数字化转型白皮书Word文档格式.docx

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根据中国信息通信研究院2018年发布的《G20国家数字经济发展的研究报告》，G20国家数字经济持续保持决速发展态势，数字经济总量由2016年的24.09万亿墙加到2017年的26.17万亿，墙长率高达8.64%,同时结构不断优化，G20国家产业数字化占比由2016年的84.18%提高到

2017年的84.47%。

我国高度重视数字经济对社会发展贡献的巨大潜能。

2018年4月20巳，在全国网络安全和信息化工作会议上，

新动能推动新发展。

要推动产业数字化，利用互联网新技术新应用对传统产业进行全方位、全角度、全链条的改造，提高全要素生产率，释放数字对经济发展的放大、叠加、倍墙作用”。

2018年的《政府工作报告》提出加强对“互联网＋”和“数字经济”相关产业的布局。

数字经济作为信息化发展的高级阶段，是继农业经济、工业经济后的新型经济形态。

“数字经济”是“以侍用数

字化的知识和信息作为关键生产要素以现代信息网络作为重要载体、以信息通信技术的有效侍用作为效率提升和经济结构优化的重要推动力的—系列经济活动”。

（引用－《G20数字经济发

展与合作倡议》）

习总书记指出：

要“发展数字

经济，加决推动数字产业化，依靠信息技术创新驱动，不断催生新产业新业态新模式，用

在全球数字经济发展的时代背景下，数字化转型正在改变企业［注］和许许多多行业的运行规律，从数字原生企业到传统企业都在积极探索数字化转型。

数字原生企业洹过新—代IC丁技术的深入运用，提升产品和服务的竞争力，以实现企业自身的跨越式发展。

初创企业和互联网企业正在对传统的市场规则和边界产生冲击，这些企业以更加密集的资本投入、更强有力的客户关系、更加敏捷的运营体系和更加个性化的品牌，获得更广泛的优势，打破传统企业几十年积累的运营优势。

例如，共享出行平台对传统出租车行业带来了颠覆性冲击。

传统企业在宏观经济墙长放缓的趋势下，面临着比以往更加激烈的市场竞争。

利用新—代IC丁信息技术，实施以创新为核心的数字化转型是传统企业转型的重要路径。

［注］本文“企业”泛指公司、公共事业组织、政府机构等

根＂据华为公司在2018年对客户的—项调查，数字化转型主要的驱动力源于行

业趋势变迁、解决自身经营问题、企业战略驱动、社会经济大环境变化、以及竞争对手的压力等5个方面。

数字化转型最主要的驱动力

•竞争对手的压力

•行业趋势的变迁

•社会经济大环境的变化

•解决自身经营问题

•公司战略驱动

行业数字化转型进入“深水区”

