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初次进场费用较高,但后续合作时是所有超市中最简单的一个,建议供应商找一可直接拍板的人员谈判及联系业务。
3、沃尔码:
一般无进场费(但有首单免费赠送,可适当协商,一般为一仓板为基准);
无端头堆剁费,DM费每种2000元/次(每年两次,分别是端午、春节);
年底返利
2%以内;
毛利补偿费(既商场毛利低时从供应商中收取的费用)按月收
1000—3000元不等(在月盘点前根据销售情况及与采购沟通程度收取,也有可能不收);
一般帐期为到货30—60天;
生鲜帐期为到货15天,补损在5%以内;
知名品牌及特殊商品一般采取现金购买。
其山姆比购物广场相比费用会较少,但筛选淘汰严格。
进场门槛最低,但有一个不确定的毛利补偿费及严格的末位淘汰制(总商品控制严格),建议供应商找一能力强的主管与其联系业务。
4、伊藤日化
一、每年会在按照日本的财务年度签定一份新一年的和约是四月底,在这里也就是一年的唯一一次费用,我们当时是2000元一年。
二、新品进场分两中:
1.你上几个新品,就删掉你产品的几个品种,当然他们考虑他的品类。
2.就是给钱,大概是100元一个单品。
三、节庆费没有。
四、DM也没有费用,但是在提交DM产品的时候会要求新颖性,比较喜欢做一些趣味活动,有新颖的礼品(一般是14天一档,节假日会是7天一挡)如果上了DM,那么,你就有了端架或者堆头。
没有费用,在DM后期,如果你的产品销售不好,那么他会撤掉你的产品上一些比较好销售的产品,你也可以买,一般是舒蕾比较喜欢购买。
舒蕾经常购买端架,好象是3000元一月。
五、帐期一般是月结,目前没有发现拖欠供货商货款的事情,(在成都开业四年多了),在业界信誉非常好。
六、促销人员无管理费,但是长期促销小姐第一次进场要300元的服装押金,50元的培训费。
衣服按折旧计算。
临时促销小姐就是50元的押金和10元的工本费。
50元要退还。
服装可以穿厂家自己的。
七、伊藤还有其负一楼为食品超市,生意非常好,在其收银台处有6个洗化科的端架,每月是350元的费用。
伊藤是一个比较好打交道的商场,其采购人员的素质是比较高的,高于很多的同类商场。
他的零售的毛利比较高,一般商品的定价是加20--30个点,DM是至少5个点。
1、各超市的收费都形成了某种默契:
西南区家乐福重庆、成都各两个店在重庆谈入场,新品入场(没户头)费6500元、上架费1000元/单品、新增条码费300元/码、一年可做4个节庆每个500元、新开店赞助费500元/店、DM、堆头、花车、专架相对比较随机关系比较重要。
家乐福华东、华南、华中等店在上海谈有户头的情况下条码费1000元/码。
2、麦德龙西南店重庆、成都:
在招商会上谈的4个单品2000元入场费用,堆头、活动等另算。
现在麦德龙全国店在上海谈每个条码1000元。
3、好又多:
成都7个店在没有户头的情况下8个系列条码花了万元,每个店做一端架位。
4、南京苏果:
2001年142家店(含加盟店便利店)我们进了50家比较规模口岸店2个系列8000元入场,选场堆头每月300元。
花了一个月的时间谈进。
5、沃尔玛:
可由单店报送也可在深圳谈,看品项的市场吸引力,我们4个系列每个店5000元入场,其它费用比较灵活。
6、珠海百和超市连锁店:
一、一年的唯一一次的节日赞助费用1000元;
二、新品进场一个条码500元;
三、一个5层陈列费约200元;
四、促销管理费每月30元;
五、如结帐是时销时结,中途被小偷偷走一千元,算你自己倒霉了,没有帐单打;
六、长期促销小姐第一次进场要350元的押金产品进超市的谈判技巧。
(一)谈判前充分准备
1.详细了解超市该收费项目的平均价格、竞品所付的价格,以确定此次谈判的心理底价和最高限价。
2.正确评估产品在超市中的地位、在整个品类中的影响、月销量及货架陈列、铺货情况以及竞品的情况等,越细越好。
3.了解谈判者的情况:
包括个人背景、爱好、工作任务、目前上司和同事对他的评价等。
有时一个不起眼的内部消息也会影响整个谈判的进程。
4.谈判尽量不要安排在对方心情不好的日子。
要学会收集情报,学会察言观色。
如果对方昨天发奖金,那么今天一定是个谈判的好日子。
(二)讨价还价有技巧
1.学会基本让步法则:
先举一个简单的例子:
我们开价300元,对方要我们让到100元,其实双方的接受点是150元。
我们应怎样让步?
