抓机遇、获得快速发展的一年。

自查中发现管理上存在一些问题，如，在生产组织方面，生产组织能力有待加强，生产组织效率有待提升；

班组建设方面，还停留在起步阶段，亟待加快步伐等等。

2007年公司引入流程管理，梳理形成公司完整的流程和制度手册，为后续的规范班组管理工作奠定了扎实的基础。

2008年，神华码头公司生产任务不饱满，员工对生产具备了一定的实际经验，对公司管理的规范提升有了进一步强烈愿望，是启动ISO9001贯标及班组建设的良机。

神华集团发文加强班组安全管理、班组长培训，转发了国资委关于现代企业班组管理与建设的首发式讲话，要求各单位加强班组建设。

2、项目背景--码头公司整体业务模式

3、码头公司提出的需求和期望。

在与码头公司进行项目需求沟通时，周总与主管班组建设的工会主席等领导，提出许多传统咨询项目的问题，包括如何实现有效和落地，如何解决短期行为等。

主要关注的是，首先，项目是否能够解决人员素质和意识心理消极的问题，另外，最为强调的是众多大型设备的安全问题。

在进行科学分析和介绍后，双方达成了共同努力，实现新的卓越班组模式成功实践的共识。

在沟通中，周总从基层班组成长的经历，为项目方案细节提出许多实用性设想。

特别在班组标准化管理方面，用一个羊上轮船的案例，诠释了管理针对性的重要性。

为适应神华天津煤炭码头有限责任公司（以下简称神华码头公司）生产经营管理和发展战略的要求，全面落实神华集团公司2007年重点工作中提出的“精细化管理”的要求，提高神华码头公司班组整体管理水平及综合竞争力，神华码头公司在2008年结合2007年神华码头公司流程管理项目成果——《制度体系》和《流程体系》的内容，开展ISO9001：

2008贯标和标准化班组建设，充分利用国际管理标准的先进的管理理念和方法，建立适应公司发展要求的质量管理体系，规范公司生产经营的各项管理活动，并推动标准化班组建设，逐步建立既符合ISO9001：

2008质量管理标准要求又能适应神华码头公司发展要求的“标准化班组体系”，强化基层班组管理，实现班组管理标准化、规范化、科学化，创建充满生机活力的高执行力、高标准、高素质、高效益的智能化学习型班组。

标准化班组建设是指以提高企业的班组建设水平，实现班组建设管理的标准化、规范化、科学化为目标，综合了许多现代科学管理方法和先进管理理论，以ISO9001：

2008标准要求为基准，运用标准化、流程管理、5S管理、6西格玛管理、学习型组织等先进的管理理念和方法，建立高标准、高素质、高效益、高执行力的学习型班组管理体系。

明确职责分工，完善岗责体系，规范基础资料、优化业务流程、强化现场管理、构筑和谐文化，改变过去的粗放式以评促管的“被动式”班组管理局面，从班组到底要管什么的问题出发，建立一个全面系统、切合实际、运转高效、简单适用、管评结合、持续改进的“主动式”班组管理模式。

卓越班组标准化管理包括以下五个方面，即“五化”班组建设的要求：

1）基础管理规范化：

应用标准化管理的理论和方法，重点规范试点班组目标、工作职责、规章制度、标准、规程或作业指导书、信息表单、图纸、记录等基础资料。

2）专业管理流程化：

应用流程管理的理论和方法，重点梳理和优化班组生产计划、设备、物资材料、工艺装备、技术、质量、安全等专业管理流程，理清专业管理的要求、界面以及各专业之间的接口关系。

3）现场管理标准化：

应用5S管理、全面质量管理、安全风险管理等管理理论和方法，以班组办公区域、作业现场、作业过程、资料室、工器具室、物资仓库、标识的标准制定和实施为重点，使班组的现场管理达到标准化的要求。

涉及的方法有：

目视管理、看板管理、定置管理等。

4）团队建设和谐化：

应用学习型组织的理论和方法，重点是以人为本，通过班组文化、学习型班组、和谐团队、民主管理、员工培训和能力提升、绩效和薪酬管理，充分调动班组员工的积极性、创新能力和团队精神。

