拆掉人类思维边界的九种方法Word文件下载.docx
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在注意力的基础之上,是我们对现实形成的理论与判断。
而判断得出的结论,即是我们所认知的现实。
但我们认知的现实,可能不及真正现实的十分之一。
为了阐释这个问题,大卫.格雷写了一本叫做《阈限思维》(LiminalThinking)的书。
该书于2016年9月出版,在美国电商亚马逊上评分接近五星满分。
根据大卫的理论,我们所认知的现实与真正现实之间的距离,叫做“阈限空间(LiminalSpace)”。
“阈限(Liminal)”一词来自拉丁词根“Limen”,意为“在结构过渡期间模棱两可的状态或过程,具有在不同结构与状态之间转换的功能”。
说简单点,就是一种处于游离的中间状态。
本书提出的“阈限思维”,即是帮助我们突破经验、注意力、理论、判断的限制,拆掉思维的边界,得出更接近现实的答案。
作者介绍了九种方法:
1、承认自己不客观
我们想解决的问题,通常是我们关注的问题。
而越关注,则意味着我们越在乎,也越难做到客观。
如果某个问题迟迟得不到解决,可以先想想,自己是否就是问题的一部分。
2、保持“空杯”心态
即便在某个领域已是专家,我们仍要保持“空杯”心态。
清空过去的所学所知,先倾听,不要批判。
否则,我们无法学到任何新的东西。
3、创造安全空间
人们经常表达自己的观点,却很少吐露自己的情感。
而情感往往代表了人们内心深处的需求,这些秘而不宣的东西才是解决问题的关键。
创造安全的空间,给人们足够的尊重,他们才愿意分享内心的情感。
4、分拆与求证
面对问题的时候,尽可能多地拆成不同角度去求证,即便某些角度看起来极度荒谬。
“大胆假设,小心求证”。
5、提问题,做连接
尽可能多提问题,充分了解人们的需求、专长、痛点。
之后根据现状,整合资源、对接供需,创造新的机会。
6、打破常规
人们习惯通过常规思维和路径解决问题。
比如,孩子不听话的时候,我们习惯对他们进行批评教育。
但批评教育往往会激化矛盾,引发恶性循环。
这时应打破惯有的解决路径,创造新的良性循环。
7、假设成立
即使我们不认可某个方法,也可以暂时假设它是成立的,接下来再测试其可行性。
如果行得通,我们可以再多做一些尝试,保持开放的心态。
8、用故事说话
分享故事的时候,听故事和讲故事的人会在大脑中释放激素,进入“神经耦合(NeuralCoupling)”状态。
如果想推广新的认知或理论,讲故事比罗列事实的方法有效得多。
9、进化自己
如同拼积木,我们把杂乱的积木慢慢拼成稳定的结构,如城堡、汽车、宇宙飞船…当积木的结构稳定之后,我们必须破坏掉原有结构,才可能带来新的进展。
我们的思维体系也一样,需要不断自我迭代,才跟得上变化的速度。
书中举了一例:
亨特工业(HunterIndustries)软件团队经理伍迪.朱伊尔(WoodyZuill)刚到公司的时候,团队成员的压力很大。
他们总有开不完的会议,且效率极其低下。
于是,伍迪打算做个小小的改革。
他把每周五下午定为团队学习日,让团队成员在会议室使用同一台电脑讨论工作,互相学习、汲取经验。
伍迪发现,这种状态下团队成员的效率明显更高,工作也更有热情。
于是,伍迪又做了一次创新:
他把团队第二周的工作全部安排在会议室完成,所有人在同一台电脑上,处理同一件事情。
结果,团队的工作效率出奇地高,这坚定了他把这种方法继续推广下去的决心。
在传统思维里,我们习惯性认为“开会不是工作”。
但伍迪打破了思维的边界,把工作和开会有机地结合起来,达到了惊人的效果。
如今,伍迪把这一创新性工作方式称为“群体编程(MobProgramming)”,并受邀到全世界各地进行推广。
伍迪找到了效率最高的工作方式吗?
