POM项目进度管理知识Word文档下载推荐.docx

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6.1集团运营简报11

6.2地区公司运营简报11

6.3统计报表11

6.4自动查询12

第1部分背景知识篇

1.什么是项目？

要讨论项目进度管理，就必须首先理解“项目”这个概念。

项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。

项目一般要涉及一些人员，由这些人员完成一些相互关联的活动，项目发起人通常希望能够在最有效地利用资源的基础上，及时、高效地完成项目任务。

下列属性有助于进一步明确项目的定义：

Ø

项目有一个独特的目的。

每一个项目都应该有一个定义明确的目标。

项目是一次性的。

项目都具有明确的开始时间和结束时间。

项目需要使用资源，资源的类型和来源一般会有很多种。

这些资源包括人、硬件设施、软件配置和其他一些东西。

为了实现项目的特定目标，许多项目都会是跨部门的。

项目要有一个主要发起人或客户。

大部分项目都会有许多项目利益相关者或关系人，但其中必须有一个主要发起人，一般都由项目发起人对项目提供方向和资助。

项目含有不确定性。

因为每一个项目都是唯一的，有时我们很难确切地定义项目的目标，或准确估计完成项目所需的时间和成本支出。

这种不确定性是项目管理如此具有挑战性的主要原因之一，这种情况在新技术项目中更为突出。

2.项目管理的概念及知识领域？

项目管理是指“在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够实现或超过项目关系人的需要和期望。

”这一定义不仅仅是强调使用专门的知识和技能，还强调项目管理中各参与人的重要性。

项目经理不仅仅要努力实现项目的范围、时间、成本和质量等目标，还必须协调整个项目过程，满足项目参与者及其他利益相关者的需要和期望。

在PMBOK中，将项目管理划分为9个知识领域：

范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理和整体管理。

其中范围、时间、成本和质量是项目管理的四个核心领域。

项目范围管理：

确定和管理为成功完成项目所要做的全部工作。

通俗的讲就是指项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程。

主要包括：

启动、范围计划、范围定义、范围核实、范围变更控制等。

项目时间管理：

项目所需时间的估算，制定可以接受的项目进度计划，并确保项目的及时完工。

活动定义、活动排序、时间估算、制订时间进度表、时间控制等。

项目成本管理：

项目预算的准备和管理工作。

资源规划、成本估算、成本预算、成本控制等。

项目质量管理：

确保项目满足明确约定的或各方默认的需要。

质量规划、质量控制、质量保证等。

项目人力资源管理：

如何有效利用参与项目的人。

项目沟通管理：

产生、收集、发布和保存项目信息。

沟通规划、信息发布、进度报告、收尾善后工作等。

项目风险管理：

对项目相关的风险进行识别、分析和应对。

风险识别、风险量化、提出应对措施、应对措施控制等。

项目采购管理：

根据项目的需要从项目执行组织外部获取和购进产品和服务。

采购规划、询价规划、询价、选择来源、合同管理、合同收尾等。

项目整体管理：

发挥项目管理整体上的支撑作用，它与其他项目管理知识相互作用。

制定项目计划、项目计划执行、整体变更控制等。

3.什么是项目计划？

什么是集团关键节点计划？

房地产公司在开发项目的前期，制定科学合理的项目计划是保证其项目管理效率的基础。

项目计划的制定是项目启动后的第一项也是极为关键的一项工作，如果没有完整、全面、细致的项目计划，那么在项目实施的过程中，就会出现这样或那样的问题，延长项目开发的周期、消耗项目开发的成本。

