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1、录用。
2、保持。
3、发展。
4、考评。
5、调整。
(二)企业人力资源管理制度体现了物质存在与精神意识的统一。
八、制定人力资源管理制度的原则、要求和步骤
原则:
(1)共同发展原则;
(2)适合企业特点;
(3)学习与创新并重;
(4)符合法律规定;
(5)与集体合同协调一致;
(6)保持动态性。
要求:
(1)从企业具体情况出发;
(2)满足企业的实际需要;
(3)符合法律和道德规范;
(4)注重系统性和配套性;
(5)保持合理性和先进性。
步骤:
(1)提出人力资源管理制度草案;
(2)广泛征求意见,认真组织讨论;
(3)逐步修改调整、充实完善。
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九、人力资源管理费用审核的方法与程序:
方法:
(1)确保审核的合理性;
(2)确保审核的准确性;
(3)确保审核的可比性。
十、人力资源费用控制的作用与程序:
(1)建立成本核算账目。
包括原始成本和重置成本。
(2)确定具体项目的核算办法。
包括核算单位、核算形式和计算方法的确定。
(3)制定本企业的人力资源管理标准成本。
①制定标准成本的依据为对本企业人力资源管理历史成本。
②标准成本可分为人才资源获得标准成本、人力资源开发标准成本和人力资源重置标准成本三类。
(4)审核和评估人力资源管理实际成本。
审核和评估的目的是确定成本支出的合理性,审核的资料包括成本账目、核算结果、原始记录和凭证。
第二章人员招聘与配置
一、员工招聘渠道和特点:
渠道:
内部招募:
(一)推荐法;
(二)布告法;
(三)档案法。
外部招募:
(一)发布广告;
(二)借助中介;
1、人才交流中心;
2、招聘洽谈会;
3、猎头公司。
(三)校园招聘;
(四)网络招聘;
(五)熟人推荐。
特点:
1、准确性高;
2、适应较快;
3、激励性强;
4、费用较低;
5、在组织中造成一些矛盾,产生不利影响;
6、容易抑制创新。
1、带来新思想和新方法;
2、有利于招聘一流人才;
3、树立形象的作用;
4、筛选难度大,时间长;
5、进入角色慢;
6、招募成本大;
7、决策风险大;
8、影响内部员工的积极性。
二、对应聘者进行初步筛选的方法:
(1)筛选简历的方法。
分析简历结构;
重点看客观内容;
判断是否符合岗位技术和经验要求;
审查简历中的逻辑性;
对简历的整体印象。
(2)筛选申请表的方法。
判断应聘者的态度;
关注与职业相关的问题;
注明可疑之处。
(3)笔试方法。
命题是否恰当;
确定评阅分规则;
阅卷及成绩复核。
(4)其它选拔方法。
1、情境模拟测试法。
分为公文处理模拟法和无领导小组讨论法。
2、心理测试法。
分为能力测试、人格测试和兴趣测试。
各种筛选方法的特点(见p66-69)
三、面试的基本步骤:
(一)面试前的准备阶段;
(二)面试开始阶段;
(三)正式面试阶段;
(四)结束面试阶段;
(五)面试评价阶段。
四、面试提问的技巧:
(一)开放式提问;
(二)封闭式提问;
(三)清单式提问;
(四)假设式提问;
(五)重复式提问;
(六)确认式提问;
(七)举例式提问。
第三章培训与开发
一、培训需求信息的收集与整理:
培训需求信息可以通过档案资料来收集,主要来源渠道有
(1)来自于领导层的主要信息;
(2)来自于积压部门的主要信息;
(3)来自于外部的主要信息;
(4)来自于组织内部个人的主要信息。
培训需求信息的方法:
(1)面谈法;
(2)重点团队分析法;
(3)工作任务分析法;
(4)观察法;
(5)调查问卷。
培训需求信息的工具:
(1)培训需求概况信息调查工具;
(2)态度、知识和技能需求信息调查工具;
(3)课程选择式调查工具;
(4)外部培训机构或培训经销商、服务商调查工具。
二、需求分析的基本工作程序。
(一)做好培训前期的准备工作。
1、建立员工背景档案;
