韦尔奇心法文档格式.docx

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废除了许多不需要的层次，将大量管理人员“闲”起来。

韦尔奇从顶层开始，使通用电气公司更加简炼、强壮和富有竞争力。

使员工学会分清事情的轻重缓急，行动更敏捷、更迅速、更集中、更有的放矢！

9.主要成功经验就是：

“时时如履薄冰”，适时变革。

‘转型’则蕴含着更深刻的内涵。

你得改变公司的基础框架，学习使用新的经营方法。

更重要的是你得让你的员工去适应新的工作环境，要让他们敢于冒险和创新。

10.一个成功的企业家必须有勇气承认变化，你得先学会适应这种转变，然后设法在新领域中再次领先。

11.公司的经营战略设想犹如一个人的生活目的。

人有了明确的目的，立身处世才会有动力和干劲；

同样的道理，公司的经营战略，可以成为员工更高层次的追求，因而也会产生同样的力量。

公司经营战略目标的制定，对激励、动员、团结和鞭策员工的积极主动性有重要的作用。

因此，制定积极进取的新经营战略是首先要解决的大问题。

杰克·

韦尔奇把这个战略取名为“数一数二”，在全球竞争激烈的市场中，只有在市场上领先对手的企业，才能立于不败之地。

任何事业部门存在的条件是在市场上“数一数二”，否则就要被砍掉——整顿、关闭或出售。

韦尔奇画了三个圆圈，分别代表通用电气的三大类业务，即核心生产、技术以及服务。

每个圆圈里分列着具体的业务种类。

所有没包括在这三个圈里的业务，都要整顿、出售或者关闭，随后把它进行了扩充，增加了更多细节性的内容。

这个图表的确可以把韦尔奇的思想表达透彻，这正是他所需要的概念和表述工具，简洁而又实用。

12.身为一个商业人士最重要的工作，便是尽量远避相互之间的争斗，选择一个可以让你达成目标的适当地位。

而其中最基本的目标就是摆脱羸弱的积弊，去寻找一处无人能伤害你的避难所，如果你进入这一角色，那么你惟一的工作便是要赢得胜利，如果发现自己赢不了，那就得赶快寻找一条撤退的出路。