项目计划就是房地产公司在开发项目前期制定的一套项目全生命周期的工作计划，指导项目的开发步骤，提升项目管理的效率。

简单理解就是项目开发过程中的里程碑事件，比如说：

拿到了土地使用权证；

拿到了开工许可证，项目可以开始施工了；

取得了预售许可证，房子可以预售了等等。

这些在项目计划中，均为一个里程碑事件，作为集团、公司管理层主要关注的就是这些里程碑事件的按时达成情况，也就是集团关键节点。

如果能够管控到这些关键节点计划的执行情况，那么就能够监控到项目整体计划的完成情况，这对集团、公司管理层是很有意义的。

在地产公司跨地域、多项目管理的时候，集团关键节点计划能够保证集团监控项目执行情况的管理需求。

4.为什么要做项目计划？

成功的事业源于成功的项目，而成功的项目又首先取决于科学的项目计划。

在项目管理的生命周期中，项目计划的制定是项目启动之后的第一项也是极为关键的一项工作，没有完整、全面、细致的项目计划，项目的实施就会产生这样的或那样的问题，轻则使项目耗费更多的时间和费用，严重地将会使项目彻底失败。

通常，我们认为计划就是我们实现未来目标的一种行动方案。

它明确了在未来应该做些什么、在什么时候什么地方做、由谁来做、怎样去做。

但如果对计划仅停留在这样的一个认识上，我们是无法充分理解计划在项目实施中的重要作用的。

“凡事预则立，不预则废。

”作为项目成功关键的项目计划，其基本的作用可以归纳为指导与控制。

指导即是指项目计划为我们未来的行动提供了行动指南，在项目实施过程中，我们必须在计划的指导下开展工作；

控制则是以指导为基础的，由于我们已经确认了计划对项目具体实施的指导作用，因此在实际工作中，我们就应以计划为依据，对项目的进度、人力及材料、设备等资源的调配、资金分配与使用进行控制，使项目的时间、成本、质量都能达到一个最优的状况。

具体地说，项目计划的作用有：

确定项目管理的范围、时间、成本、资源、人员。

指导项目的实施。

为项目实施过程中的进度控制提供依据。

为项目实施过程中的人力、物资配备提供依据。

为项目实施过程中的成本控制提供依据

为项目干系人间的沟通提供统一的信息形式

为在规定期限和成本范围内高效完成项目提供保障

总之，非常精确地对项目进行计划，会有很多好处，这些好处之一就是节约时间。

经验表明，对于中等规模、复杂程度适中的项目而言，在计划上每花费１小时，就能预计在执行时间上节约１０小时。

5.地产公司是如何做项目计划管理？

项目计划管理是围绕着计划“编制－执行－分析－调整”这条线索来进行的。

下面就看看地产公司是如何做的：

首先，地产公司在开发项目的前期要制定项目的目标和开发计划（PLAN），也就是我们说的项目进度计划。

作为集团管控的目标，编制项目的“里程碑”事件（即集团关键节点），而各项目的负责人根据集团关键节点的要求细化项目的全生命周期进度计划。

其次，各项目根据计划进行开发（DO），各项目职能部门的责任人定期汇报项目进展情况。

并由各职能部门负责人、项目负责人、下游工作负责人等，对其计划完成情况进行评价。

再次，项目负责人每周检查项目进展情况（CHECK），各区域计划专员每月召开项目月度运营会，了解各项目整体的进展情况，通过会议、报告等形式分析进度情况，暴露存在的问题，并讨论解决方案。