开展学习型班组创建活动，形成班组共同愿景。

5）优秀模式复制化：

对于试点班组，结合优化的设计理念和理论，以试点班组试点业务为主线，综合先进理念与方法，通过系统指导和辅导，培养和打造具有全面实力的班组长和成员，使他们不但具备有效长期实施班组业务模式的能力，同时具有本班组其他业务先进模式复制和创新的能力，还具备向其他班组复制和向自己接班人复制的能力和热情。

三、项目调综合诊断和专题诊断

在进行调研活动中，在调研计划引导下，把调研与沟通引导巧妙地结合起来，还利用出版小报，真实反映调研对象积极地评价和建议，登出他们的原话，对于项目达成共识和认同度提高具有极大的作用，部门经理说：

“我们一定会把握这次机会，与班组管理项目同步完善，真正实现部门的服务职能”。

班长说：

“我们一定要争取成为试点班组，要做出出色的模块模式，要让自己在活动中获得全面提升。

”由于调研的有效沟通，为项目成功奠定了基础。

1、项目综合诊断

1）综合调研诊断计划和安排

按照与双方商定的调研计划，从4月23日-5月5日，对设备物资部、人力资源部等14个管理部室和生产部门班组现场进行了调研，此次调研共收集资料505份，访谈45人次，走访14个部门班组各个生产岗位，同时，在企管部安排下，于5月14日对天津港集团班组建设进行访谈交流。

调研方法和目的，主要是通过收集分析资料、交流访谈、现场观察等方式，了解企业的组织结构、职能分配、过程控制、班组管理等情况，发现在公司管理体系及班组管理上存在的主要问题。

为策划建立与实施质量管理体系和班组建设,满足质量管理体系认证要求、规范班组管理、打造班组建设卓越模式奠定坚实基础。

2）综合调研实施与结论

调研是为了充分挖掘目前工作中的管理盲点，了解对各管理层面的需求和期望，并通过调研过程的沟通与交流，输入先进管理理念和方法，为项目的顺利开展奠定基础，同时获取真实有效的第一手资料。

针对企业实际情况，与客户充分协商，制定并下发了项目调研计划，包括：

公司在用制度、流程收集评估，与国际标准体系对照评估表如下示例；

公司流程、制度及岗位职责抽样分析，只对其中每一个项目的部分环节做出标准；

部门及员工抽样调研，调研活动基本依据项目特点和要求在各级领导、部门和员工的支持与配合下获得了有效执行，为下阶段项目的实施奠定了一定的基础。

调研内容：

部门职责：

职责是否明确，接口是否清晰，是否存在重叠现象或存在缺位、错位、越位现象。

岗位职责：

管理职责是否分配合理、岗位职责是否明确、职责是否到位。

根据管理的职责，建立哪些规章制度、办法，是否已覆盖职责范围。

适用的法律法规方面：

根据管理职责是否持有、掌握、熟知相关的法律法规。

在管理过程中，已建立了哪些管理流程，已形成哪些统一固定的记录样本。

现行管理中存在什么问题，有何建议即部门之间的职责范围划分是否合理，是否存在推诿、扯皮现象，在管理过程中是否存在无谓、低效和非增值的管理过程。

3）综合调研诊断结论

（1）码头公司机会和优势简介

行业机会：

2010年前，沿海港口的建设主要围绕煤炭、原油、铁矿石、集装箱四个运输系统进行，重点建设好大型、深水、高效的专业化码头；

2010年以后，重点完善各个运输系统。

威胁：

码头公司属于神华集团内部供应链中一个运输环节，不面对市场，在经营方面没有市场压力。

在管理方面，天津港内其他同类码头以及神华集团黄骅港煤炭码头都在规范管理，寻求适合煤炭码头发展的管理模式，尤其是班组建设方面，公司如何借鉴相关行业管理经验，结合码头公司特点，率先建立适合码头行业的管理模式。