13.一切衡量的标准都将基于业绩。

那些不符合新标准的业务部门，都将不得不面对即将而来的严重后果。

如果经营失败，没有达到数一数二，公司也会抛弃它。

14.只要我们构建起自己的优势，我们依然会获得成为市场霸主的机会。

我们必须知道我们的主要优势，找出新的市场需求，以便建立我们的新策略。

15.四个重要的心得是：

·

时时把对未来的期望放在心中。

在适当时机采用适当技术。

与其他公司联盟以应付未来的挑战。

期待并致力于改变。

16.追求量的突破。

我们做不到枪枪命中，但关键是，我们的规模使我们可以有几枪脱靶———却无损大局。

17.只有在真正能够对通用电气产生巨大影响并且符合他的创新经营理念时，韦尔奇才会考虑相应的战略去实现这样的飞越。

18.在庞大的公司身躯里，安装上小公司的灵魂和速度。

小公司是无所不知者，与市场联系的更紧密。

小公司行动快速，它们更了解市场上犹豫不定的代价。

找到一种方式，将大公司的雄厚实力、丰富资源、巨大影响力同小公司的发展欲望、灵活性、精神和激情结合起来。

目标是将通用电气尽可能地精简，使它像小公司一样反应快速、行动敏捷，从而在市场上立于领导者的地位。

19.管理越少，成效越好。

我不操作通用，我领导通用。

组织层级越精简，沟通便越顺畅，少了许多传话者横亘其间。

事实上，管理越少，成效越好。

“你要勤于给花草施肥浇水，如果他们茁壮成长，你会有一个美丽的花园，如果他们不成材，就把它们剪掉，这就是管理需要做的事情。

我认为一个领导人面临的最大挑战是如何激励员工。

这些年来，如果说我有什么成功的地方，那就是我能激励员工，让他们实现他们的梦想，让他们寻找更好的设想。

更好的设想和做法肯定是存在的，问题就是你必须去找，每天早晨醒来，你就得想着去找更好的做法。

”企业文化不是传统，不是惯例，更不是一成不变的。

20.杜拉克20世纪的管理将进入第三个阶段。

第一个阶段在世纪初开始，那些拥有工厂的大老板开始把经营工作交给职业经理人；

第二个阶段由20年代开始，“指挥及控制”的组织，在这种组织里，纳入大量的计划幕僚人员及计划；

这些工作的主要目的便是监控日益多元化并且分权化的公司组织。

第三个阶段为以信息为基础的组织。

这是一种知识型专家所构成的组织。

类似一个交响乐团，各种乐器的专家集合在一起，由一位指挥统筹引导。

这种组织的最大特点就是让信息能在组织内以最小损耗和最有效率的方式流通，以达到快速决策的目的。

21.我不喜欢那些刻意和‘管理’结合在一起的怪癖倾向——如控制、抑制人们，使他们处于黑暗中，将他们的时间浪费在繁琐的杂务和无休止的汇报上，掐住他们的脖子，你无法将自信注入他们心中。

你必须松手放开他们，让他们成长，允许他们获得胜利，然后论功行赏。

22.未来的领导人将是主动提出问题，并加以讨论，然后解决它们。

未来的领导人决不会畏惧和现实抗争，因为他们知道将在明日获得群众的心。

一个好的领导者远不只是一个好的商人，而是更多地与精力、激情及激励能力等诸如此类的因素联系在一起，有能力为他们公司的发展做出远景规划，而且思想与行动统一起来。

能够向本单位的人清楚地传达这个远景规划，并通过倾听讨论来获得一个可接受的共识。

能非常放得开，善于上下沟通去与人接触；

不会拘泥于礼仪，会与人们直率往来，让人感觉容易亲近。

不能成为一个中庸的、保守的，思虑周密的政策发射器。

具有清晰的思路和想法，善于激励和指引人们把事情做得更好。

真正的企业领导者的工作就是：

资金、思想等资源的分配和分发，是的，这就是我全部的工作。

这其中，最重要的一项任务，便是确保自己把赌注押对了人，并给予他们适当的资金去做适合的事情。

此外，我还必须保证自己能够在事业部A或B之间自如地切换思路。

我的工作绝对不是去搞清楚公司生产的压缩机是否运转正常，而是要去激励下属，对他们提出挑战性的问题。

一名富有远见的公司领导应该创造一种氛围，一种环境，一种机会，或者是一种精神境界，使身处其中的每一位成员都能够从中汲取充足的营养并受到教育，从而得到成长，并提高自己的远见和能力。

这便是一个公司领导应该努力提供给员工的东西。

23.我的工作很简单，就是传达理念，理解每一种业务有关经营的战略要点，分配资源，赋予下属充分的能够自由发挥的空间。

任何类型的管理人员，你的一个重要的管理职责就是：

尽快停止干预和打扰下属们工作的一切行为。

24.战略不是什么固定的方程式，诸多意外的因素或是执行中的微小偏差，以及对手行动的不可控等因素都会使一项看似天衣无缝的战略计划毁于一旦。

并不指望某个一揽子的作战计划便能够赢得胜利。

相反，他们仅仅设定了一个最泛泛的目标，并强调去攫取那些潜在的、不可预见的时机的重要意义。

战略计划绝不是一个冗长的行动计划，而是战略的核心思想随着外界环境的不断变化不断演变的结果。

战略必须是不断演变的，它绝不是镂刻在石头上的座右铭。

必须在前进的过程中，根据现实不断调整和变革，敢于利用新形势下出现的各种新的机会——而这些，都不可能事先学到。

所以你不得不做的就是：

不气馁，努力工作，从头开始。

对于经营战略而言，最为重要的恐怕就是制定最简单的目标，设定一系列宏观的目标，并在公司价值理念的指导下，采取适宜的方法和方式来实现这些目标，而不是制定包括所有业务的微观目标。