最后，根据计划实际执行情况，决定是否对计划进行调整（ACTION）。

当项目计划执行情况发生延误，影响到集团关键节点的按时完成，则需要上报集团领导进行审批，审批通过后，调整计划；

若不影响集团关键节点，项目职能负责人能够通过赶工、加班等方式，追回进度的，则上报公司负责人、区域计划运营专员审批通过后，即可调整进度计划。

以上的过程就是PDCA（Plan－Do－Check－Action）的管理模式，而项目计划管理就是采用如上所示的方式，实现提升管理效率的目的。

6.什么是PMO？

答：

PMO（ProjectManagementOffice）：

项目运营管理办公室。

是一个采用“项目制”管理的地产企业下设的区域性公司项目运营的决策机构。

该组织机构向集团运营管理负责人、集团总经理汇报工作。

该组织机构下主要有以下几种角色：

PMO最高负责人：

一般由“区域公司总经理”担任。

其作用是：

当PMO成员之间不能达成共识、不能实现相互承诺、资源不能完成相互支持和配置时，将由PMO最高负责人作最后的决策。

PMO常任委员：

主要是区域公司各职能部门的负责人，作为PMO的常任委员参与项目开发过程中的运营管理会议，也是决策机构的核心人员。

根据每次PMO运营会议内容的不同，从常任委员中制定会议主持人。

PMO专家委员：

一般是各职能部门专业口的业务核心骨干或职能经理。

在PMO项目会议上提供专业意见的成员。

PMO召集人：

通常由地区公司项目计划运营专员兼任。

召集各种会议的召开，跟进会议决策后的执行情况。

PMO的运作形式：

主要以召开各种PMO会议的方式来展开工作。

7.房地产业的项目管理？

1）通常意义的项目管理

PMBOK把项目管理划分为范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、采购、风险和整体管理等九大知识领域。

在我们日常的各个领域中，例如政治、经济、军事、学术等等，项目管理概念应用的越来越普遍，但是，由于行业的区别，也分别呈现出巨大的个性化特点。

2）房地产行业特色

●范围：

项目进度管理系统引进了“产品”的概念，实现对整个项目从土地、规划到“生产”，最后划拨用途的整个过程管理。

期间对整个规划建设项目的基础信息和建设用途如住宅、公建、人防等进行统一描述，通过对项目导图概念的管理应用，实现对项目、标段、标段单元（楼栋）及最小单位的层层透视管理（形象进度展示）。

●进度（时间）：

系统针对开发企业，提供对项目全面管理工作的支持，不仅仅局限于建安工作，而是从前期策划分析、征地、拆迁、规划、设计、施工，预销售、产权登记发证到物业管理的一整个项目生命周期的工作，并包含过程中的各类管理工作。

开发商企业的项目管理工作是围绕项目本身展开的，许多关键工作和资金流的重要节点往往是和项目的一些形象工程紧密相关的，所以开发企业对项目进度的关注也集中在这些工作的完成上，为了便于企业领导能及时、形象的掌握项目的形象进度，系统除了提供上述的工作与进度管理模块之外，另外，按照一般开发企业惯用的方式，提供形象进度的信息