开展数字化转型已成为业界共识，绝大部分企业已经启动了数字化转型。

伴随着数字化转型的深入发展，数字化转型的深层问题逐步显现，如缺少整体战略及路线图，高层没有对数字化转型达成共识，业务价值体现不足，数字化转型职责和权利不清晰等。

变化是这个时代的主要特征，数字化转型就是在变化中创新。

在未来，企业间比拼的将不再只是资金和资源，而是拥抱变化的能力，深入转型的能力。

根据2018年华为对自身客户的—项数字化转型进展调查，只有5%的企业处于观望中，31%的企业正在规划准备36%的企业开始先期试点，26%的企业已经大范围推行。

数字化转型所处的阶段

•观望中

•规划准备

•先期试点

•大范围推行

•成功转型

数字化转型过程中遇到的主要困难

•缺少整体战略及路线图

•高层没有对数字化转型达成共识

•业务价值体现不足

•数字化转型职责和权力不清晰，决策及执行困难

•缺少资金支持

•技术能力不足

＞＞行业数字化转型的内涵与特点

我们认为数字化转型是：

逸过新—代数字技术

的深入运用，构建—个全感知、全联接、全场景、

全智能的数字世界，进而优化再造物理世界的

业务，对传统管理模式、业务模式、商业模式进行创新和重塑，实现业务成功。

1、转型的根本目的在于提升企业竞争力

数字化转型过程中，新技术运用并不是目的，转型的根本目的是提升产品和服务的竞争力，让企业获得更大的竞争优势。

2、数字化转型本质上是业务转型

数字化转型本质上是新—代信皂技术驱动下的—场业务、管理和商业模式的深度变革重构，技术是支点业务是内核。

3、数字化转型是一个长期系统工程

对于大多数企业而言，数字化转型面临的挑战来自方方面面：

从技术驾驭到业务创新，从组织变革到文化重塑，从数字化能力建设到人才培养，因此数字化转型的成功不可能

—跳而就。

数字化转型是—项长期艰巨的任

务，多数企业需要3-5年昙至更长时间才能取得显著成果。

1、新一代ICT技术成为新的生产要素

数字化转型就是将新—代陀丁技术作为新的

生产要素，叠加到企业原有的生产要素中，从而引起企业业务的创新、重构。

因此，新

—代ICT技术能否得到有效运用，并为企业

产生显著的业务价值是转型的关翘特征。

2、数字资产成为创造价值的新源泉

数字化转型不仅仅是将技术简单运用到生产

过程中，更应该在转型过程中不断积累和形成数字资产，围绕数字资产构建数字世界的竞争力，为企业不断创造价值。

行业数字化转型面临的挑战

1、文化观念冲突

未来的数字化企业将以完全不同的形态和方

式运行。

数字化转型过程将极大的突破传统企业的“舒适区”，在缺乏经验的未知领域

探索，新旧两种文化观念将存在长期的冲突。

2、新技术的驾驭和整合

数字化转型不仅要求企业能够迅速学习和掌

握新技术，还需要将新技术融汇贯逸形成组合优势，并且在业务变革上找准结合点，使之运用和改变现有业务。

数字化转型对企业驾驭新技术提出了极大挑战。

3、组织与人才

为了有效推进数字化转型，必须同时进行组织机构的变革。

转型本身是动态的，在转型过程

中如何建立并调整与转型匹配的组织机构是转型综合挑战的—个重要方面。

转型人才也是行业转型过程中面临的—大挑战，数字化转型不仅需要新技术人才、业务创新人才，更需要能够将新技术与业务结合

I起来的跨领域人才，培养高水平的转型人才

1fJ队伍是转型不可回避的问题。

＞＞行业数字化转型的方法

在长期的信息化建设发展过程中，业界已经在战略规划、架构设计、建设实施方面形成了—批理论、方法、实践与模型工具，但正如前文所述，数字化转型时代有其独特的特点与挑战。

华为在大罣的行业数字化转型实践中，摸索积累了—套应用数字化技术实现业务成功的战略框架与战术工具集，对业务可持续创新发展的最佳实践作了总结。

我们提炼了其中具有通用性、普适性的关健点与要素，形成了—份简单可操作的方法。

•坚持1个企业级转型战略：

把数字化转型定位为企业级战略，全局谋划。

•创造2个保障条件：

通过组织转型激发组织活力，通过文化转型创造转型氛围。

•贯彻3个核心原则：

将核心原则贯穿转型全过程，保证转型始终在正确的轨道上。

•推进4个关健行动：

通过4个关穗行动控制转型关谜过程。

�

自我进化

我们希望这套行动纲领为行业数字化转型起到参考指引作用，帮助企业结合自身行业特点，在前瞻性的战略规划牵引下，走出—条动态演进的可持续发展道路，进而实现在数字化时代的自我进化。

坚持1个企业级转型战略

数字化战略是指筹划和指导数字化转型的方略，在高层次上面向未来，在方向性、全局性的重大决策问题上选择做什么、不做什么。

数字化转型是企业层级的战略，是企业总体

战略的重要组成部分。

以战略为指引开展数字化转型，将大大提高转型成功的概率。

数字化转型战略主要包括：

•数字化转型愿景和使命

•

数字化转型定位、目标

•新商业模式、新业务模式、新管理模式

•数字化转型战略举措

创造2个保障条件：

组织机制＋文化氛围

组织机制保障创造文化氛围

数字化转型需要强有力的组织企业文化是数字化转型成功与来支撑，需要明确转型的责任否的关翘要素，要不断培养转主体，制定合理的组织业务目型文化理念，激发个体活力，标，配套考核和激励机制，优为员工营造好的转型环境，形化组织间协作流程。