25.要记住，千万不要被细枝末节的小事所牵绊。

老板最应该做那些真正属于老板该做的事，而不是越俎代疱，包办下属的工作。

26.对任何一家企业来讲，你的雇员就是企业的巨大财富。

如果你要求某件工作‘必须合乎自己的意愿’，那么你就自己去做。

但如果你想使它更加完美，那就让别人去做。

27.小而灵活的公司有着巨大的竞争优势：

第一，小公司内部信息传递更为流畅。

第二，小公司行动更加迅速。

第三，小公司管理层级较少，虚伪的、隐蔽性的东西也较少，领导透明度更高，每个员工都能够更直接地感受到领导的业绩和影响。

最后，小公司浪费少。

因为它们不会把时间花在没完没了的检阅、审批、办公室会议和文件报告等等上面，精力“只能”更集中于那些重要的事情之上。

同时，人们的约束也相对较少，便于他们把精力直接投入到市场竞争中去，而不必为那些玄妙难懂的人事争斗伤脑筋。

整洁、简单、不拘礼节，充满了创业的激情而生气勃勃，它们嘲笑官僚主义的笨拙与低效，总能够在小公司中发现一些绝妙的好主意，每个人的工作都很重要，甚至人人都是老板，每个人都必须参与到公司的经营与决策中去。