●成本（资源）：

成本树控制，成本结构分解。

目标成本/动态成本（合同、非合同）/费用的拆分、归集。

●质量：

招投标文件/合同/设计、施工图/工程量清单/隐蔽工程拍照等。

第2部分系统结合篇

本部分主要是按照功能模块，描述出各功能点的业务背景以及系统控制点。

第1章项目准备

1.1项目概况

项目概况的作用？

项目是指发展商开发的住宅、写字楼等等，统称为项目。

项目登记的作用就是将项目初始化信息登记到系统中，主要有两个方面：

1）项目是ERP系统联系CRM和POM两个子系统的钮带，共享相同的项目数据，项目在CRM子系统的现金流入和POM子系统的现金流出就构成了项目净现金流。

2）系统项目过滤是以项目登记的数据来进行过滤。

通过项目信息数据过滤可以过滤出该项目的相关数据。

2.什么是项目团队？

项目团队在POM子系统的作用？

项目团队指的就是地产公司开发一个项目，由公司各个业务部门的骨干、部门经理、副总等组织起来的一个团队。

该团队会在项目开发期间，负责项目的预算、成本、工程质量等的管理，为顺利开发这个项目提供人力支持。

1）在项目团队中的用户自动拥有当前项目的相关操作权限。

3.什么是户型？

户型可以看作是对房型结构设计的编号，一种户型代表了一种具体的房型结构设计；

与之相关的房间结构主要是说明房屋的构成，如三房两厅，这是说房屋由三个房间与两个厅构成的。

一个确定的户型，其房间结构是确定的，也就是说一个户型对应一个确定的房间结构。

而一个房间结构可能对应多个不同的户型，如三房两厅就可能因为房间与厅的大小不同，有不同面积的两个户型。

1.2项目构成

1.什么是区域？

指的是项目分区的概念。

在项目分期下面的分区，包含具体的楼栋，比如、东区、西区、苑等。

区域包含具体的楼栋。

当然、系统要求统一项目分级下，区域的名称不可以重复。

2.如何更好的描述楼栋信息？

楼栋一般是设置项目分区之下，为了更好的描述楼栋信息，用户除了可以录入一些文字描述信息外，还可以上传楼栋相关的图片、视频资料，从而可以更为全面、形象、生动地展示楼栋信息。

1.3户型设置

1.4项目管理知识库

1.5标准工作指引库

1.项目计划、楼栋施工计划中的工作项是如何引用标准库中的工作指引的？

通过工作项上的“工作项编码”字段与标准库的工作项进行关联，引用对应工作项的标准工作指引。

1.6计划模板管理

1.7业务参数设置

1.什么是项目状态？

项目状态主要是指描述项目所处阶段属性的信息，如：

筹备、在建、结案等。

进度管理的某些业务场景下会根据项目的状态对数据进行过滤，以方便业务的处理。

2.逾期天数参数的作用？

对于超过计划完成日期责任人还没进行反馈的工作项，系统会自动给责任人发送“工作逾期提醒”待办消息，对于逾期的定义，可能不同的公司会有所不同，有的可能是逾期第二天就发，有的则是指定天后，所以系统设置了该参数。

3.项目计划、项目成果是否都必须进行审批？

不是。

可以通过业务参数中“启用项目计划审批”和“启用项目成果审批”参数的设置是否要进行审批，如设置为“不启用”，但对应业务模块中的“审批”按钮会替换为“审核”。

4.项目负责人必需进行工作评价的作用？

可以通过“项目负责人必需进行工作评价”业务参数进行个性化设置。

如果设置不必需进行工作评价，则项目计划中工作项就没有“待确认”状态。

5.关键节点定义的作用？

集团需要关注的项目计划中的关键点工作项，各个项目可能叫法不一样，也可能多个工作项其实是同一个关键节点，另外，虽然都是关键节点，但部分节点比较重要，集团的高层会特别关注等等这些问题，如果要求到所有项目计划都规范统一、标识相关属性，那样既不好操作，也比较繁琐，因此引入了关键节点这个参数，参数中设置集团统一的关键节点名称、标识关键节点的特殊属性，然后项目计划中的关键节点工作项和这些节点建立关联，以解决上述问题。

6.常见的集团关键节点有哪些？

不同企业对集团关键节点的划分会有所差异，大致包括以下17个节点：

取得国土使用权证、交地、完成方案设计、完成初步设计、完成施工图设计、取得施工许可证、项目开工、售楼处\样板房开放、取得预售许可证、开盘、完成40%销售、完成70%销售、完成95%销售、景观施工进场、竣工备案、交房、交房完成95%。

其中，取得国土使用权证、交地、开盘、完成40%销售、完成70%销售、竣工备案、交房这7个节点企业尤为关注，因此如果这几个节点发生调整，往往需要区域公司总经理进行书面解释。

7.项目成果类别定义的作用

项目成果类别定义主要有以下作用：

✧给项目开发过程中需要提交的阶段性成果进行分类；

✧成果类别上可以设置该类成果的默认阅读者，如果设置了此属性值，则只有属于默认阅读者的用户才能查看该成果类别的阶段性成果；

如果默认阅读者为空，则所有用户都可查看该成果类别的阶段性成果；

✧成果类别上会定义本类阶段性成果提交时的审批流程，这样在项目计划执行过程中提交阶段性成果时，系统会自动选用定义好的审批流程，但如果成果类别上未定审批流程，则提示成果时系统会让用户选择相应的审批流程。