2、同各部门人员保持密切联系;
3、向主管领导反映情况;
4、准备培训需求调查。
(二)制定培训需求调查计划。
包括1、培训需求调查工作的行动计划;
2、确定培训需求调查工作的目标;
3、选择合适的培训需求调查工作;
4、确定培训需求调查的内容。
(三)实施培训需求调查工作。
1、提出培训需求动议或愿望。
2、调查、申报、汇总需求动议;
4、汇总培训需求意见,确认培训需求。
(四)1、对培训需求调查信息进行归类、整理;
2、对培训需求进行分析、总结;
3、撰写培训需求分析报告。
三、运用绩效差距模型进行培训需求分析。
转载自:
考试大-[Examda.Com]
1、发现问题阶段。
问题是理想绩效和实际绩效之间差距的一个指标。
往往其存在问题的地方,也就是需要培训来加以改善的地方。
2、预先分析阶段。
通常情况下,对问题进行预先分析和直觉判断是很重要的。
要决定一般方法的问题及应用何种工具收集资料的问题。
3、需求分析阶段。
这一阶段的任务是寻找绩效差距。
传统上,分析的重点是工作人员目前的个体绩效同工作要求之间的差距,随着环境变化速度的加快,需求还包括分析未来组织需求和工作说明。
因此,工作设计和培训就高度地结合在一起了。
四、培训规划的主要内容。
(一)培训项目的确定;
按培训的优先顺序,目标群体及其规模及其在组织中的作用来考虑设计目标及课程;
(二)培训内容的开发;
坚持“满足需求,突出重点,立足当前,讲求实用,考虑长远,提升素质”的基本原则;
(三)实施过程的设计;
合理安排培训进度与各个学习单元之间相互关系和难易程度顺序、时间,形成培训进度表;
培训环境尽量与工作环境相一致。
(四)评估手段的选择;
考核培训的成败和对效果进行评估;
(五)培训资源的筹备;
包括对人、财、物、时间、空间和信息的筹备与使用;
(六)培训成本的预算。
来源:
考试大的美女编辑们
五、制定员工培训计划的步骤和方法。
(一)培训需求分析;
需求分析可以运用从纯粹的主观判断到客观的定量分析之间的各种方法。
(二)工作说明;
工作说明的方法包括直接观察熟练工的实际工作,收集熟练工自己的介绍等间接资料。
(三)任务分析;
一种方法是列出工作人员在工作中的实际表现,进而对它们进行分类,并分析它们的技术构成。
另一种方法是列出工作人员在工作中的心理活动,然后进行分类和分析其技术构成。
(四)排序;
排序依赖于对任务说明的结果的检查与分析。
任务说明的结果能显示出任务之间在层次、程序上的联系,这些是排序的基本依据。
基于这些联系,再考虑到其他一些因素(如费用、后勤等),排序就能完成。
(五)陈述目标;
设计者依靠工作说明的结果进行转换,就成了目标。
(六)设计测验;
测试学(七)制定培训策略;
设计者回顾前几个步骤的结果,分析必须适应的问题环境。
培训策略就要适应这些条件,最好的策略能在这些条件和对应措施间进行最适宜的搭配。
(八)设计培训内容;
通常的方法是根据工作要求确定培训内容的性质和类型,然后对这些内容进行分析,将其分解成一个个细节,并根据受训者的心理发展规律、内容之间的联系来确定各个细节的先后顺序,再选择适宜的工具和方式来展现这些细节。
(九)实验。
实验的对象要从将要参加培训的学员集体中选取。
实验的环境条件、方法步骤、内容形式、设备工具要尽可能和真正的培训一样。
六、培训课程的实施与管理工作的三个阶段。
(1)前期准备工作。
1、确认并通知参加培训的学员;
2、培训后勤准备;
3、确认培训时间;
4、相关资料的准备;
5、确认理想的培训师。
(二)培训实施阶段。
1、课前工作;
2、培训开始的介绍工作;
3、培训器材的维护、保管。
(三)知识或技能的传授。
1、注意观察讲师的表现、学员的课堂反应,及时与讲师沟通、协调;
2、协助上课、休息时间的控制;
3、做好上课记录、摄影、录像。
(四)对学习进行回顾和评估。
(五)培训后的工作。
1、向培训师致谢;
2、作问卷调查;
3、颁发结业证书;
4、清理、检查设备;
5、培训效果评估。
