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人性在企业战略中的作用
人性关于企业战略的作用
“500强闹剧”的一个警示是,以“居高临下”的方式教训职员、希望实现“自我野心”满足的企业战略必定失败。
假如企业家希望持续生存,需要牢记“公司与职员的利益休戚相关畅享网软件库,选型好帮手一个金币兑换一块钞票,购买心仪的数码产品作者:
王永为
忽视职员个人需求的企业必定失败。
2000年,许多企业立下“世界500”强的宏伟目标,而到2006年,其中的一部分差不多消逝,而且还有会因“黑盖”打开而随时“倒下”的企业。
剩下的企业也大都从2003年就开始就在“执行困境”中挣扎。
“500强闹剧”的一个警示是,以“居高临下”的方式教训职员、希望实现“自我野心”满足的企业战略必定失败。
假如企业家希望持续生存,需要牢记“公司与职员的利益休戚相关(宝洁,1919年)”。
战略与执行什么缘故失败
大多数人差不多上谋求自己利益的现实主义者。
经济学中有个基础假设,“人是自私的”。
到了投资市场,那个假设被更具体地描述为“人是自私的、虚伪的、贪欲的、短视的”。
而再结合“理性人”的进行考虑,我们会发觉大多数人差不多上精明的功利主义者,千方百计查找可能的机会,尽可能以投机取巧的方式,谋求可见的个人最大利益。
企业确实是由为自己的利益而工作的人组成。
什么缘故我们要树“大公无私”的典型?
因为在整个社会,“大公无私”的人太稀缺了,以至于只要找到一个,我们就树一个。
而找不到的时候,我们可能造假也要弄出几个来。
当这些“大公无私”的人或者成为烈士、或者成为人大代表时,留给企业的可能只剩下自私的人了。
谁见过企业给发工资都不要的人?
而大部分战略却忽视那个关键基础。
我们在做战略的过程中,首先考虑的不是职员需求,而是要紧考虑外部环境,通过大小战略分析模型,得出企业“应当”做什么。
然后按照理想状态进行目标设计、实施规划、并用投资、金融、及财务数据分析模型进行验证(中国企业战略往往省略了“数据建模”那个关键环节)。
在那个过程中,我们潜假设的是“职员为企业的利益而工作”,因此差不多上就忽略了职员的个人利益与需求。
如此就造成一个严峻的内在冲突,企业“应当”做的往往是职员“不情愿”做的。
失败从战略之初差不多注定。
我们在“闭门造车”做战略及“滔滔不绝”给职员讲战略的过程中,考虑最少的往往确实是职员的个人利益与心理感受;如此的结果确实是让职员感受到,企业的战略目标与职员个人利益目标无关。
因此,当企业战略与个人利益相冲突时,职员大都会为了个人利益而损害战略目标。
而成功战略又必须依靠职员的努力工作,因此忽视职员的战略从开始差不多注定了失败的命运。
更苦恼的是,大伙儿都不明白在哪里失败。
战略有战略规划与执行两种环节,明白失败的具体环节对纠正战略错误有至关重要的作用。
一种缘故是,战略本身有致命缺陷,尤其在企业领导具有“远大理想”、而战略又缺乏“数据检验”的情况下,战略专门容易变成“让8岁的儿童参加奥运会长跑”的超现实决定。
但职员作为精明的功利主义者大都明白,假如直言不讳指出这些错误的话,没有个人特不的好处,而且专门容易“枪打出头鸟”。
因此,大伙儿都假装战略专门好,然后又假装工作专门努力,直到战略失败,无可挽回。
另一种可能是,战略规划本身确实做得专门好,然而职员在中间看不到他们的个人利益,缺乏努力的动力。
而且尤其是损害一些敏感人物的利益时,战略执行就会变得特不困难。
而在激烈竞争中,成败的差距往往在99%的努力和100%的努力之间。
由于我们不明白问题出在哪里,因此往往是一错到底,连挽回的机会都没有,而且事后也无法反思出有意义的经验和教训。
忽视职员个人利益的组织再造,更加快的“南辕北辙”步伐。
我们看到许多国际闻名咨询公司的战略导致企业迅速衰败,缘故就在于对忽略职员的现实利益需求。
组织再造往往单纯从企业动身,为企业目标制定规则。
而从职员角度来讲,组织再造是对大多数职员现实利益的强烈冲击,经常直接损害到职员个人利益。
当职员刚刚开始为“企业改日”考虑的时候,现实的利益问题又把他们拉回到“个人今天”。
因此人们开始关注于组织再造,为“个人今天”的利益而斗争,反而无暇顾及“企业改日”。
再到后来,组织再造陷入多方利益的冲突与妥协的“漩涡”中,失去了为战略目标服务的最初设想。
人永久比制度聪慧,会用细小的“腾挪”瓦解战略。
中国人在2000多年专制统治的文化熏陶下,差不多培养了许多在狭窄空间中猎取个人最大利益的实际方法。
而再好的组织与人力资源体系都有瑕疵,这就给了每个岗位足够的“投机取巧”的空间。
因此从微观来看,职员都按职位讲明和照绩效考核的内容做到了规定的动作,然而从公司整体来看,企业是“一盘散沙”,跨部门沟通与协作更是经常成为“噩梦”。
尤其是流程需要紧密衔接和职责交叉的部门,碰到利益争“功”、碰到责任躲“过”,然后相互指责,即使上级协调也效果甚微。
这时候,谁会有时刻、有精力去考虑“战略”?