8.日历类型设置的作用

项目计划编制时，需要考虑工作日与非工作日，即计划只能排在工作日，遇到非工作日要相应跳过，而关于工作日与非工作日的定义各个公司可能存在差异，因此系统引入日历类型设置参数。

日历类型设置分为两部分，一是先指定周六、周日是工作日还是非工作日，有三种选项周末不休息、周日休息、周六周日休息；

二是在第一部分设置的前提下再指定一些特殊日期作为工作日或非工作日，如五一休息的七天可能就有不是周末的，就要把这几天指定为非工作日，而五一前的四月底又可能原本是周末，因为调体要上班，则又要把这些几天指定为工作日。

第2章集团关键节点管理

2.1关键节点计划

1.集团关键节点计划是如何编制？

集团关键节点计划不直接编制，而项目计划编制完成后，提交审批时系统从项目计划中抽取是关键节点的工作项，自动生成相应的集团关键节点计划，项目计划审批通过后，对应的集团关键节点计划也自动变为已审核状态。

2.集团关键节点计划是如何执行反馈？

集团关键节点计划不直接进行汇报进度，而取项目计划中对应的关键节点工作项的执行情况。

3.集团关键节点计划是如何进行调整？

集团关键节点计划不能直接进行，项目计划调整后提交审批，系统判断项目计划的调整有没有影响关键节点工作项，如有则系统自动修改集团关键节点计划：

备份原集团关键节点计划，根据项目计划生成新的集团关键节点计划。

2.2关键节点达成率

1.如何计算计划达成率？

计划达成率＝按时完成数量/计划要完成的数量

第3章公司项目计划管理

3.1计划编制与调整

2.如何使用系统编制项目计划？

项目计划建议由项目负责人统一负责编制、维护。

初次编制可以先用系统提供的计划模板生成计划框架；

然后为工作项指定责任人；

再根据项目的具体情况调整工期、时间。

系统会自动排程，计算关键路径并标示出来，也可以通过甘特图、网络图来查看计划。

确认计划无误后，提交审批。

审批过程通过工作流来完成，最终审批通过形成“可执行的计划”（已审核），并产生集团关键节点计划标杆。

考虑到很多用户习惯使用MSProject编制计划，系统在计划编制方面，提供了类似MSProject的编制体验，并且支持从MSProject导入、导出，方便用户将原有计划转入到系统应用。

3.如何通过系统进行计划的审批？

计划提交后，系统会根据审批流程配置，推送待办消息给审批人。

审批人登录系统在桌面上就可以看到最新的待办信息，马上就可以打开审批单进行处理，审批单上提供有对比分析功能，可以很方便地查看该版本与上一版本的差异。

当然，不同企业的计划审批步骤会有很大差异，系统允许用户自己来定义工作流的审批步骤和条件。

目前，系统内置的审批流程，已经包含了对7个高级集团关键节点的审批处理流程，当影响到了集团关键节点计划的，需要区域公司总经理审批，系统会自动推送消息到其桌面，如果影响这7个高级集团关键节点，则要求区域公司总经理在系统内进行背书解释。