七、培训效果的信息种类及评估指标。
种类:
(一)培训及时性信息;
(二)培训目的设定合理与否的信息;
(三)培训内容设置方面的信息;
(四)教材选用与编辑方面的信息;
(五)教师选定方面的信息;
(六)培训时间选定方面的信息;
(七)培训场地选定方面的信息;
(八)受训群体选定方面的信息;
(九)培训形式选择方面的信息;
(十)培训组织与管理方面的信息。
八、培训效果跟踪与监控的程序和方法。
(一)培训前对培训效果的跟踪与反馈。
对受训者进行训前的状况摸底,了解受训者在与自己的实际工作高度相关的方面的知识、技能和水平。
(二)培训中对培训效果的跟踪与反馈。
1、受训者与培训内容的相关性;
2、受训者对培训项目的认知程度;
3、培训内容;
4、培训的进度和中间效果;
5、培训环境;
6、培训机构和培训人员。
(三)培训效果评估。
1、可以以考卷形式或实际操作形式来测试评估受训人员究竟学习或掌握了哪些东西;
2、受训者把在培训中学到的知识技能是否有效地运用到工作中去;
3、如果培训达到了改进受训者工作行为的目的,那么这种改进能否提高企业的经营业绩。
(四)培训效率评估。
最有效的方法就是提供一份详细的培训项目评估报告,让他们知道投资后的回报。
九、如何根据培训的目的和培训课程的实施与管理准备工作培训的内容,选择培训方法。
应根据公司的培训目的、培训内容以及培训对象,选择适当的培训方法。
保证培训方法的选择要有针对性,即针对具体的工作任务来选择。
一、直接传授型培训法:
讲授法;
专题讲座法;
研讨法。
二、实践型培训法:
工作指导法;
工作轮换法;
特别任务法;
个别指导法。
三、参与型培训法:
自学;
案例研究法;
1、案例分析法;
2、事件处理法。
头脑风暴法;
模拟训练法;
敏感性训练法;
管理者训练。
四、态度型培训法
(一)角色扮演法;
(二)拓展训练法;
1、场地拓展训练;
2、野外拓展训练。
五、科技时代的培训方式:
网上培训;
虚拟培训。
六、其他方法。
如函授、业余进修、开展读书活动、参观访问。
十、培训制度的内容:
1、制定企业员工培训制度的依据;
2、实施企业员工培训的目的或宗旨;
3、企业员工培训制度实施办法;
4、企业培训制度的核准与施行;
5、企业培训制度的解释与修订权限的规定。
第四章 绩效管理
一、绩效管理系统设计的基本内容:
绩效管理系统的设计包括绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计两个部分。
绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范。
绩效管理程序的设计又有管理的总流程设计和具体考评程序设计两部分。
二、企业绩效管理包含哪五个具体阶段,每个阶段的工作内容和实施要点。
(1)准备阶段。
1、明确绩效管理对象,以通讯各个管理层级的关系。
2、根据绩效考评的对象,正确的选择考评方法。
确定考评方法时要考虑a.管理成本;
b.工作实用性;
c.工作适用性。
3、根据考评的具体方法,提出企业各类人员的绩效考评要素(指标)和标准体系。
4、对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求。
(2)实施阶段。
1、通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。
2、收集信息并注意资料的积累。
(3)考评阶段。
1、考评的准确性。
2、考评的公正性。
3、考评结果的反馈方式。
4、考评使用表格的再检验。
5、考评方法的再审核。
(4)总结阶段。
1、对企业绩效管理系统的全面诊断。
2、各个单位主管应承担的责任。
3、各级考评者应当掌握绩效面谈的技项。
(5)应用开发阶段。
1、重视考评者绩效管理能力的开发。
2、被考评者的绩效开发。
3、绩效管理的系统开发。
4、企业组织的绩效开发。
三、为了绩效管理系统的有效运行,应采取哪些具体措施?