300—250—200—150300—280—240—150300—200—170—150A的让法是每次50元,直到150元不让步了;
B的让法是20~40~90,先紧后松;
C的让法是100~30~20先松后紧。
答案是C。
A的让法只会让对方期待另一
个50元,以达到对方的100元;
B的让法是最蠢的,它只会让对方期待我们更大的让步。
先松后紧的让步是最科学的。
我们应让对方知道我们的让步已逐步接近底价,每一次的让步都使我们损失惨重。
同时,我们的让步次数应尽可能少(2~3次);
让步的速度尽可能慢。
理由很简单:
多次的让步和很快地让步会让对方认为我们还保留了很多空间。
2.学会“配套”
配套就是指将谈判的议题进行捆绑,或附带其他条件进行议题的谈判。
配套简单的说就是不做没有条件的让步。
举个小例子:
假如我们共有5个议题,我们可将第1点和第4点进行配套,即若对方在第1点上让步,我们便在第4点让步。
另一种情况是我们在第5点上让步,但对方必须答应第6点,这个第6点是在谈判中原来并没有提及的部分,这部分的内容可弥补我们在第5点上让步的损失。
总之,配套是一个很有效的利益保证技巧,而且灵活地运用“配套”会加速谈判的进程。
有一点小诀窍:
有时候我们应保留一些对我们来讲其实很容易的议题,在关键时刻拿出来主动让步,以换取对方的“报答”。
如:
对方在谈判中提出必须在开订单后24小时到货,其实我们完全可以做到,但先告诉对方:
“应该没有什么大的问题,不过不排除在很忙的时候会有拖延的情况,我们先谈别的吧。
”后来,谈到价格问题相持不下,这时我们可抛出前面的问题:
“好吧,我答应不管在什么情况下先保证贵公司的送货,24小时内到达,怎么样,价格问题你也让一让吧。
”
3.学会角色的扮演
篇二:
关于家乐福采购腐败问题的分析
关于家乐福采购腐败问题的分析
一、公司背景
成立于1959年的家乐福集团是大卖场业态的首创者,是欧洲第一大零售商,世界第二大国际化零售连锁集团。
现拥有11,000多家营运零售单位,业务范围遍及世界30个国家和地区。
集团以三种主要经营业态引领市场:
大型超市,超市以及折扣店。
此外,家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。
家乐福于1969年开始进入国际市场,目前在世界上31个国家和地区拥有一万多家销售网点,涉及的零售业态包括大卖场、超级市场、折扣店、便利店、仓储式商店与电子商务,集团的50万名员工正致力于为20亿消费者服务。
家乐福集团建立了全球性的采购网络,向不同国家和地区的供应商采购具有市场竞争力的商品。
家乐福的经营理念是以低廉的价格、卓越的顾客服务和舒适的购物环境为广大消费者提供日常生活所需的各类消费品。
家乐福对顾客的承诺是在价格、商品种类、质量、服务及便利性等各方面满足消费者的需求。
家乐福力争通过自己的努力成为当地社区最好的购物场所,为消费者带来更多的实惠和便利,并携手和各商业伙伴为当地经济的繁荣做出贡献。
二、案例分析—问题提出及分析
家乐福是世界上最大的跨国零售企业之一,在中国的大新超市中也是举足轻重的。
在零售业内有这样一句话:
“家乐福是最本地化的外资超市”。
为了快于其竞争对手在中国完成战略布局,家乐福打破了常规集中采购的管理体制,采取了“各自分散作战”的方式,赋予门店很大的权力,使每家店面都拥有独立的采购和销售体系,物流成本非常低。
然而,这虽为家乐福赢得了发展的时间和消费者的青睐,却是一步险棋,给采购腐败造成了可乘之机。
