基层管理方案计划人员培训课程Word格式.docx

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1、转变角色

2、对自己角色的规范权利和义务的准确把握

3、了解领导的期望值

4、了解下级的期望值

三、成就的动机

四、技能的要求

1.管理的概念

管理活动自古有之。

长期以来，人们在不断的实践中认识到管理的重要性。

本世纪以来的管理运动和管理热潮取得了令人瞩目的成果，其中之一是形成了较完整的管理理论体系。

但对管理的含义，从不同的角度和背景，可以有不同的理解。

一种被普遍接受的观点认为：

管理是一个过程，是让别人与自己一道去实现既定的目标，是一切有组织的集体活动所不可缺少的要素。

2.管理的基本特征

（1）管理是一种文化现象和社会现象。

管理活动存在于组织活动中，即管理的载体是组织。

组织的类型、形式和规模各异，但其内部都含有五个基本要素：

●人（管理的主体和客体）；

●物（管理的客体、手段和条件）；

●信息（管理的客体、媒介和依据）；

●组织（反映了管理的上下左右分工关系和管理方式）；

●目标（表明为什么要有这个组织）。

组织内部的要素是可控制的。

组织应是一个开放的系统，组织的外部环境对组织的效果与效率有很大影响。

一般地，组织的外部环境含有九个要素：

行业、原材料供应、财政资源、产品市场、技术、经济形势、政治状况、国家法律和规章及条例、社会文化。

组织的外部要素中，部分是可控的，部分是不可控的。

（2）管理的主体是管理者。

管理者对管理的效果从而对组织的效果将承担重大责任。

管理者的责任有三个层次：

一是管理一个组织；

二是管理管理者；

三是管理工作和工人。

（3）管理有其特定的任务、职能和层次。

管理的任务，也是管理者的任务，就是设计和维持一种环境，使在这一环境中工作的人们能够用尽可能少的支出，实现既定的目标。

管理的基本职能是计划、组织、人员配备、指导与领导、控制。

任何一个组织，都有一定的层次，通常分成三个层次：

上层、中层和基层。

（4）管理的核心是处理好人际关系。

管理是让别人与自己一道去实现既定的目标，管理者的工作或责任的很大一部分是与人打交道，这在指导与领导的职能中表现得尤为充分。

⑸.管理既是一门科学，又是一种艺术

科学是系统化的知识，科学方法应能通过对事物与事情的观察而对事物的本质作出判定，并通过连续不断的观察来对这些本质的确切性进行检验。

而管理知识自本世纪以来，在逐渐系统化，并形成了一套行之有效的管理方法。

尽管与自然科学相比，管理还不够精确，但它已成为一门科学。

管理也是一种艺术，这是强调管理的实践性方面。

同其它所有技艺一样，管理工作也要利用系统化知识，根据实际情况加以运用，采取适宜措施，以获得预期效果。

最富有成效的管理艺术是以对它所依据的管理理论的理解为基础的。

管理既是一门科学，又是一种艺术，有效的主管人员是两者的有机结合。

3．管理的性质

●管理的二重性

管理二重性是指：

管理是由许多人进行协作劳动而产生的，是有效组织共同劳动所必需的，具有同生产力和社会化大生产相联系的自然属性；

另一方面，管理又体现着生产资料所有者指挥劳动、监督劳动的意志，因此，它又有同生产关系和社会制度相联系的社会属性。

它反映出管理的必要性和目的性。

●掌握管理二重性的重要意义

掌握管理的二重性，对于我们学习管理学和从事管理工作具有重要意义：



（1）认真总结我国多年来在管理中正反两方面的经验教训，多年来在管理上表现为重社会属性轻自然属性、重生产关系轻生产力，曾严重地阻碍了我国经济的健康发展，我们应当引以为鉴，更好地指导管理实践。

（2）注意学习、引进有益的管理理论、技术和方法。

掌握管理的二重性，就能使我们正确地评价管理理论、技术和方法，使其成为管理理论体系的有机组成部分。

（3）我们要科学地鉴别管理的社会属性，对于管理理论、技术和方法，要分清它们的哪些内容与他们的社会制度，文化，政治，经济等有关，哪些是纯粹的科学技术和方法问题，不能笼统地把某一管理理论运用于实践之中。