当然没有,但他通过“阈限思维”,提出了现阶段更优的工作方式。
佛祖曾说,他对世人的传授与指点,如同指向月亮的手指——如果你想看到月亮,可以顺着他手指的方向看过去,但不要错把他的手指当成了月亮。
人类的认知体系也是如此:
我们对现实的认知,如同指向现实的手指;
它帮助我们更好地看清现实,但又绝非现实本身。
所以,“阈限思维”是帮助我们认知现实的最佳方法吗?
如果你理解了“阈限思维”的精髓,相信你会回答:
“当然不是。
但至少,它提出了一种现阶段更为有效的方法。
”
史上最牛识人术《六韬》里的顶级领导智慧
《六韬》是中国最古老的兵法,里面详述了种种看穿对方心思的方法,其中对选人比较实用的有如下几种:
1.问之以言,以观其详
向对方多方质问,从中观察对方知道多少。
公司招考新人的时候,必须对应征者来个“人物鉴定”,考官就得向应征者多方查问,这就是“问之以言,以观其详”的方法之一。
鉴定一个人物,不能只流于形式,需要发出足以判定对方真心的问题。
“你的嗜好是———”
“家里有哪些人?
这一类的问题,就是形式上的问题,对探查一个人的内心,毫无作用。
“你对这个问题有什么看法?
“……这一类的难关,换了您,如何去打开僵局?
”这一类的问题,就直捣核心,足以使对方的才能、思考力,露出蛛丝马迹,成为判断上的珍贵资料。
又如,身为上司,在遇到重大的问题时,不妨向部属或同事问一句:
“换了你,如何解决?
这时候,平时看似应变有方的人,却为之语塞,或是答非所问;
而看似不够机灵的人,却能提出迎刃而解的妙方———这种事实,会令你痛感一个人平时的外表和言谈举止不足信赖。
2.穷之以辞,以观其变
不断追问,而且越问越深,借此观察对方的反应如何。
没有自信的人,面对一连串的“逼问”,就惊慌失措、虚言以对,眼珠骨碌碌转。
发问的人,就可从这些表情的变化,判断对方是个怎样的人物。
对一件事一知半解的人,在“穷之以辞”的情况下,都会露出马脚。
3.明白显问,以观其德
把秘密坦率说出,借此观察一个人的品德。
如果,听到秘密就立刻转告第三者,这种无法守秘的人,就不能深交,就不能合作,还是避开为妙。
对方是不是口风甚紧或者是否容易失言,只要泄漏秘密给他,就知道他是个怎样的人。
运用这个方法,往往会发觉平时自以为“最能保守秘密”的人,反而是最会泄密的人。
从这些反应,我们就能探知对方是不是值得信赖的。
4.使之以财,以观其廉
让他处理财务,借此探测清廉与否。
把一个人派到容易拿到回扣的单位去服务,就容易看出他是不是为人廉洁。
服务于容易拿到回扣的单位,一些有私心的人即使开始坚绝不拿回扣,时日一久,也可能会随波逐流,见钱眼开。
要试探一个人的清廉与否,只要派他到那样的单位,就会真性毕露。
5.告之以难,以观其勇
派给他困难的工作,借此观察他的胆识、勇气。
平时口口声声“遇事果断”的人,一旦危机临身,往往不知所措,还会满腹牢骚。
个性越是柔顺的人,遇到困难越是仓皇失色;
因此,若要试探一个人的胆识、勇气,就得把困难的工作,接二连三地交给他去处理,从中观察他的反应。
6.醉之以酒,以观其态
请他喝酒,借此观察他的态度。
平时守口如瓶的人,黄汤下肚就完全变了样,不但满口牢骚,还会猛说别人的坏话,这样的人就可判定他是一个经常怀有不满,甚至嫉妒心强烈,有害人之心的人。
谨言慎行的人,一旦喝了酒,言谈举止就大异常时。
以意志坚强、灵敏果断闻名的亚历山大大帝,喝酒之后也会大醉失态,惹了不少麻烦。
他在痛下决心之后,只要沾了酒就独处于营帐中,拒绝见人。
一代英雄尚且如此,更何况凡人?