创建优势：

公司新成立，设备先进，人员素质高，接受能力强；

神华股份和天津港都能对公司管理予以指导，可以与天津港内同类型码头公司交流学习。

劣势：

公司管理没有统一的模式，直接借鉴黄骅港等行业同类码头的管理运行方式，员工普遍年轻，缺乏管理经验。

设备较新，还需磨合。

管理优势：

从公司的组织机构设置和人员配置，体现出公司组织机构扁平所带来的高效信息传递作用。

公司实行全面预算管理，通过有效实施全年实现单位生产成本20.52元/吨，占年度预算单位成本指标25.40元/吨的81%，通过有效的成本控制较预算指标减亏9661万元。

初步建成具有神华津港特色的安全管理体系，安全质量标准化建设成效显著。

在许多企业盲从的合并取消企管部门的时期，公司领导拥有敏锐的管理理念，设置了拥有担任公司管理协调总职能的企管部门，并同时配备公司具有管理实力和热情的人员，为公司各项管理基础工作快速有效落实提供组织保证，也为公司领导正确决策提供信息，成为高层管理的智囊和臂膀。

基础优势：

公司领导对提升企业管理工作高度重视，注重管理，改进理念超前。

在全行业率先引入流程管理的先进管理技术。

公司把握了班组长是企业安全和效益保证的关键环节，轮流有计划的对班组长进行系统得培训和提升，不但为公司管理活动有效落实奠定基础，也为企业储备后备人才提供资源。

公司员工学历素质较高，大专以上学历占94%，还有很多拥有经营管理学历的员工。

公司在基建时期就全面实施管理的不断引入，注重积累，拥有管理基础。

（2）码头公司劣势概述

体系建设滞后：

在2007年，通过流程梳理统一制定制度和岗位说明书，并进入试行阶段，启动全面预算和计划管理建设。

但在某些工作方面，仍未能明确，且管理还十分粗浅随意和薄弱。

从管理体系建设情况看，公司尚未搭建一套管理体系平台，按集团要求建立的本质安全管理体系、今年也在建立内控体系、全面预算管理体系，包括即将着手的风险管理体系，均是各自独立，不能在一个统一的平台上有机整合，资源互补。

流程有待优化：

公司的运营时间虽然不长，但其管理优势和水平已是具有相当的基础，当然，管理是一个永恒的课题，不断地优化和持续改进是社会和环境向企业提出的要求。

诸如在调研中也发现公司存在一些亟需解决的问题，如虽引入了流程，但是未能以流程管理思想搭建公司管理体系，管理层与操作层之间存在接口不清、不畅、不通的问题等，制约着公司整体协调发展。

班组管理未能统一纳入公司管理体系当中，在班组建设方面仍属于薄弱环节，各部门班组没有统一的管理模式，不能协调整体发展。

这些都是此次项目的改善内容。

人治色彩较重：

公司整体的规章制度不成体系，制度执行没有有效反馈途径。

“百年管理，始于标准”，建章立制，做到“凡事做到有章可循”这是企业管理的基础。

但目前，却恰恰规章制度不完善，未形成体系，执行力较差。

原始传统的“人治化”色彩较重。

未建立制度边界条件变化及时公告系统。

未建立制度改进实时反馈系统，在制度发布后，设立专门的渠道和途径，从执行人、发布人、制度监督部门三个方面收集信息，对制度的可行性、科学性、合理性进行评估和反馈，由制定和发布部门定期进行原因分析，并提出改进措施，进行修正。

未建立制度经验资源共享系统，推广制度建设中的有益经验的良好实践，以利于提升企业系统整体的制度管理水平。

制度建设断口：

现有的规章制度很多是就某项管理活动的某一环节或对管理中出现的某一问题而制定的，不能形成对某项管理活动的系统描述。

即是行之有效的制度，有的也贯彻落实不下去，执行力较差。

由于07年只对职能部室制度流程予以梳理，生产班组的制度是各部门自行制定，没有考虑制度之间的协调关系，没有形成建立横向配套，纵向贯通的项管理制度体系。

因此，很多制度是孤立的，使得很多管理活动也是孤立的进行。

如不能很好的将企业发展规划、目标、经营计划与生产部门各环节接口理清，有机的协调管理。

职责落实空虚：

部室的领导和员工很难讲清本部门应该执行哪些规章制度，由此反映出还没有形成良好的制度文化的氛围，未能正确的处理制度管理与企业文化建设的关系，没有很好把握制度管理与文化管理相互依存及融合与发展过程，没有建立制度的宣传、普及、培训工作机制，员工的有章必循意识淡薄，制度的权威性不够。