（4）要结合实际，随机制宜地学习与运用。

任何管理理论、技术与方法的出现，都有其时代背景，是与当时的生产力及社会条件相适应的。

因此，我们在应用某些理论、技术与方法时，必须结合本部门、本单位的实际情况，这样才能取得良好的效果。

4．管理必须具备的两个必要条件：

●一是两个人以上的集体活动；

●二是一致认可的目标。

5.管理的五项基本职能

管理的五项基本管理职能指管理的计划、组织、人员配备、指导与领导、控制职能

计划职能属于决策性职能，组织职能、人员配备职能、指导与领导职能属于执行性职能，而控制职能则属于保证性职能。

●计划职能而从地位上看，计划职能是管理职能中的首要职能，它作为一条主线，贯穿于管理的全过程。

主管人员为了确保计划工作所确定的目标能得以实现，就要根据计划进行组织、人员配备、指导与领导、控制等工作。

计划工作是在调研和预测的基础上，确定未来应达到的组织目标，并将组织目标具体化为行动方案。

目标管理是进行计划工作的主要方法和手段。

决策是管理的基础，是计划工作的核心，也是主管人员的首要工作。

●组织职能组织能否有效地运行，以实现组织目标，很大程度上取决于组织结构是否合理。

组织工作就是要设计和维持一种职务结构，即要进行组织结构设计，并为人员配备作好准备。

组织工作是一个动态的过程。

组织结构设计的内容包括：

划分组织层次（管理层次），以解决组织的纵向领导隶属关系；

划分部门，以解决组织的横向分工协作关系；

划分职权，以解决职权的分配问题。

●人员配备职能人员配备工作，是为组织结构的职位配备合适的人员。

现代管理中，人员配备不仅是人事部门的工作，它已成为各级主管人员不可推卸的职责。

人员配备工作中，最重要的是主管人员的配备。

主管人员的配备工作主要包括选人、评人和育人三个方面。

●指导与领导职能在管理过程中，即使是计划、组织、人员配备等工作都做得很好，但也不能说就足以实现组织的目标，还需要指导与领导。

指导与领导工作的任务是处理好人际关系，通过沟通联络，运用各种手段和方式，调动人们的积极性，并施加影响力，以统一全体意志，为各个职能的进行提供保证，从而保证组织目标的实现。

●控制职能组织的一切活动都是为了实现组织的目标。

组织的总目标确定后，通过层层分解，落实到各个部门直至组织的每个成员。

主管人员应能随时了解和保证其下属部门和人员的工作有助于实现组织的目标，这离不开控制工作。

为保证控制工作的顺利进行，就必须借助于一定的技术和方法。

6．管理的内容

管理的内容包括：

人、财、物、信息、时间

7．基层管理的特征：

“麻雀虽小，五脏据全”，作为企业的基层管理人员同样有其特定的管理对象及职能，与中高层管理相比，基层管理有一下特点：

●基层管理的管理的对象是工作与员工；

是真正的“父母官”

●技术所占的权重较高；

作为一个兵头将尾，一定要是业务的尖子，只有如此才能说话有分量、有权威；

●基层管理人员需具备较强的人际协调能力；

●计划所占的权重最低；

基层管理人员也需要计划，但是其工作精力主要应用管理的执行及控制的职能上；

第二讲班组长在企业管理中的作用

一、班组长的地位和使命（在组织中的地位）

1.企业的纵向管理层次

在企业中，从纵向结构上划分为三个层次：

经营、管理和执行。

图1－1企业纵向的管理层次

◆经营层指总经理、董事长。

负责企业战略的制定及重大决策。

◆管理层指部长、科长、车间主任等。

负责层层组织和督促员工们保质保量地积极生产市场上所急需的各种产品。

◆执行层就是最基层的管理者，例如工段长、队长、领班，更多的是班组长。

2.组织的核心作用

3.班组长的地位

◆班组的地位

班组是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业最基层的生产管理组织。

企业的所有生产活动都在班组中进行，所以班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败，只有班组充满了勃勃生机，企业才会有旺盛的活力，才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。

班组就像人体上的一个个细胞，只有人体的所有细胞全都健康，人的身体才有可能健康，才能充满了旺盛的活力和生命力。

◆班组长的地位

班组中的领导者就是班组长，班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者，也是企业中最基层的负责人，属于兵头将尾，是一支数量非常庞大的队伍。

班组管理是指为完成班组生产任务而必须做好的各项管理活动，即充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性，团结协作，合理地组织人力、物力，充分地利用各方面信息，使班组生产均衡有效地进行、产生“1＋1＞2”的效应，最终做到按质、按量、如期、安全地完成上级下达的各项生产计划指标。