成数字化转型的动力源泉。

在适合的条件下，还应成立专培育数字文化、变革文化和创门的数字化转型组织，协调业新文化，支撑数字化转型。

务和技术部门，建立数字世

界和物理世界间的协同运作机•数字文化：

积极拥抱数字化，制，统筹推进数字化转型落地。

逸过数据来改变传统的管理

思路和模式，习惯用数据说话、用数据决策、用数据管理、用数据创新。

•变革文化：

勇于探索，拥抱变化，自我颠覆，持续变革。

•创新文化：

崇尚创新、宽容失败、支持冒险，在数字化转型过程中更加积极和主动。

赁彻3个核心原则

数字化转型应遵循以下3个核

到价值兑现点。

从成功的基层创

新技术可以给业务带来巨大的

心原则，并将3个原则贯穿到

新，归纳租总结经验，反过来影

提升潜力，企业应该在新技术

转型全过程，保证转型始终在

响和修订上层的战略和解码。

的探索上做适度超前投入，洹

正确的轨遣上。

战略与执行统筹，处理好远期过持续的探索和学习，把新技

与近期、总体与局部、宏观与术的威力变现为实际的业务价

原则1:

战略与执行统筹

数字化转型过程中，战略和执

微观等各方面的关系。

原则2:

业务与技术双轮驱动

值，推动业务持续转变。

原则3:

自主与合作并重

战略强调自上而下，重视顶层数字化转型的驱动力来自业务转型成功关键在企业自身，企设计，从企业战略逐层解码，和技术两个方面。

业要实现转型的自我驱动。

识找到行动的目标、路径，指导别和聚焦核心能力，自我提升具体的执行。

数字化转型实际是业务的转型实现核心能力内化。

升级，要从业务视角主动思考

执行强调自下而上，在大致正

转型的目标和路径，将转型落

对于非核心能力，以开放的心

确的方向指引下，积极进行基

实到具体的业务运作中。

可以

态，充分利用外部力量，快速

层探索和创新，将新技术和具

借鉴外部的实践经验，找到技

补齐能力短板，为自身发展构

体的业务场景结合起来从而找

术对业务变化的支撑点。

建互利共嬴的生态体系。

推进4个关键行动

一、顶层设计

数字化转型的顶层设计，就是制定转型的总体框架与发展路标，是全局有效协同的必要基础。

顶层设计可以明确长期目标，实现战略解码，在组织内统—思相，统—目标，统—语言，统—行动，解决数字化转型的整体性、协作性、可持续性问题。

数字化转型目标

数字化运营数字化服务数字化生态数字化创新数字技术平台／数字装备

数字文化与组织

数字化转型顶层设计

数字化转型顶层设计从过程上看，王要包括价值发现、蓝图制定、路径规划三大王要阶段。

价值发现

快速实现业务价值是数字化转型顶层设计的难点。

价值发现通过综合评估企业现状，分析业务需求，对标业界实践等任务，发现转型的业务价值，找准转型突破口，其王要工作包括现状与问题调研、业务需求理解、业界最佳实践

价值发现过程

价值发现阶段的工作过程

价值发现地图

•风险预警

需求管理敏捷开发成果复用

智能决策

柔性制造智能制造集成供应

服务化

精准营销数字化渠道

ROADS体验

全局共享

—站式交付主动服务ROADS体验

蓝图制定

蓝图制定为数字化转型制定总目标，指引转型的总方向，使转型成为全局性共识。

其主要工作包括愿景描绘、转型目标设定、转型蓝图制定、架构设计、技术路线选择、制定转型举措和组织与文化变革等。

蓝图制定的工作过程

制定转型蓝图是这一阶段的核心工作：

—方面要保证转型目标有效落地，具备可实施性，另—方面还要同时保证转型未来可演进，

架构愿景、路标

可持续发展。

因此良好的企业架构设计是其中的关健点。

架构治理

转型架构设计

跻各行圣去见戈l

路径规划的王要任务是识别转型约束条件与资源需求，制定切实可行的实施规划，确保目标达成。

其主要工作过程包括约束条件分析、资源需求分析、实施路径规划以及实施任务分解等。

＂

路径规划需要在确保转型目标达戒的前提下，投入合理的资源，同时有效控制实施风险。

前期投入较高后期平滑演进，总投入低

＠前期投入低，后期架构调整大，总投入高

路径规划示窑时间

路径规划过程

.二...、...平...台...赋...能.........................................................................................................