确定部门职能和岗位职责，不仅是人力资源管理的基础，同时也是企业管理的基础，“凡事有人负责”，做到责、权、利相统一，这是搞好企业管理的根本保证。

职责不清、管理界面模糊是企业管理的大忌，在职责确定上存在较大问题。

部门职能不够清晰：

设备物资部与其他职责部门、生产部门之间职责需进一步明确。

设备物资部管理范围较大，既涉及物资采购、库存管理，也涉及设备维修和更新管理等，是公司的核心部门，在去年的流程梳理当中已建立了一套设备管理和物质采购的制度与流程，在管理中引入了全寿命周期管理的模式，但设备和物资管理方面的职责还需在流程和制度中进一步明确，比如，采购环节部分审批比较繁琐，存在重复性审批。

在物资管理制度中，只明确了设备物资部和需求部门的职责，相关的部门如企管部、总经理办公会职责未明确界定，只在制度条款中有体现，在实际操作中容易造成误解。

同时，设备物资的管理既涉及职责部室也涉及生产部门，在于职能部门和生产部门的接口方面存在错位或职责不明晰的问题。

安监部质量管理职能欠缺制度支撑,响应集团建立“五型”企业的号召，细化集团标准，开展本质安全管理，建立本质安全管理体系，安监部的工作关注于安全和健康，对于服务质量的监控有职责，但是相关制度文件较少，只有安全质量标准化考核有关。

对服务质量的监控和指导没有具体操作规定。

人员结构失衡：

员工结构不合理，培训工作效果不显著。

公司员工291人，其中大本以上学历占70%，大专以上学历占94%，基层员工基本为大学毕业后即进入公司。

员工素质与公司岗位分布不匹配，容易造成员工的不稳定，而鉴于神华集团的企业优势，员工流动率几乎为零，这就导致了员工从工作的不稳定转移到了心里不稳定，对工作的预期与实际的偏差，在没有得到统一职业生涯规划的引导下，或多或少对工作造成一定的影响。

在工作中会不知不觉加入一些不稳定情绪，从而对工作造成影响。

在培训方面，公司投入大量的人力财力，分批选派班组长参加培训，采取请进来、送出去的方式组织管理人员进行培训，但是，由于培训规划和培训效果的评估改进未能到位，造成人员培训后效果不能持久，培训成果未能有效复制、传递。

班组管理薄弱：

企业没有制定完整的、全面的班组管理制度，以规范、指导车间、班组开展班组建设工作。

各部门内部管理制度较少，不完善，使得班组管理无章可循。

各班组内部管理方法、手段都不一致，各行其是。

如同样都开展危险点分析，但方法、表格、程度都不一样。

班组得不到管理部门的有力支持，管理部门对班组管理工作规范、指导、监督太少。

部门管理脱节：

公司其他职能部门与生产部门之间衔接不畅，不能为生产部门提供有效服务。

职能部室管理与班组制度不完善，未形成体系。

如，党群部组织的活动虽然很多，但是没有与生产需求相结合，安康杯活动的成果不能应用于生产改进当中，如此公司综合性活动更多的产生对班组工作的冲击较大。

2、码头项目专题诊断

为了全面获得码头行业班组管理现状水平资料，沈经理亲自开车连续一个星期，与咨询公司老师一道到天津区域的码头单位交流，行业内人员不但无私的介绍自己的班组工作内容，还将相关制度无偿提供给了码头公司，在获得相关人员的全面介绍后，沈经理与董事长和总经理沟通后，带来了公司赶超成熟行业管理水平的决策。

高层领导的高度重视