而小公司的奖惩则完全根据对公司的贡献。

小公司总怀有远大的梦想，它们往往为自己设定‘高不可攀’的目标——那种小幅度的增长和进步根本不能引起它们的兴趣。

人们能够简单、直白、充满激情地争论问题，而不是像大公司那样一堆堆咬文嚼字的纪要和报告。

每个人都十分贴近客户，对客户的喜好和需要一清二楚。

小公司不得不每天面对无情的市场，当它们行动时，动作必须要快，因为它们的生存始终是岌岌可危的。

钟情于小公司精干、快捷。

28.要想公司持续快速发展，就必须克服公司规模和效率的矛盾，具有大型企业的力量，同时又具有小型公司的效率、灵活性和自信。

企业必须在自由和控制之间取得平衡，但是你必须拥有以前想象不到的自由。

企业的致胜之道需要具备庞大的力量与资源，同时也要有初创企业的灵敏，在公司不断成长变大的过程中，切勿丢掉小公司的诸多优点，更不要让大公司的劣根性把自己击垮和吞噬。

再造你的企业，把那些有碍公司快速行动的管理层级、边界和壁垒、繁琐的审批程序等等，统统抛得无影无踪。

29.不断改变自己，改变公司，是这个时代的两大挑战。

主管们一定要改变自己，学新技能，使自己更称职，并跟上时代的快速发展。

公司也要改变，停滞不变的公司只会走向死亡。

30.充沛的精力是做重大工作的必备条件，如何分配时间和如何激励别人是更为重要的。

数量不再是竞争的优势，质量才是最重要的。

把效率提高到最大，比把工时拖到最长要好得多。

经常和集中做重要的事才是聪明地工作，韦尔奇正是这样。

作

31.倡导的“聪明地工作”有这样几个特点：

1、每一天都不一样，每一天都是挑战，以这种非常积极的态度来看，什么事都可以改善和解决；

2、剥掉外层，不断地向更深处挖掘，寻求问题的本质；

3、热爱你的工作，如果你真的觉得你的工作很重要，这对你的工作是有帮助的。

4、好好生活，除了通用电气之外，还是有他自己的生活的——一种很平凡的生活。

32.做到简单化的行事作风，需要莫大的勇气。

因为官僚主义不仅惧怕速度，更讨厌做事简单化。

成功属于精简敏捷的组织，因为这样的组织具有“最少的监督，最少的决策拖延和最灵活的竞争。

”自信可以使复杂的问题简单化，而简单的程序可以保证快速的应变。

用他一贯主张的速度原则表述便是：

最少的监督，最少的决策拖延和最灵活的竞争。

“精简”的内涵首先在于内心思维的集中。

他要求所有经理人员必须用书面形式回答他设定的5个策略性问题。

扼要的问题使你明白自己真正该花时间去思考的到底是什么；

而书面的形式则强迫你必须把自己的思绪整理得更清晰、更有条理。

其次，是外部流程的明晰。

为各项工作勾画出“流程图”，从而能清楚地揭示每一个细微步骤的次序与关系。

33.简单是根植于自信的。

最重要的一项要素，讲求“速度”（Speed）的最大好处就在于促使人们快速地、面对面地进行决策，从而避免了长时间的、没完没了的纸上谈兵。

公司成功需要不拘礼节。

速度推进思想，使业务流程突破功能性的障碍，在冲向市场的洪流中，将官僚主义和它们所带来的阻碍统统扫到一边。

让所有人都参与进来，快速行动。

只做一名能力出众的管理者是远远不够的，你还必须振奋大家的精神，让他们行动起来。

34.公司似乎遵循着一种可以预见的生命周期。

则开始，新公司为进入市场的紧迫性所苦恼。

在这样一种环境中，官僚主义很难找到立足点——就好像冰不可能在快速流动的水流中形成一样。

但是，随着公司的成长，环境日益舒适，它们优先考虑的东西从速度转向了控制；

从领导转向了管理；

从赢得胜利转向了保住它们已拥有的东西；

从为客户服务转向为官僚主义服务。

我们开始建立起层层管理层来使决策制定过程变得平稳，并且控制这种成长，它所做的一切就是使我们放慢速度。

我们在我们企业的部门之间设置障碍，这创造出了地盘主义和封邑主义。

如果你的区域性观念太强，如果管理层次太多，这就好像在冷天穿着六件毛衣出门，你的身体并不知道气温是多少。

当你正在成长的时候，不要让大公司拥有的特点阻塞道路、淹没你、压垮你，就好像那个穿着水泥鞋的跑步者。

35.领导最重要的职能便是：

公司远景的规划，而简单化的处事作风则是公司领导有效地完成该职能所不可或缺的必要条件。

在公司中，公司领导扮演的角色便是一个开放组织的开创者和规划者，这个开放的组织将特别强调透明度的重要性，并清除所有阻碍组织透明度的任何阻碍物，在岔路口指明方向，在前进的道路上清除障碍，并确保公司远景的清晰和现实，这是公司领导责无旁贷的责任。

公司领导必须在公司中营造出一种氛围，一种能够培养人们向上级要求清晰的思路和目标的自觉行为的氛围。

拱形的远景——远大，但却简单易懂。

不管这些远景的实际内容是什么，你想要表达的思想却必须是容易传播和沟通的。

最简单的方式，实际就是最佳的方式。

对于一个领导者来说，最难的事情之一，就是达到一个足够自信的境界：

简单、处之泰然地处理事情。

36.开创一种能够滋养自信心的企业文化是何等的重要。

关键的一点便是，确保员工能够看到他们的努力和贡献给公司所带来的真正价值。

37.一个人所经历的一切，都会成为建立自信的基石。

所有的经营管理都是围绕‘自信’展开的。

产生官僚主义弊病的根源在于人们的不安全感。

于是，人们不惜耗费精力构筑本位主义的壁垒，或是展开争权夺利的政治斗争。

不安全感还影响到人们对于变革的态度，人们不由自主地畏惧变革，把变革看做是对安全的威胁，而不是潜在的机会，从而不能够欢迎它、利用它，而是反对它、抵制它。

培养员工自信心的最好办法就是放权与尊重。

为了达到上述目的，韦尔奇对组织结构也进行了设计。

目前通用电气的组织结构就像一个车轮，轮轴是韦尔奇和三名副总裁组成的总裁办公室，轮辐是通用电气的13个主要事业部，成立了企业主管委员会（简称CEC）。

CEC由通用电气的13个企业最高负责人和一些高级幕僚参谋人员组成，每人皆可直接向总裁报告，每季度召开例会一次，惟一议题是身为通用电气公司13项业务的主管，如何配合总裁、副总裁和其他的企业主管，共同将通用电气发展成为全球最具竞争力的企业？