家乐福中国人力资源总监杨孝全曾经表示,在权力下放的同时,这些持有“生杀大权”的采购中层拥有相当大的权限。
各地持有“生杀大权”的采购主管在持有高度自助的采购权的同时,
腐败现象也就油然而生,并且屡禁不止。
下面是我分析的产生腐败的原因:
1、各地采购主管拥有过高的采购自主权。
为了快于其竞争对手在中国完成战略布局,家乐福打破了常规
集中采购的管理体制,采取了“各自分散作战”的方式,赋予门店很大的权力,使每家店面都拥有独立的采购和销售体系。
特别是生鲜食品,生鲜食品由于保质期短,必须采取门店自主
采购的方式进行。
“生鲜食品采购腐败是最难防治的。
”刘义说。
在连锁商超系
统里,采购有集中采购和分散采购的划分,一些贵重大额的品类会由总部专员集中采购,采购过程控制很严,而一些小额的生活用品、地区性特产和生鲜,就授权各店采购主管执行,采购控制相对较弱。
“而且生鲜品还具有品类采购结构不稳定,价格变动大且利润高的特点,采购员在生鲜采购过程中回旋的余地就特别多。
2、企业的采购风气腐败。
案例中说到:
采购岗位动荡早已成为了零售商超见怪不怪的
现象,“家乐福的毛病是采购部门经常换人。
”王先生向记者透露,某一分店的中层采购经理被调职,原因就是收受了某商品大量的“好处费”,大额采购该商品并压缩竞争对手的采购量,被竞争对手供应商举报而引致盘底调查,最后终因难以收场而东窗事发。
这些说明家乐福的采购腐败行为屡禁不止,企业采购风气十分腐败。
3、公司的监督机制不够完善。
现在家乐福的组织机构不完善,缺少严密的监督机构。
致使各个部门分散行动,为腐败制造机会。
下面是家乐福现在组织机构图。
4、采购信息的公开程度不够。
采购者与供应商之间之所以会出现受贿的现象,是因为家乐福的采购过程不够公开,供应商选择过程及选择的原因没有公示,整个采购过程都是暗箱操作,给了供应商与采购者之间增长腐败之气的机会。
因此,提出一个切实可行的改进方案势在必行!
三、解决方案
为了改善家乐福的腐败状况,提出以下建议,从以下四个方面进行改善。
1、改变门店自主采购方式,为选择性集中采购模式
如何进行选择性集中采购,怎么样进行集中性采购,何种产品进行集中采购,何种产品进行门店自主采购,下面将从两个方面进行划分。
1)按地域划分
家乐福原来的“中国区总部—7个区域—门店”的三级管理架构调整为“中国区总部—4个大区—10个区域—门店”的四级管理架构。
建立华东区、东北区、西南区、华南区、华中区五大区域物流体系使家乐福采购策略由本地化采购向区域化采购转变。
打破原有传统,采取区域采购部门与门店采购部门联合采购。
改变原有门店自主
采购模式,为以区域集中采购为主,门店自主采购为辅的采购模式。
资料显示至2009年为止,家乐福在中国分店达142家,其中,东区48家,南区24家,中西区29家,北区41家。
在每个区域建立一个信息化中心,对进行该区域内的门店进行采购信息统一处理,设立一个时间点,如两天统一发至供应商,供应商选择离该区域最近的配送中心,进行最优路径优化后进行统一配送。
2)按产品划分
同类产品(如:
功能型产品)区域集中采购,生鲜产品门店自主采购,当地特产城市自主采购。
2、加强员工教育,加强效绩评估,设立举报机制
(1)加强教育于与效绩考核
首先每年对员工进行教育
考核不但是调动员工积极性的主要手段,而且是防止业务活动中非职业行为的主要手段,在采购管理中也是如此。
如何对采购人员进行绩效考核?