数字化时代下，外部的快速变化与企业内在的稳健经营要求形成了强烈矛盾，带来了巨大挑战。

反映在企业数字化转型上，业务需求快速多变，新技术层出不穷，而数字化系统需要稳定扩展与平滑演进，频繁的颠覆重构不仅造成重复投资建设，更带来业务经营与企业运营方面的额外风险。

企业需要不断强化提升数字化能

基础设施、组件解耦服务化、

业务流程灵活编排，支持业

力来应对这种挑战，其中包括：

服务运营管理、新技术纳入、

务敏捷与创新。

A回管理、技术安全以及开

1.业务与技术深入结合能力：

发｀－吉竿寸

3.数据融合化：

全量数据采集

将业务经营、企业运营的新

汇聚，全域数据融合，全维

功能新需求不断在技术系统

数据智能分析，洞察业务内

中落地实现并反哺业务，包

在规律，提供决策支持。

。

括产品／服务数字化、精准因此，企业需要构建一个支撑

营销、全要素在线、实时决数字化转型的平台，其特征具4.技术组件化：

以组件化框架策支持等。

体表现为：

承载，按需引入大数据、物

力，包括外部数据融合、分营运营活动中所需的随时随

析、建模、治理和数据安全地接入使用数字化系统的需5.资源共享化：

智能终端、网

六寸氏十

0要，丰宫业务场景，提升用

络连接、计算存储资掠云化，共享复用，资源弹性高效管

3.技术管理和技术融合能力：

对企业纳入的数字技术进行2.能力服务化：

业务能力共性高效管理的能力。

包括弹性提取，形成数字化服务接口，

在平台化的数字化系统上，业务经验有效沉淀，数据资产逐步积累，技术架构平滑演进，企业数字化能力迅速得到提升。

应用场景化提升用户体验

能力服务化支持业务敏捷

客户（2B）合作伙伴（2P）供应商（2S）员工（2E）消费者（2C）

＿

应用模型沉淀

数据融合化

数据同源基于清洁数据经营

数据资产积累技术架构演进

技术组件化易扩展，易引

资源共享化共享弹性高效

数据平台

技术平台厂三二］厂三厂I�三丿尸已三］［二二］

资源平台

平台化系统参考架构及其特点与价值

11

三、生态落地

数字化时代下，基于上下游”服动、优势互补。

构建起良性生态体系，为数字

务提供、服务采购”的简单合化系统的长期持续健康发展提作模式在逐渐失效，“链式串在平台化架构下，基于数字化供保障。

接”向“网状互联”的合作方系统建设所需的能力分层和角

式漠化成为行业共识。

在数字色分工，企业能够低成本高效数字化系统建设所需的生态合

化系统建设上，企业自王完成率发现合作资源、建立合作关作资源通军包括：

咨询设计服

全部系统建设越来越不可行，系、推动合作落地、保持合作务、应用服务、技术平台服务、以生态方式构建数字化系统，发展，实现关健技术自王、能系统集成服务、运营安全服务

可以吸引多类型厂商协同联力短板补齐、服务良性竞争，和投融资服务等。

投融资

佥

数字化转型

——I-＿

咨询服务

叮旷目iii���

@-=国匡

数字化系统建设生态体系参考

四、持续迭代

－－－－－－－－－－－－－－－－－－－

数字时代下，业务变化决，技术更新决，需要敏捷迭代。

但是迭代不代表全盘的颠覆，数字化转型的能力需要不断积累和传承，信息化建设要支撑物理世界业务的可持续发展。

因此数字化建设的迭代应该是分层的，不同的分层以不同的周期进行迭代和演进。

12

1、功能级的“短周期”迭代

业务需求快速变化，IC丁技术的发展决速变化，新技术和业务的结合决速变化，这些都需要敏捷迭代。

通过短周期迭代，使得转型紧贴业务价值的实现，降低转型风险。

2、平台能力级的“中周期”

迭代

平台承载了转型的能力，比如决速引入新技术、以服务化来应对业务的敏捷变化、大数据决速建模等，因此架构和平台都需要相对稳定，而非决速的颠覆。

并且要将短周斯迭代中的成功经验不断沉淀到平台中，往往在失败的短周期迭代中也会有闪光点，不能错失每—个有价值的积累。

平台能力级的“中周期”迭代，有助于将转型的能力持续做厚。

3、规划设计级的“长周期”