1、座谈法。
通过如开不同人员参加的专题座谈会,可以广泛地征询各级主管、考评者与被考评者对绩效管理制度、工作程序、操作步骤、考评指标和标准、考评表格形式、信息反馈、绩效面谈、绩效改进等各个方面的意见,并根据会议记录写出发析报告书,针对目前绩效理系统存在的主要问题,提出具体的调整和改进的建议。
2、问卷调查法。
有时为了节约时间,减少员工之间的干扰,充分了解各级主管和下属对绩效管理系统的看法和意见,可以预先设计出一张能够检测系统故障和问题的调查问卷,然后发给相关人员填写,采用问卷调查的主法,好处是有利于掌握更详细、更真实的信息,能对特定的内容进行更深入全面的剖析。
3、查看工作记录法。
为了检验管理系统中考评方法的适用性和可行性,可以采用查看各种绩效管理原始记录的方法,对其作出具体的评价 四、绩效面谈的种类,以及提高绩效面谈质量的措施与方法。
按具体内容区分:
1、绩效计划面谈。
2、绩效指导面谈。
3、绩效考评面谈。
4、绩效总结面谈。
按具体过程及特点分:
1、单向劝导式面试。
2、双向倾听式面谈。
3、解决问题式面谈。
4、综合式绩效面谈。
为提高和保证绩效面谈的质量和效果,考评者应注意:
1、拟定面谈计划,明确面谈的主题,预先告知被考评者面谈的时间地点,以及应准备和各种绩效记录和资料。
2、收集各种与绩效相关的信息资料。
除了应做好绩效面谈前的各种准备工作之外,更重要的采取有效的信息反馈方式,有效的信息反馈应具有针对性、真实性、及时性、主动性和适应性。
五、改进员工绩效的具体程序和方法。
(一)分析工作绩效的差距与原因
1分析工作绩效的差距
(1)目标比较法
(2)水平比较法(3)横向比较法。
考试大-中国教育考试门户网站(www.Examda。
com)
2查明产生差距的原因
外部环境:
资源、市场、客户、对手、机遇、挑战;
内部因素:
资源、组织、文化、人力资源制度;
个人、体力、条件、性别、智力、能力、经验、阅历心理、条件、个性、态度、兴趣、动机、价值观、认识论
六、绩效管理的考评类型:
类型:
品质主导型、行为主导型、效果主导型
品质主导型:
采用特征性效标,以考评员工的潜质为主,考评操作性及其信度和效度较差。
行为主导型:
采用行为性效标,以考评员工的工作行为为主,考评的标准较容易确定,操作性较强。
效果主导型:
采用结果性效标,以考评员工或组织工作效果为主,只重工作业绩,而不是过程,故考评的标准较容易确定,操作性较强。
七、各种绩效考评方法的适用范围和主要特点,在应用中应注意的问题。
从绩效管理的考评内容看,绩效考评可以分为品质主导型、行为主导型和效果主导型三种类型。
(1)品质主导型的绩效考评,采用特征性效标,以考评员工的潜质(如心理品质、能力素质)为主。
品质主导型的考评很难具体掌握,并且考评操作性及其信度和效度较差,涉及员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度,以及一系列能力素质。
(2)行为主导型的绩效考评,采用行为性效标,以考评员工的工作行为为主。
行为主导型的考评,重在工作过程而非工作结果,考评的标准较容易确定,操作性较强。
行为主导型适合于对管理性、事务性工作进行考评,特别是对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。
(3)效果主导型的绩效考评功,采用结果性效标,以考评员工或组织工作效果为主。
由于考评注重的是员工或团队的产出和贡献,即工作业绩,而所以考评的标准容易确定,操作性很强。
此类考评方法具有滞后性、短期性和表现性等特点,它更适合生产性、操作性,以及工作成果可以计量的工作岗位采用,对事务性工作岗人员的考评不太适合。
。
第五章
薪酬管理
三、工作岗位评价的原则:
系统性、实用性、标准化、能级对应、优化原则。
岗位评价的功能:
1、为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据。
2、对岗位工作任务的繁简难易程度,责任权限大小,所需的资格条件等因素,在定性分析的基础上进行定量测评,从而以量化数值表现出工作岗位的特征。
3、使单位内各个岗位之间,能在客观衡量自身价值量的基础上进行横向纵向比较,并具体说明其在企业单位中处的地位和作用。
4、系统全面的工作岗位评价制度为企事业单位岗位归级列等奠定了基础。
岗位评价的步骤:
1、按岗位工作性质,将企事业单位的全部岗位分类。
2、收集有关岗位的信息。
3、建立工作岗位评价小组,培训有关的评价人员。
4、制定工作岗位评价的总体计划,并提出具体的行动方案或实施细则。
5、找出与岗位有直接联系、密切相关的主要因素及其指标,列出细目清单。
6、通过评价专家小组的集体讨论,设计有关调查问卷和测量评比的量表。
7、先对重要岗位进行试点,以便总结经验,发现问题,及时纠正。