4.在系统中是如何修订项目计划？

项目执行过程中，为了保证计划的严肃性建议不要随意更改项目计划，最好是月度运营会议决议后再调整。

对“已审核”的项目计划进行调整，需要先进行修订。

修订操作会将当前计划作为历史备份起来，同时拷贝一份新的“未审核”的计划。

新的计划同样要提交走工作流进行审批，审批通过后才会被认可，才会去同步集团关键节点计划。

注意：

考虑到集团关键节点的严肃性，在设计时有意将集团关键节点计划与项目计划单独存放。

修订项目计划时，不会影响到集团关键节点计划，系统通过审批自动同步。

这样集团计划专员可以通过“关键节点计划”模块，很容易地监控项目计划是否有调整。

3.2计划执行与反馈

1.在系统中是如何进行汇报和评价的？

项目执行过程中需要阶段性汇报工作完成情况，对于项目职能负责人、项目负责人、部门职能负责人等均要对各自负责的工作进行汇报。

系统每日定时发送汇报任务通知到相关工作项责任人桌面，提醒责任人汇报工作完成情况。

项目职能负责人根据项目进展情况汇报工作完成情况，对于已经完成的工作，需要上报完成时间和工作完成情况的简要说明。

对于阶段性成果检查类的工作项，同时需要上传“阶段性成果”报告。

对于未完成的工作，需要报告当前进度完成情况，和该项工作的“预计完成时间”，未完成工作的原因说明，同时、要求对未完成工作对后续工作开展的影响进行分析。

这里需要说明的是，系统不单提供了单项工作的逐一汇报，也提供了批量汇报。

批量方式多用在有专门人员，对各工作项的汇报情况汇总后，集中专人录入的方式。

完成工作汇报后，系统自动给项目负责人和下游工作责任人发送评价通知消息，提醒其对该工作的完成情况进行点评。

同时系统为了兼容简单应用，也提供了“开关”，可以设置不需要通过评价体系来确认工作项完成情况的功能。

2.引入消息机制后，是如何提升协同工作的体验？

系统提供了这样一种应用感受：

系统定时触发计算近期即将发生的任务，通过消息机制，推送任务通知给各职能负责人。

当某项工作的负责人汇报了进度完成情况后系统自动发送消息到项目负责人、下游评价人等桌面上。

项目负责人收到消息后，及时在系统中点评该工作的完成情况，若评价该工作不达要求，则会发送待办消息给该工作项责任人，要求其重新汇报工作。

若评价达标，则会标示该工作已完成。

3.3项目阶段性成果

1.什么是项目阶段性成果？

项目阶段性成果就是在项目开发过程中产生的“成绩”，主要以报告、文档、方案等方式体现。

我们讲提升项目管理的效率和效果，提升效率是指提升项目的计划性，提升效果就是要有阶段性的成果产出。

从项目开发的阶段来看，每个阶段都会产生相应的成果，比如：

土地投资分析阶段，产出《项目投资建议书》、《项目投资分析模型方案》等；

方案设计阶段《方案设计成果》、《成本测算及验算》等。

2.项目成果管理的价值在哪里？

项目成果管理的价值在于：

首先、对阶段性成果进行管理，是工作汇报体系一个有益补充。

对成果的审核，才能真正了解到工作的完成情况。

其次、通过成果的不断积累、沉淀，形成一套成果体系，不但丰富了项目管理的案例库，而且为新项目的开发提供了参考依据。

再次、通过对阶段性成果的分类管理和提炼，能够丰富项目管理的知识库，为公司沉淀宝贵的资源。

3.地产公司如何进行成果管理？

首先要对成果按照项目开发的各个阶段进行分类定义。

其次、建立与工作项、阶段性成果相关的制度、流程、指引、案例。

再次、建立成果评估体系，包括评审小组、成果评审会议、审批流程等等。

最后、要通过信息化手段将知识共享出来，供各公司、项目分项成果。

4.阶段性成果与项目计划的关系？

阶段性成果是项目计划的一部分。

阶段性成果、一般工作项、集团关键节点三者组成了项目进度计划。

在计划编制时，可以将阶段性成果根据成果发生的时间不同，混编在主项目计划中；

也可以将阶段性成果单独编制一套计划，与主进度计划平级。

我们的建议是：

若在一级进度计划中，将该级的阶段性成果分阶段混编在一级计划中。

也就是每个大的进度计划完成后，都能马上知道需要提交相应的阶段性成果有哪些？

这样处理比较直观。

其他层次的计划类似。

5.阶段性成果有哪些？

根据项目计划的阶段不同，各阶段计划对应的阶段性成果也不相同。

从项目开发的全