“醉之以酒,以观其态”,是很管用的“人物鉴定法”。
成功的管理者,都懂得塑造这7个维度
导读:
管理者很多,但是成功的管理者很少。
这就是为什么世界上优秀的公司只占公司总数很小的比例。
什么是成功的管理者?
想成为成功的管理者需要哪些套路?
看完本文,你会找到答案。
1能量维度
尽管管理活动节奏忙乱、以行动为趋向、多样化、支离破碎,但是有一件事显而易见,那就是高效管理者在管理工作中总是展现出充沛的精力。
管理绝不是懒汉们的差事。
2反思维度
高效的管理者大都善于反思。
他们知道怎样从个人经验中学习,善于通过多种方法来解决问题。
善于反思也暗含着一定的谦卑,管理者不管是知道、自以为知道,还是不知道,都要谦卑。
大多数管理活动都很忙乱,所以很多管理者都亟需退后一步,静静反思。
管理工作的杂乱的确会妨碍思考,但正因为如此,有效的管理者会知道如何从这样的工作中培养反思能力。
3分析维度
虽说依靠分析来寻找有效管理的方法也许会误入歧途,但期望凭模糊的直觉来寻找方法也好不到哪里去。
虽然有管理大师提出,有效的管理者“首先是分析家”,但明茨伯格认为,在管理中过分强调分析,会把大量的判断赶出组织,从而造成严重的机能障碍。
4练达维度
什么是练达?
所有管理者都在自己的世界和他人世界的边缘上工作,“练达”的意思是要不时跨越这些边缘,进入其他文化、其他组织、自己组织中的其他职能。
但最重要的是,了解他人的思想,以求深入自己的世界。
诗人艾略特有这样的诗句:
为了回家,为了认识最初的地方,管理者必须永无止境地探索。
这其实就是练达思维。
5协作维度
协作维度并没有什么特别神奇的地方,和其他维度一样,完全是自然的。
协作也会超出单位,延伸到组织的其他管理者和组织外部的其他人。
协作可以让管理者实现信息通畅。
6前瞻性维度
这个维度主要是强调主动性。
但在这里,明茨伯格没有用“积极”这个词,而使用了前瞻性一词。
同样是为了突出“管理者把握主动”的意义,他认为有效的管理者,无论身居何位,无论受到怎样的束缚,都能抓住自己力所能及的自由,以充沛的精力自由自在地进行管理。
7整合维度
前面提到了反思维度、分析维度、练达维度、协作维度、前瞻性维度,这些维度需要一边注入个人能量,一边用社会整合加以连接。
管理意味着不断整合。
这也说明一个健康管理的组织中,无论外在表现是什么形式,这些维度只有连贯地交织在一起才能发挥作用,管理效能没有什么可以一劳永逸地解决问题的法宝。
失败领导者的10大特征
研究成功的案例,不一定能帮助你成功。
但研究失败的案例,可以保证你少些失败。
本文作者为我们列举了失败团队领导的10个特征,供大家参考。
通过10个问题,我们可以知道一个团队将会成功还是失败,可以发现这个团队的领导者是成功还是失败。
这10个问题是问团队成员的。
因为团队领导者怎么说并不重要,重要的是他(她)怎么做。
而他(她)到底是怎么做的,已经体现在团队成员对这些问题的回答之中。
1.你和其他团队成员经常在一起开会吗?
而且,是真正一起开会,还是假装一起开会?
真正一起开会,形式并不重要,而是真正有信息的分享和脑力的激荡,真正在讨论问题和解决问题。
假装在一起开会,就是走个开会的过场而已。
我想我们都开过这样的会议。
特征一:
如果团队成员不经常开会或者只是假装开会,这将是一个失败的团队。
2.你了解其他团队成员的目标、压力和需要的帮助吗?