会议的目的是分享最佳的营运作法，促成通用电气多样化经营的企业之间能够有更好的协调。

在CEC会议中，每个成员都知道其他所有成员每季度财务绩效细节──并加以讨论，如果其中有一个企业主管遇到困难，其他人会帮助其提出解决方案。

我们的工作就是要给员工浇水，让他们觉得自己非常棒，让他们成长，构建员工自信的方法，便是设计出一种机制，它能够赋予员工独立自主的发言权，并确保员工之间自由地交流和相互信任。

38.充满自信的人根本没有必要以‘复杂化’的事物来武装自己。

充满自信的企业领导人制定简明扼要的计划，发表简洁的谈话，制定远大而简单明了的奋斗目标。

39.勇气、承诺、奋斗不懈、彼此互相信赖依靠，及专注于结果是我们行动的基准，也是走出困境的经验之谈。

最主要的三项原则就是：

领导能力、品质及成果。

注意公司的远景和最终目标为——成为真正世界级的全球组织，为达此目标，公司必须做到四件事，除了要给股东具竞争性的回馈和提供良好服务给客户外，必须具备“领导能力、管理能力和杰出的人才”。

是聪明、有着强烈获胜欲且愿意承诺的人，也就是我称之为‘咬紧牙关的一群人’。

基本上，这些人是领导和激励者，是带着火炬而非藉口的人。

一个好的领导人可以一眼认出其他可以成为好的领导人的人，你必须擅于找出你能信任的人，然后把工作分担出去。

我花了半生的时间在人和程序上。

除非你能找到人并且和他们之间关系清楚，否则你哪也去不成。

第三个重点是，公司必须建立程序来提高领导管理，一个组织只需要提升目标，而品管则是替我们达成目标的主要工具，不论我们的组织有多分散，它使我们使用共同方式来管理，同时，有共同语言来沟通各种计划和结果。