在实际工作中，经营层的决策做得再好，如果没有班组长的有力支持和密切配合，没有一批领导得力的班组长来组织开展工作，那么经营层的政策就很难落实。

班组长既是产品生产的组织领导者，也是直接的生产者。

◆班组长对三个阶层人员的不同立场

班组长的特殊地位决定了他要对三个阶层的人员采取不同的立场：

①面对部下应站在代表经营者的立场上，用领导者的声音说话；

②面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话；

③面对他的直接上司又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。

总之，班组长的特点可以用16个字来概括：

职位不高，决策不少，“麻雀”虽小，责任不小

班组是企业的“细胞”，班组管理是企业管理的基础。

无论什么行业、工种，它的共性就是拥有共同的劳动的手段和对象，直接承担着一定的生产任务，其中也包括服务产品，因此班组长有三个重要作用：

1、班组长影响着决策的实施，因为决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落到实处。

所以班组长影响着决策的实施，影响着企业目标的最终实现；

2、班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带；

3、班组长是生产的直接组织和参加者，所以班组长既应是技术骨干，又应是业务上的多面手。

班组长是企业中人数相当庞大的一支队伍，班组长综合素质的高低决定着企业的政策能否顺利地实施，因此班组长是否尽职尽责至关重要。

班组长的职责主要包括：

◆劳务管理

人事调配、排班、勤务、严格考勤、情绪管理、技术培训以及安全操作、卫生、福利、保健、团队建设等都属于劳务管理。

◆生产管理职责

生产管理职责包括现场作业、工程质量、成本核算、材料管理、机器保养等等。

◆辅助上级

班组长应及时地向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋助手。

但不少班组长目前却仅仅停留在通常的人员调配和生产排班上，没有充分发挥出班组长的领导和示范作用。

第三讲班组长的现状和基本标准

随着时代的发展和工作的需要，越来越多的年轻人走上了班组长的岗位，但他们大部分都是靠师傅带徒弟的方式或靠自己平时摸索，积累经验来了解、感悟什么是管理，因此缺乏系统的管理知识。

经验很重要，但是经验毕竟不系统，存在一些盲区，所以必须经过系统的理论培训来提高管理水平，使管理工作由自发上升到自觉的层次。

现在企业的班组长的管理水平现状主要有以下几大类型：

1、生产技术型――“老师头型”

优点：

是工厂技术尖子，对工厂的产品十分了解，经验较丰富，能快速解决基层突发的技术问题；

缺点：

1、人际关系的协调能力较差，沟通方法较简单；

2、缺乏系统的管理方法，管理的对象只限于管事，

2、盲目执行型

服从上级的领导，对上级下达的工作能及时的传达，

1、缺乏创新和管理能力，常常表现为态度和作风生硬，给人一种官僚主义的感觉。

2、成为上级的“传话筒”，长此以往，易丧失工作的威信；

3、大撒把型

1、有些班组长本身不是很乐意担任这一职务，所以上任后往往采取无为而治的做法，在工作中往往表现为得过且过，对工作没有责任心，本部门工作处于一种失控的状态。

2、徒有虚名，在组织成员中缺乏威信。

在工作中，劳动模范型的班组长一般能踏踏实实、勤勤恳恳，

1、不能将自己的目标与组织的目标、组织成员的个人目标很好的结合，无法发挥团体的力量，达成团体的工作目标；

2、对本组织的工作缺乏适当的控制；

3、陷入事务性工作中，往往顾此失彼；

组织气氛较好，成员之间较信任；

1、在工作中容易义气、感情用事，缺乏原则性，没有发挥其应有作用；

2、易受本组织成员的影响，对上级交代的工作任务执行不力；

总之，现在的班组长由于种种原因，普遍缺乏令人满意的管理能力和处理突发事件的能力，所以导致了很好的企业决策在最基层却得不到有效的贯彻和执行，严重地影响了企业的最终效益，甚至还严重地损害了企业的良好形象。