如果团队成员不在一起开会,或者只是表面上在一起假装开会,那么就必然不会了解其他团队成员的目标、压力和需要的帮助。
特征二:
如果团队成员不了解彼此的目标、压力和需要的帮助,这将是一个失败的团队。
3.你和其他团队成员之间有明确的责、权、利的划分吗?
团队成员必须要有明确的责任、权力和利益的分配,这是建设团队的第一步。
为什么三个和尚没水吃?
因为他们之间没有明确的分工。
一件事情,如果变成人人有责,最后往往是谁都不负责。
特征三:
如果团队成员之间没有明确的责、权、利的划分,这将是一个失败的团队。
4.其他团队成员能够给你提供实际帮助吗?
团队成员之间应该要能够互相帮助,就像是足球队中,前锋需要人传球,守门员需要后卫帮助防守。
这样的帮助,以胜任力为前提。
如果某NBA球队选我去跟姚明配合,那么这个球队必输无疑。
特征四:
如果团队成员之间缺乏互补的能力,这将是一个失败的团队。
5.关于你和团队成员之间怎样配合,有明确的工作流程吗?
如果不能彼此配合,优秀的球员在一起也要输球,这就是某届奥运会上,有NBA最优秀的球员的美国梦之队只获得铜牌的原因。
而要彼此配合,应该有明确的(不一定是书面的)工作流程。
特征五:
如果没有明确的团队合作的流程,这将是一个失败的团队。
6.你认同团队的流程和制度吗?
实际上,许多团队有流程,但是这些流程和其他制度一样,往往只是写在纸上,或者只是停留在团队领导者的嘴上,或者是由公司强迫执行,不被团队成员认同。
特征六:
如果团队成员不认同团队流程和制度,这将是一个失败的团队。
7.团队的重大决策会征求你的意见吗?
团队流程和制度不被团队成员接受的一个重要原因,就是在制定的时候没有考虑团队成员的意见。
并不是说重大决策需要团队成员投票通过,但是征求意见是必须的。
特征七:
如果团队成员不能参与团队的重大决策,这将是一个失败的团队。
8.如果你帮助其他团队成员,你会得到什么好处吗?
团队精神是培养而不是命令出来的,而培养的一个重要手段就是薪酬和奖励制度。
如果不考核团队合作,不奖励团队合作,在绝大多数情况下就不会有团队合作。
所以,足球队除了奖励射门得分的球员,还会奖励助攻的那个球员。
特征八:
如果团队合作得不到奖励,如果不团队合作也得不到处罚,这将是一个失败的团队。
9.你会因为团队取得重大成果得到好处吗,即使你没有做出直接贡献?
如果销售翻了三番,却只有销售人员得到奖励,那么就很可能出现物流部说无法及时送货、财务部说无法及时开票的情况。
所以,获得奖牌的足球队,每个人都会上台领奖,包括从未上场的替补队员。
特征九:
如果团队成员不能分享团队成果,这将是一个失败的团队。
10.你信任你们的团队领导者吗?
如果团队领导者不能以身作则,不能言行一致,将得不到信任。
同时,团队成员信任能够带领团队取得成功的领导者。
如果一个团队呈现出上面九个特征,很大程度的原因是在于团队领导者的糟糕领导,团队将取得失败,团队领导者也无法获得信任。
特征十:
如果团队成员不信任团队领导者,这将是一个失败的团队。
在很大程度上,失败的团队是失败的团队领导的产物。
因此,失败团队的10个特征,也是失败的团队领导者的10个特征。
放开供应商,去找研发要成本!
IPD君念叨两句:
国内有很多公司,谈到降成本就让供应体系找供应商过来,给定指标降幅。
这样做真的好吗?
任何制造业的从业者都知道,一分钱一分货,你让别人降价,就不怕质量隐患吗?
对此,需要大声说:
放开供应商,找研发要成本!