也许世界级组织最重要的特质也是我们最努力的一件事，就是成果。

世界级的公司必须持续产出成果。

我要求成果，因为这就是胜利者着重的——我希望公司是一个胜利者。

我们只做对的事，而且照规矩做，赢和守规则彼此并不冲突。

在一个组织中，能够持续有好成果的前提是，组织有能力预见未来的改变，同时在竞争来临之前就适应它；

秘诀就在于使你的企业像战斗机飞行员一样的思考、观察、适应、决定、行动，同时行动快到可以阻止对手行动或适应环境的改变。

40.达成世界级地位的三项主要因素：

找出能促使企业成功的主因及行动。

全方位进攻——只在某一领域优秀不能算是世界级领导厂商。

设定“长远”目标。

41.座右铭——“精密地计划，大胆地执行”。

42.一直在寻找这样一种理念，一种方式：

它能抓住整个公司，并能把思想带到另一个层次，让每一个人分享，让30多万通用人的智慧火花在每一个人的头脑里闪耀。

首次提出了“无边界”经营理念：

改变的脚步出现在许多地方，随着市场的开放以及区域性障碍的逐渐消除，全球化不再只是个目标，而是个不得不履行的策略。

必须营造一种文化——让人能快速前进，更清楚地与别人沟通，以及让员工能够同心协力服务多元需求的用户。

43.要营造企业“赢”的文化，必须建立所谓的“无藩篱障碍”的公司。

将各个职能部门之间的障碍全部清除，工程、生产、营销以及其他部门之间能够自由沟通，完全透明。

一个无边界公司将把外部的围墙推倒，让供应商和客户成为一个单一过程的组成部分。

它还要推倒那些不易看见的种族和性别藩篱。

它要求把团队的位置放到个人的前面。

在无边界的公司里，地理上的障碍也必须祛除，“国内”或者“国外”业务将没有区别。

一栋建筑物有墙壁和地板；

墙壁分开了职务，地板则区分了层级，而我要将所有的人全都聚在一个打通的大房间里。

“无界限行为”的目的就是拆毁所有阻碍沟通、阻碍找出好想法的“高墙”。

垂直边界和壁垒就是那些大型组织中，‘枝繁叶茂’、界线分明的管理层级。

它们的存在使得组织的行动速度大为减缓，也使得信息的沟通渠道阻塞甚至变形。

44.官僚制是孕育官僚主义的温床。

愈往通用的大单位走，就发现愈多的官僚，各式各样的阶层。

这些可都不是友善的。

他们都很严肃，各有各的地盘、圈圈。

但做生意不应该是这样，做生意应该是有很多点子、很多乐趣、很多令人兴奋和值得庆祝的东西。

对层层管理非常不以为然，只会让事情进行得更慢，不再有时间去做全局性的思考，总是试图掩盖发生的情况和事实的真相，它无法让经理人很快发现问题所在。

这种强调策略性规划、控制，与一切按手续来的方式，只会侵蚀大型公司的企业精神。

坚决剔除层层繁复的管理层级。

他把这个过程称之为“组织扁平化”。

韦尔奇组织扁平化的目标非常明确，就是纵向的高度集权与各管理层的独立决策同时并存，既能保证全公司的经济活动服从一个统一的战略方向，又能保证各管理层的自主决策，使各基层企业具有相应的权利和灵活性，以应付复杂多变的竞争环境的挑战。

改革的重点之一是：

通过减少管理层次，充分向下授权，使决策尽量由最了解有关情况的管理人员做出。

所做的不危及公司财务上指挥及控制系统。

消除的是组织间不必要的指挥关系，但仍保持原来必要的控制程序。

45.如果你控制两个人，仅仅让这两个人去做你所让他们做的事，那么我会开除你而留下其余两个人。

既然有三个人，我就想要三种想法。

而如果你只会发号施令，那么我就只能得到你的想法。

我更愿意从三种想法里面选择，这就是通用电气的基本思路。

46.通过定期的公司执委会会议，各事业部门的主管们充分地交流和沟通，从库存周转情况到新产品的研发计划，无所不谈。

执委会会议那种轻松的氛围：

执委会会议从来没有正规的会议议程。

只是在会议之前，由某位高层官员给参加会议的所有人发出一个简短的备忘录，提醒大家，杰克·

韦尔奇想在会上讨论的问题，宗旨很简单，主要包括三点：

促使公司内部信息的有效交流；

了解其他部门中存在的问题；

吸收和借鉴其他部门的经验等。

虽然所有这些都是很严肃的话题，但整个会议却在随便、非正式的气氛中进行，就像一个家庭俱乐部，意义在于提供一种学习和交流的场合、一个自由的论坛，在这里可以交流思想，而不是成为那种只能助长官僚主义作风的死气沉沉的会议。

47.学习的想法在通用电气是非常真实而明确的。

倡导一种好学精神，还提倡好学精神必须落到实处。

48.如果你真的如我们一样相信，全员参与是品质改善的基础，且品质改善是所有顾客满意的必备条件，那么你就必须找出发动全员参与的方法。

49.一个有效的组织必须是非正式的、氛围轻松的，也是相互信任的。

50.距离工作最近的人最了解工作，那些做第一线工作的人对如何把事情做得更好，往往有一些很有分量的看法。

为了更准确地了解公司经营最准确的情况，充分发挥一线员工的积极性，自己经常深入基层，走到一线员工的面前，与他们交流，倾听他们的建议，还要求各级管理人员都要尽量这样做。

让每一个人都有发言权，与大家团结在一起，合力驾驶这艘船。

51.“合力促进”计划确定了四个目标：

1、增强员工对管理层的信任，鼓励员工们敞开心扉，乐于与上级管理人员交谈；

2、对员工充分授权，具体从事某项工作的员工，将比他的上司更了解自己的工作，调动员工工作积极性的惟一办法，便是赋予员工更多的决策自主权、责任与义务；

3、减少不必要的工作，提高生产力；

4、加速传播通用电气的企业文化。

“合力促进”计划成功的前提，必须有两个最基本的条件：

员工有机会当面向上司提出意见和建议，员工问题必须得到相应而及时的回答——最好是当场解答。

52.主意是有价值的，但如果没有被实施，那么它就一文不值。

必须确保那些最优秀的思想精髓真正地贯彻和实施，用他自己的话来说：

“通用电气之所以能够出人头地，能够有别于其他的公司，就在于公司具有这样一种文化氛围：

我们把公司多样化经营的舞台当做了学习的无限机会，当做思想的仓库，