二、对自身角色认知——对自己和环境的分析

为了提高管理水平，班组长应提高自己的角色认知能力。

角色认知是组织行为学里中的一个概念，意思是指每个人都像生活在一个大舞台上，都在充当着一定的角色，在这个舞台上你是什么角色就唱什么调，绝不能反串。

在实际工作中如果出现反串，就属于角色错位。

1、角色的转变

2、对自己角色的规范、权利和义务的准确把握

班组长要代表三个立场：

对下代表经营者的立场，对上代表生产者的立场，对待直接上司既代表员工的立场，同时又代表上级的辅助人员的立场。

如果班组长不清楚这一规范，也不知道自己究竟有多少权利、义务、职责，应扮演何种角色，那么他虽然占据着班组长的位置，却未能发挥班组长的作用，是没有实际价值的班组长。

当然，在对自己角色的把握上也不可过激，西方把这种现象称为印象整式，说得通俗些就是“装蒜”，以至不认识或不了解下级群众。

3、了解领导的期望值

作为下级，必须准确地了解领导的指示，以及领导指示的背景、环境和领导的风格。

有时候作为下级的你费了很大的力气做某事，但并不是领导所希望的，结果费了力气反而没有达到应有的效果。

当然也有可能你是正确的，但是领导不了解，怎么办呢？

这时要选择适当的时机把自己的建议呈上，让领导比较全面、准确地接受或者采纳你的建议。

现在西方有一种说法：

驾驭好你的领导，即要了解领导的风格，才能更好地协调好关系，开展好工作。

4、了解下级对你的期望值

下级对上级有以下五个方面的期望：

◆办事要公道

办事要公道说起来容易，但做起来却非常难。

我国由于过去长期受传统的小农经济和计划经济的影响，公平常常被错当成平均主义，所以需要班组长在分配工作中做到办事公道，奖罚分明，分配利益时也要做到公道，只有这样才能够服众。

◆关心部下

缺乏对员工在工作、生活上的关心和了解，员工自然也会不满意你。

◆目标明确

目标明确是做领导的一个最重要和最起码的前提。

作为一个班组长，目标也应非常明确，否则就纯粹是一个糊涂官。

◆准确发布命令

班组长作为一线的指挥者，发布命令的准确程度应像机场上的管制员给飞行员发布命令一样的准确，否则容易产生歧义，在命令的传播过程中必然会出现这样或那样的失误，造成工作中的事故。

◆及时指导

工作中，下属总是希望自己能时常得到上司的及时指导，因为上司的及时指导就是对下属的关注和培训。

◆需要荣誉

作为班组长还应做到非常慷慨地把荣誉和奖金分给大家，你部下的劳动模范越多，你的工作就能做得越好。

三、成就动机

根据马斯洛需求层次理论，可以把管理者的成功与否分为三个层次：

成功的领导者、一般的领导者和不成功的领导者。

根据马斯洛的需求层次理论，人有五个需求层次，从低到高依次是：

生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求以及自我实现需求。

当人的一个最基本的需求满足之后又会有另外一个新的需求产生。

当好班组长，除了有较明确的决策认知之外，还应具备强烈的成就动机。

成就动机是组织行为学上的一个名词，把它和马斯洛的需求层次论结合起来，如图2－1所示，凡是成功的班组长其需求层次也相应地都比较高，通常都有较强的自我价值实现和尊重的需求。

如果担任班组长的职务仅仅是为了追求以下的愿望：

每个月多拿几十块钱的岗位津贴、分房时的多几平方米这些最基本的生理上的需求和安全上的需求，这样的班组长就不是一名成功的管理者。

四、技能要求

不同管理层的三项技能的权重比例

以纵向结果来划分，企业的管理层可分为高层（总经理、董事长一级）、中层（车间主任一级）和基层（班组长一级）。

对于管理层的技能主要有三类要求：

见识、人情和技术。

对于不同的管理层而言，三项技能所占的权重也各不相同。

表2－1管理者的技能要求及权重

见识

人情

技术

高层（总经理、董事长一级）

47

35

18

中层（车间主任一级）

31

42

27

基层（班组长一级）

◆高层领导

对于高层领导，见识所占的权重最高，也就是说高层领导需要制定政策、预见未来、指引方向；

技术所占的权重最低，当然高层领导并不一定是门外汉，只要懂得就可以，高层领导的主要精力应用在制定政策和战略方向上。

◆中层领导

对于中层领导，人情所占的权重最高，也就是说在实际管理中应发挥柔性管理，重在监督。

◆班组长

对于班组长，技术所占的权重最高。

作为一个兵头将尾，一定是业务尖子，行家里手，只有如此才能说话有分量、有权威，当然班组长的人际协调能力也应较强，所占的权重是35。

见识所占的权重最低，实际上班组长也需要一些见识，但是班组长的工作精力主要应用在一线操作上。

五、中国传统思想对管理者的要求

中国传统思想对管理者的要求是德、法、术。

◆所谓德，是指德行、品德，领导者一定要有好的品德。

◆所谓法，是指制定规章制度的能力，以及执行规章制度的能力。

◆所谓术，是指领导艺术，要有灵活应变的能力，尤其是在改革开放的时代，在市场竞争越来越激烈的时刻，一定要具备很强的灵活应变能力。

因此新时期的班组长，要德、法、术三者兼具，才是一名好的领导者。