在规划设计的指引下，在多次的业务功能和平台能力迭代之后，数字化转型逐步逼近战略目标。

在阶段性目标基本达成

的时候，需要进行方向性的审视并作出调整。

但是战略目标的调整应该是相对“长周期”的。

规划设计过快的变化不利于转型的资源投入和行动的持续有效。

通过三个层次的持续迭代，企业数字化转型不断完善，数字化能力不断提升。

长周期迭代

战略目标优化与调整，实现规划级迭代

顶层设计

短周期迭代

中周期迭代

新技术与新业务敏捷互动，实现功能级迭代

业务

技术已能力沉淀9

持续迭代参考模型

13

＞＞实践参考：

双方成立联合创新实验室，聚位分配、—张脸走追机场、无华为作为该机场数字化转型的焦行业内的关翘业务场景与病动力设备智能管理、旅客w巾

战略合作伙伴，以未来机场的点，开展”大数据”、“物联

规划咨询商、方向探索者、建网”

、“视频分析”

极速体验、智能运行控制中心

等专题研究。

IOC等行业内的领先创新应用，

设实践者等多元角色，倾懦助在技术与业务的良好结合、新极大的提高了机场的运行保障力机场向发展目标跨越式迈进。

技术的广泛应用上先行先试，效率、旅客服务品质和安全保

通过咨询规划顶层设计，发现

迭代发展。

障能力。

并梳理业务病点和问题，找出基于华为的大数据平台、智能

为响应时代发展要求，全面深化客户需求导向，吴大型金融保险集团明确了“客户体验最佳、业务质罣录优、风控能力最强”三大转型目标，布局多方领域，大力推动数字化转型。

华为作为该金融机构数字化转型的战略合作伙伴，依托强大的研发和综合技术实力，开放合作，围绕需求持续创新，倾情助力其技术转型升级。

双方成立联合创新实验室，聚焦集团本身以及行业内的关建业务

与人工智能”、“数据中心与企业云”、“全渠道'

、“数字化安全”等方向上的新技术与保险服务场景的融合，推动保险服务模式和服务形态全面升级。

联创课题秉持产研结合的指导方针，迭代开发、持续转化落地。

基于华为的SON、sos、服务器、大数据平台、融合洹信平台等强大基础平台，该集团

协同多方生态伙伴，优化了客户数字化旅程。

例如，产险

务平台技术统—;

A丁M系统，亿级客户资源、亿级保单，3秒信皂提取。

基于大数据及图计算技术的车险精准反欺诈应用，识别沉淀风险案件6.2万件，打假减损2.6亿等。

在数字平台和生态伙伴的共同作用下，企业实现了创新数字体验、优化数字供给、共享数字生态、提升客户温度，极大地塔强了生产力和销售效率。

场景与痛点，探索在“大数据5000座席的部署，实现了话

吴港口是我国沿泪重要的枢纽组织变革、管理模式创新、业IOC建设成为港口的大数据资港，提出以数字化转型为抓手，务模式创新等方面，快速开展源中心、运营监测中心、指挥利用数字化推动港口管理能力数字化转型。

调度中心、辅助决策中心，最

提升、业务流程优化，实现港

以港口群为基石，以互联网＋

风险可控、未来可测的目标。

平，带动区域国民经济发展，运营理念和平台化运营模式，

助推”—带—路”国家战略。

将现有港口之间的分散的、各利用云计算、大数据、物联网、

自独立的资源实体打造成—个Al等新技术，在智能理货、箱华为公司帮助港口完成顶层设线上港航资源的联盟体，为客号识别、无人卡口、危险品监

计，提出了建设“港口物流共

享生态圈”、“港产城—体化

户提供全程供应链的创新服务。

管等领域推行智能化，优化现

生态圈”两个生态圈，建设智基于华为大数据平台，生态合慧商务、智能调度、智慧港区、作伙伴负责开发实施，建设港

场生产作业环境，降低工人劳动强度，提升客户体验，促进

曰恙、／丿1伈曰皿

口大脑－智能运营中心（IOC）。

装卸生产业务转型。

体系的战略目标。

在顶层设计初步实现了人、财、物、核心的指引下，从商业模式创新、业务的可感可视，未来逐步将

吴城市政府将“智慧”、“繁荣”、程，纳入区政府年度大事，统新，先后开展了综治、交逸、

“宜居”并列作为新区发展战筹督办。

柱区、企业服务等