一设计决定产品的成本
1.研发设计中降低成本
成本等于市场可以接受的产品价格减掉所获得利润,所以研发设计中就要对成本进行管理。
如果研发设计不进行成本管理,就会造成以下现象:
技术水平低导致过剩安全系数设计
技术水平比较低,会导致过多的逾越度和过分的安全系数设计,使单一零件的成本大于竞争对手的产品成本。
以钣金垫的设计为例,钣金垫越厚,非但不代表产品越安全,还会使单一零件成本数倍增加,更可能降低产品安全系数。
比如,在生产汽车的保险杠时,如果采用非常硬的纯钢,汽车在撞击时可能不会被撞坏,但车内的人会不安全。
所以,在设计钣金垫时,要考虑使用比较薄的材料,通过结构的变形吸收能量,这样产品既安全,材料的成本又很便宜,还会使产品比较省油。
设计标准化、模块化程度低
设计标准化、模块化程度低,产生的零件数较多,就会增加模具和管理成本。
设计时忽视工艺,不进行标准成本分析,导致产品成本高
设计人员对工艺不了解,也不进行标准成本分析,不明确需要增加多少材料费、管理费、加工组装费,设计出来的产品的成本就会很高。
2.各业务环节上降低成本
设计是影响产品成本最重要的因素。
如图1所示,影响产品成本的因素包含设计、制造、制材、外包、物流及其他。
制造成本最终反映在报价上,如果不包含供应商的制造成本,采购的成本就可能会高于内部制造成本。
另外,包装费用、加工精度和加工费等也会影响到产品的成本。
3.材料设计中减少成本
加工精度与加工费用成正比
如图2所示,随着加工精度的提高,加工费用会呈指数增长。
当精度提高到一个数量级,就意味着使用的设备等级越高。
原来可以使用一台几万元的设备,假如要提高加工精度,就必须使用几百万元的设备。
价格不同的设备,折旧费也不同,加工成本的差别也会非常大。
难加工与易加工设计的成本差异
为了节约成本,设计时应尽量考虑容易的操作,难加工会提高很多成本。
如设计某产品,其底部是一个非常平的孔,产品成本就很高,但把它设计成平的,必须用到特殊的处理方法。
如果该产品的底部是平的,就需要用特殊的工具削平,而如果把它的底部设计成三角形,只要使用钻头打孔,而不需要其他特殊处理,如图3所示。
如图4所示,设计一个截面,本来的设计是圆形截面,如果把该零件的截面设计成圆形,就要开发专门刀具,这样成本就会很高;
而把它的截面设计成梯形之后,就很容易制造了。
如果某项设计不是产品的卖点,不能确立产品的竞争优势,就没有必要进行设计;
如果某项设计是产品的卖点,能够提高产品的价格,则可以考虑设计。
如图5所示,在材料设计中采用铜,价格高,一般为六万多元/吨,而钢才四千元/吨,而且铜的比重是8.9,钢的比重为7.8,同样一吨材料,用钢所产出的数量比用铜要多百分之十几,而且没有影响性能。
所以,用钢代替铜,可以节省很多材料。
如图6所示,如果为了制造某零件将钢板掏空,就会报废掉很多材料,而如果一开始就制作铸件,直接把零件做成需要的形状,就不会浪费材料。
通过以上的例子,可以得出三点启示:
第一,设计人员熟悉材料和制作工艺,能够在不影响产品质量的前提下使用价格更低的材料,也有助于降低成本。
第二,设计人员要学会标准成本的核算方法,如使用什么标准材料、标准部件、需用几个工时等,能够有效控制成本。
第三,成熟产品可以系统地降低成本,一方面是因为产品批量变大,摊薄了固定费用,另一方面是进行的一些设计变更也可以减少材料的清耗。
二设计的模块化
1.不是卖点,不产生竞争力的地方严禁出图
企业的设计开发制度和考核出了问题就会出现差异很微小的新零件和新物料。
比如,以设计新产品的数量和出图纸的数量作为设计人员的业绩考核指标,就会使设计人员把一个微小的改变也当做新零件的设计,造成大量垃圾图纸出现,大大增加成本和制造时间。
成熟的设计师一般会尽量少出新图、新零件,只是对于个别有卖点的设计,必须要进行新的突破才进行修改。
少出新图、新零件,模具和物料种类会比较少,库房管理就会变得容易;
模具识别低,成本也会较低,而且产品的品质会非常稳定和可靠,新产品的开发时间也会大大缩短。
评价项目是否成功,不是评价这个项目出新图纸和新零件的数量,而要看是否有新的技术突破以及项目能带来的盈利和质量。