8、全面落实评价计划,逐步实施,。
9、撰写出企事业单位各个层级岗位的评价报告书,提供给各有关部门。
10、对工作岗位评价工作进行全面总结,吸取经验和教训。
四、工作岗位的评价要素的分类:
1、主要因素;
2、一般因素;
3、次要因素;
4、极次要因素。
工作岗位评价指标的构成:
1、劳动责任要素;
2、劳动技能要素;
3、劳动强度要素;
4、劳动环境要素;
5、社会心理要素。
五、工作岗位评价要素和指标的基本原则:
1、少而精的原则;
2、界限清晰便于测量的原则;
3、综合性原则;
4、可比性原则。
六、工作岗位评价指标的分级标准的制定方法:
(1)劳动责任要素所属的工作岗位评价指标的评价标准。
分为质量责任指标、产量责任指标、看管责任指标、安全责任指标、消耗责任指标、管理责任指标标准、知识经验要求、操作复杂程度、看管设备复杂程度、产品质量难易程度、处理预防事故复杂程度分级标准。
(2)劳动强度、劳动环境和社会心理要素所属评价指标的分级标准。
分为、体力劳动强度、工时利用率、劳动姿势、劳动紧张程度、工作轮班制、粉尘危害程度、高温作业危害程度、噪声危害程度、辐射热危害程度、其他有害因素危害程度分级标准和社会心理评价指标。
工作岗位评价指标的计分标准的制定方法:
(1)单一指标计分标准的制定。
可采用自然数法和系数法。
(2)多种要素综合计分标准的制定。
包括简单相加法、系数相乘法、连乘积法和百分比系数法等。
工作岗位评价指标的权重标准的制定方法:
评价指标权重标准的制定是指各类权重系数的设计。
权重系数通常是预先规定的,将定量分析与定性分析有效地结合起来,使用概率加权法。
七、工作岗位评价结果误差调整的方法:
分为事先调整和事后调整两种。
事先调整主要是通过加权来解决,而事后调整多采用平衡系数调整法,平衡系数可用于调整总分,也可用于调整各要素结构和积压项目指标,适用于测评过程初始调整、中期调整和终结调整。
八、岗位测评信度和效度检查:
(1)信度的检查,是通过信度系数即两次测评得分的相关系数来完成的。
(2)效度的检查。
1、内容效度,主要依靠专家来完成,有时也可以采用一些数量化指标。
2、统计效度,通过建立一定指标来检查测评结果的效度。
九、各种排列法的步骤:
(1)定限排列法。
工作程序:
将最高与最低的岗位选择出来,作为最低界限的标准。
(2)成对排列法。
将企业中所有工作岗位,成对地加以比较。
十、分类法的步骤:
(1)确定岗位类别的数目;
(2)对岗位类别的各个级别进行明确定义;
(3)将被评价岗位与所设定的等级标准进行比较,将它们定位在合适的岗位类别中的合适的级别上;
(4)当岗位评价完成以后,就可以以此为基础设定薪酬等级了。
十一、因素比较法的步骤;
(1)获取岗位信息;
(2)确定薪酬要素;
(3)选择关键基准岗位;
(4)根据薪酬要素将关键岗位排序;
(5)根据薪酬要素确定各岗位的工资率;
(6)根据工资率将关键岗位排序;
(7)根据两种排序结果选出不便于利用的关键岗位;
(8)确定岗位薪酬等级;
(9)使用岗位比较等级。
十二、评分法的步骤:
1、确定工作岗位评价的主要影响因素。
2、根据岗位的性质和特征,确定各类工作岗位评价的具体项目。
3、对各评价因素区分出不同级别,并赋予一定的点数,以提高评价的准确程度。
4、将全部评价项目合并为一个总体,根据各个项目在总体中的地位和重要性,分别给定权数。
5、为了将企事业单位相同性质的岗位归入一定等级,可将工作岗位评价的总点数分为若干级别。
十三、人工成本—企业人工成本,也称用人费,是指企业在生产经营活动中用于和支付给员工的全部费用。
人工成本的构成:
从业人员的劳动报酬(含不在岗员工生活费)、社会保险费用、住房费用、福利费用、教育经费、劳动保护费和其他人工成本。
人工成本的影响因素:
企业的支付能力、员工的标准生计费用和工资的市场行情。
十四、人工成本核算的意义:
通过人工成本核算,企业可以知道自己使用劳动力所付出的代价,可以了解产品成本和人工成本的主要支出方向,可以及时、有效地监督、控制生产经营过程中的费用支出,改善费用支出结构,节约成本,降低产品价格,提高市场竞争力。
人工成本核算的程序和方法:
(一)核算人工成本的基本指标。
包括企业从业人员年平均人数、企业从业人员年人约工作时数、企业销售收入(营业收入)、企业增加值(纯收入)、企业利润总额、企业成本(费用)总额、企业人工成本总额等。
企业从业人员人均工作时数=(企业年制度工时+年加班工时-损耗工时)/企业从业人员年平均人数
纯收入
(1)生产法:
增加值=总产出-中间投入
(2)收入法:
增加值=劳动者报酬+固定资产折旧+生产税净额+营业盈余
人工成本=企业从业
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