跨国公司有许多很成熟的经验可以借鉴,其中的精髓是量化业务目标和等级评价。
在年中和年初(或年底),跨国公司都会集中进行员工的绩效考核和职业规划设计。
公司交替运用两套指标体系,即业务指标体系和个人素质指标体系。
业务指标体系主要包括:
a采购成本是否降低?
卖方市场的条件下是否维持了原有的成本水平?
b采购质量是否提高?
质量事故造成的损失是否得到有效地控制?
c供应商的服务是否增值?
d采购是否有效地支持了其他部门,尤其是生产部门?
f采购管理水平和技能是否得到提高?
当然,这些指标还可以进一步细化,如采购成本可以细化为:
购买费用、运输成本、废弃成本、订货成本、期限成本、仓储成本等。
把这些指标一一量化,并同上一个半年的相同指标进行对比所得到的综合评价,就是业务绩效。
在评估完成之后,跨国公司会把员工划分成若干个等级,或给以晋升、奖励,或维持现状,或给以警告或辞退。
可以说,这半年一次的绩效考核与员工的切身利益是紧密联系在一起的。
对个人素质的评价相对就会灵活一些,因为它不仅包括现有的能力评价,还要包括进步的幅度和潜力。
主要内容则可能包括:
谈判技巧、沟通技巧、合作能力、创新能力、决策能力等等。
这些能力评价都是与业绩的评价联系在一起的,主要是针对业绩中表现不尽如人意的方面,如何进一步在个人能力上提高。
为配合这些改进,为员工安排了许多内部的或外部的培训课程。
在绩效评估结束之后,安排的是职业规划设计。
职业规划设计包含下一个半年的主要业务指标和为完成这些指标所需要的行动计划。
以此加大采购人员工作的透明度,降低采购腐败现象。
(2)设立举报机构
举报机制的建立,加强员工之间的共同监督,员工对管理层的监督。
将举报分为两种,一种是实名举报,一种是匿名举报
实名举报是员工实名举报,建立专门的监督机构,下面会详细阐述。
员工举报之监督机制后,监督机制对其进行核对查实,若事实属实,将贪污者进行惩处,对举报者进行奖励。
再次过程中,举报者信息不可公开。
另一种为匿名举报。
举报者以匿名信件或者邮件的方式进行举报。
3、监督机制的完善
采购腐败防不胜防,需要更多的制度和系统保证来防治腐败。
从家乐福的现在组织结构图来看,家乐福缺少自己独立的监督机构。
于是结合家乐福的现状做出一面新的家乐福组织结构图
:
篇三:
探析家乐福采购管理模式
探析家乐福采购管理模式
学生姓名:
qlt
学号:
1234566
指导教师:
wyh
专业:
物流管理
班级:
09物流班
二0一一年十二月
摘要
采购对于一个企业的生存和发展起着重要的作用同时也是物流管理中的一个重要环节,其管理水平的高低不仅决定企业生产是否能按时进行,还决定了企业的成本。
本文通过探析家乐福入手,分析其采购组织结构、采购模式以及其优劣性,并从其供应商,采购成本,采购模式存在的问题中采取有效措施来改进,如为了降低采购成本可以实施战略采购,也可以从供应商方面采取相关措施,如采用杠杆采购,策略性采购,重要计划的采购等等。
关键词:
采购模式;
采购流程;
供应商;
目录
1.家乐福..........................................................1
家乐福的简介.................................................1
家乐福经营理念...............................................1
2.家乐福的市场环境及采购组织结构分析..............................2
家乐福的市场环境分析.........................................2
宏观环境分析...........................................2
2.1.2微观环境分析.........................................3
家乐福采购组织结构分析.......................................3
3.家乐福的采购管理模式介绍........................................4
家乐福的采购信息系统概况.....................................4
家乐福采购作业流程...........................................5
采购技巧.....................................................7