所以,不是卖点,不产生竞争力的地方,企业应严禁出新图,尽可能采用已有的图纸和设计。
2.设计规范编制方法
企业要形成设计规范,规定设计的方式。
比如,电源有开关电源、模拟电源等多种类型,在什么样的产品上使用开关电源,在什么条件下使用模拟电源,电阻是多少,依据什么标准,选用哪种螺丝,选用何种金属材料等,都需要进行标准化。
设计的模块化能够保证产品的生产,一流的企业都是采用标准的模块化设计。
缺乏设计规范的企业,会出现设计错误较多、产品设计开发时间较长、产品质量不稳定、返工率高、产品缺点多、经济效益低等问题。
(END)
从两只熊的故事看研发绩效指挥棒如何有效运作
有这么一则故事:
黑熊和棕熊喜食蜂蜜,都以养蜂为生。
它们各有一个蜂箱,养着同样多的蜜蜂。
有一天它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。
黑熊想,蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”。
于是它买来了一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。
同时,黑熊还设立了奖项,奖励访问量最高的蜜蜂。
但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛,它只是让它的蜜蜂比赛访问量。
棕熊与黑熊想得不一样。
它认为蜜蜂能产多少蜜,关键在于它们每天采回多少花蜜——花蜜越多,酿的蜂蜜也越多。
于是它直截了当告诉众蜜蜂:
它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。
它花了不多的钱买了一套绩效管理系统,也设立了一套奖励制度,重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。
如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月,那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。
一年过去了,两只熊比赛的结果是:
黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。
对于同样的目标,黑熊和棕熊都采取了切实可行的措施,并制定了明确的绩效指标,两支团队也尽了全力去执行,但最终结果却是截然不同的!
究其原因,是黑熊和棕熊绩效管理导向不一样,黑熊和棕熊制定的绩效指标侧重点完全不同,黑熊关注的是过程,希望提高蜜蜂的实际采蜜次数来提高蜜蜂产量,甚至通过购买绩效管理工具来保障,所以蜜蜂会尽可能多采几次蜜提高访问量,相应会减少每次采蜜量;
而棕熊则重点关注的是结果,通过对蜜蜂的实际采蜜数量来进行考核,蜜蜂无论是在保证每次采蜜量的同时还必须提高采蜜次数,此外设立团队奖励总目标,来提高所有蜜蜂的采蜜积极性!
其实在企业的研发绩效管理体系中,也经常存在着这两种绩效导向。
因为研发工作和结果的不确定性,一些企业为了保持研发的积极性,通常对研发体系都比较怀柔,采取黑熊的绩效管理方法,侧重研发过程的考核,忽略或者说是不得不减少对结果的关注。
在对企业进行调研的过程中,笔者发现不少企业研发体系绩效指标相对侧重过程的考核,比如:
进度完成率、规格符合率、打样成功率等等。
在这种考核机制下,我们会发现研发的各项绩效指标结果都是喜人的,如进度基本100%达成,打样成功80~90%,这是不是就代表着研发是高效的,成果是斐然的?
通过进一步调研,会发现结果完全不是我们想象的,甚至是出人意料的:
进度达成率方面,“前面为了保证进度,各部门在评审时也不怎么为难研发,进度通常还是能保证的”,“样机完成后,产品仍然需要长期频繁的修改以前设计遗留的Bug,后续仍然需要一两年跟线才能把产品稳定下来”;
打样成功率方面,“一个客户2个月前要求就打板,技术中心延期了2个月后打板并成功,实际上对项目已经没有什么意义,客户根本不可能等,有
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