企业领导在“走投无路”的情况下,开始借助“执行力”、“没有借口”等等“治理减肥药”。
什么叫“执行力”和“没有借口”?
讲白了确实是“大公无私”,而且是必须做好心理预备,随时成为公司政治斗争的“替罪羊”,落得“吃力不讨好”的下场。
我们看到太多“飞鸟尽、良弓藏”的情况,谁还会去做如此只有风险、没有回报的傻事呢?
假如真有“情商”不够的人去“没有借口执行”了,那也只是反面教材。
而“细节”更不需要领导提倡,每个人都会把“细节”照顾得专门好。
问题是,在忽视职员利益的体系运作下,个人的“细节完善”可能意味着企业的“细节”出了严峻漏洞。
就像我们经常看中国城区治理的问题。
两个区交界处往往是小商小贩、黑“摩的”最安全的地区。
当一个区的城管来“扫荡”,小商小贩和黑“摩的”只要到马路的另一侧就安全了,因为城管绝对可不能越界治理的。
等另外一个区的城管来,再回到这侧。
据我个人的不完全观看,城管的势力范围划分大概能够精确到以厘米计算,而且城管行动几乎没有同时刻进行的,可能要紧为了是防止不同区之间的城管发生“内部火并”,损害了“安定团结”的大局。
“细节决定成败”!
提升战略成功率的探讨
让战略与职员个人利益紧密相关。
在数学中,有个正相关的概念,能够举例为A增大,会导致B的相应增大。
而战略成功的基础确实是,将企业战略(A)与职员利益(B)形成紧密的正相关系统。
在《孙子兵法》中,确实是通过“道、天、地、将、法”中的“道”,“令民于上同意,可与之死,可与之生,而不危也”。
在现代企业治理中,确实是通过鼓舞人心的“愿景”和“金手铐”来完成,而“金手铐”包括工资、福利、利润分享、股权期权等实现。
让战略与职员的个人感情紧密相关。
在美国的相关调查中发觉,不与职员在事前沟通、仅仅是在战略制定之后才通知职员的,战略成功率在1/3左右。
而让职员积极参与的战略,其成功率水平接近2/3。
因此能够讲,成功战略规划的目标不仅仅是厚厚的战略报告,更是一个激发职员参与,保障战略成功执行的过程。
毛泽东打败蒋介石的过程,也是让宽敞农民感受到自己的感情被重视的过程。
再加上“打土豪、分田地”的正相关利益刺激,农民的积极性就更加踊跃。
使战略目标变得清晰、聚焦、准确。
企业的进展需要主题,使大伙儿的能够迅速明白战略的方向,同时明白自己干什么,然后相应调整自己的行为。
专门多企业战略东西南北、柴米油盐讲了专门多,然而确实是没有让大伙儿明白,那个企业到底要走向哪里、如何走、中间会有什么样的障碍。
因此,职员也就专门难了解自己到底要做什么,最后战略执行不下去。
战略的成功执行还需要职员主导或者参与的规则制定。
职员专门清晰自己的工作中有哪些问题,而且经常也明白如何解决。
他们首先需要的一个平等、宽松的氛围,让他们放松下来,把他们的忧虑讲出来,然后把问题谈出来,把矛盾暴露出来,然后大伙儿共同积极解决。
如此,大部分人会认真、负责地把规则当作规则,然后积极执行。
上述几个步骤,需要企业做好以下预备:
1.转变治理思维:
治理的全然目的不是所谓的成就“帝王霸业”,而是相反,形成更加民主的氛围,成为“代替专制的唯一选择(彼得德鲁克)”。
企业治理的历史许多次表明,独裁式治理的企业必定不可长久,而且往往首先灭亡;
2.增加考虑维度:
胜利在战场之外。
战略成败的全然不是在企业本身,而是如何利用企业那个载体,更好地整合职员、客户、合作伙伴等等不同利益相关者的价值。
并将自己放在动态的市场环境下考虑,形成适应性战略竞争思想;
3.预备好采取民主制那个“最不坏”的战略机制:
完善的民主制有许多的缺点与问题,然而在实际运作起来,它却是人类现有机制中,让企业少犯致命错误的最佳机制。
尤其是我们在面临“两权相害取其轻”、以及长、短期利益冲突等困难局面时,民主机制显示出巨大优势与生命力。
能够成为“百年老店”的大型跨国公司,无不依靠那个机制而生存。
而现在进展迅猛的“知识型”公司更是更灵活、更完善民主机制的实践者;
4.努力克服现有的一些问题:
国有企业存在天然的制度障碍,尤其是所有权缺失与治理结构问题。
关于充满进取精神的企业领导来讲,能够在自己的职权范围内,尽可能用自己的阻碍力制造类似的民主的氛围,不论对企业,依旧对个人,尤其是考虑到5-10年以后的社会环境变化,都具有显著的价值。
小结:
洞察人性是战略成功的关键环节。
我们确实不需要教条式的战略,而是希望看到职员利益受到尊重、职员感情受到照顾的人性化战略。
而且,我们也没有苛求企业一下子变成“职员天堂”,只要企业对职员的关怀与照顾每天进步一点点,整个企业将焕发出活力,职员将努力推动企业走向成功。
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- 人性 企业战略 中的 作用