采购谈判...............................................7
采购谈判的要素和原则...................................8
采购费用.....................................................9
4.家乐福采购模式存在的问题的分析................................11
家乐福采购模式现状..........................................11
家乐福采购模式的优势和存在的问题............................11
家乐福采购模式的优势..................................11
家乐福在采购中存在的问题..............................12
5.家乐福仓储中存在问题的解决方案.................................13
战略采购....................................................13
从供应商解决方案............................................16
6.结论...........................................................17
致谢.............................................................17
参考文献.........................................................19
1.家乐福
家乐福的简介
家乐福成立于1959年,是大卖场业态的首创者,是欧洲第一大零售商,世界第二大国际化零售连锁集团。
集团以三种主要经营业态引领市场:
2004年集团税后销售额增至亿欧元,员工总数超过43万人。
2005年,家乐福在《财富》杂志编排的全球500强企业中排名第22位。
目前在北京家乐福拥有六家门店,分别位于:
静安庄,白石桥,海淀黄庄,双井,方庄,天通苑。
家乐福于1995年进入中国后,采用国际先进的超市管理模式,致力于为社会各界提供价廉物美的商品和优质的服务,受到广大消费者的青睐和肯定,其“开心购物家乐福”、“一站式购物”等理念已经深入人心。
如今,家乐福已成功地进入了中国的25个城市,在北至哈尔滨、南至深圳、西至乌鲁木齐、东至上海的中国广袤土地上开设了109家大型超市,聘请3万多名员工。
在在华外资零售企业中处于领先地位。
家乐福还向中国引进迪亚折扣店和冠军食品超市两种业态。
2004年,家乐福被国内媒体评为“在华最有影响力的企业”之一。
家乐福经营理念
以低廉价格,卓越的顾客服务和舒适的购物环境为广大消费者提供日常生活所需的各类消费品。
家乐福对顾客的承若是在价格,商品种类,质量,服务及便利性等各方面满足消费者的需求。
家乐福力争通过自己的努力成为当地社区最好的购物场所,为消费者带来更多的实惠和便利,并携手和各商业伙伴为当地经济的繁荣作出贡献。
图1-1家乐福经营理念
2.家乐福的市场环境及采购组织结构分析
家乐福的市场环境分析
宏观环境分析
经济环境是指企业的经营活动所面临的社会经济条件及其运行情况和发展趋势。
1.经济环境分析。
进入21世纪我国经济不断快速发展,我国消费市场不断扩大,开放的进一步扩大,我国零售业的规模不断扩大,同时店面数目增长。
行业的迅速发展,将不断的出现新的商机和利润源泉。
家乐福作为跨国零售业的巨头,凭借先进的管理水平和资金运作能力,将在中国开拓新的利润空间。
2.政治环境分析。
我国加入WTO十年以来,不断开放的国内零售业市场,使得外资零售业企业在我国得到了巨大的发展机遇。
同时,我国经济的增加,国内零售业的消费每年增长都在10%左右,这对家乐福来说是一块巨大的“蛋糕”。
3.技术环境分析。
家乐福作为世界著名的跨国零售企业,将大量先进的科学技术应用到企业中去,为其在竞争中站在优势地位提供了保证。
4.行业市场环境分析。
随着中国市场的不断开放,经济的快速增长,中国的零售业市场已成为众多的零售业所关注的焦点,使得中国零售业成为世界上竞争最激烈的市场。
目前,进入中国的有沃尔玛、家乐福、易初莲花等,其中沃尔玛是家乐福最大的竞争对手。
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