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进而,才能实施有效的工程项目成本控制。
认真分析,做好成本预测
对整个工程项目的成本来说,为达到成本控制的目的,首先要进行成本预测,这是成本控制的基础,也为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。
1.人工、材料等费用预测
首先分析工程项目采用的人工费单价,再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情,根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否包括吃住。
另外材料费占的比重也很大,应作为重点予以准确把握。
应分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行分析,重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费,分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同,以作好材料方面的费用预测。
还有机械的使用费,投标施组中的机械设备的型号,数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的,与工地实际施工有一定差异,工作效率也有不同,因此要测算实际将要发生的机械使用费。
同时,还得计算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备的摊销费,对主要机械重新核定台班产量定额。
2.施工方案引起费用变化的预测
要结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济合理的实施性施工组织设计,结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况,比较实施性施组所采用的施工方法与标书编制时的不同,或与定额中施工方法的不同,以据实作出正确的预测。
3.辅助工程费的预测
辅助工程量是指工程量清单或设计图纸中没有给定,而又是施工中不可缺少的,例如混凝土拌合站、隧道施工中的三管两线,高压进洞等,也需根据实施性施组作好具体实际的预测。
总之,通过对上述几种主要费用的预测,即确定了工、料、机及间接费的控制标准,也可确定必须在多长的工期内完成该项目,才能完成管理费的目标控制。
所以说,成本预测是成本控制的基础。
二、事中实施,控制项目成本
围绕成本目标,确立成本控制原则施工项目成本控制就是在实施过程中对施工过程及成果进行监督,检查和衡量,并采取措施确保项目成本目标的实现。
成本控制的对象是工程项目,其主体则是人的管理活动,目的是合理使用人力、物力、财力,降低成本,增加效益。
为此,成本控制的一般原则有:
1.节约原则
节约就是项目施工用人力、物力和财力的节省,是成本控制的基本原则。
通过竞标选定价格合理、素质过硬的施工队伍,其对人工费的控制会起到事半功倍的效果。
其次要在具体施工过程中合理地组织、调配劳动力。
提高劳动效率必须将各项工程的实际用工数控制在定额内,在目标成本的基础上再有所降低。
这样能从现场施工作业这第一道环节控制施工质量、减少返工、缩短工期,以达到降低施工成本的目的。
而通过对施工主要材料实行限额发料,按理论用量加合理损耗的办法与施工作业队结算,节约时给予奖励,超出时由施工作业队自行承担,从施工作业队结算金额中扣除,这样可以使施工作业队更合理地使用材料,减少了浪费损失。
节约绝对不是消极的限制与监督,而是要积极创造条件,要着眼于成本的事前监督、过程控制,在实施过程中经常检查是否出偏差,以优化施工方案,从提高项目的科学管理水平入手来达到节约。
2.全面控制原则
在项目全员控制的原则中,成本控制涉及到项目组织中的每个部门、班组和员工的工作,并与每一个员工的切身利益有关,因此应充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、关心成本的积极性,不能认为成本控制仅是负责预、结算及财务方面的事,而应当真正树立起全员控制的观念。
在项目全过程成本控制的原则中,项目成本的发生涉及到项目的整个周期,项目成本形成的全过程,从施工准备开始,经施工过程至竣工移交后的保修期结束。
因此,成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段,如在施工准备阶段制定最佳的施工方案,按照设计要求和施工规范施工,充分利用现有的资源,减少施工成本支出,并确保工程质量,减少工程返工费和工程移交后的保修费用。
工程验收移交阶段,要及时追加合同价款办理工程结算,使工程成本自始至终处于有效控制之下。
另外在目标控制原则中,目标管理是管理活动的基本方法和技术。
它是把计划的任务、方针、目标等逐一分解落实。
在实施目标管理的过程中,目标的设定应切实可行,具体到位,要落实到部门、班组甚至个人;
目标的责任要全面,既要有工作责任,更要有成本责任;
做到责、权、利相结合,对责任部门或个人的业绩进行检查和考评,并同其工资、奖金挂钩,做到奖罚分明。
最后在动态控制原则中,成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动,所以必须坚持动态控制的原则,所谓动态控制就是将工、料、机投入到施工过程中,实际发生的数据,与目标值相比较,检查有无偏离,若无偏差,则继续进行,否则应当找出具体原因,采取相应措施来改善。
3.“例外”原则
实施成本控制过程应遵循“例外”管理方法,所谓“例外”是指在工程项目建设活动中那些不经常出现的问题,但关键性问题对成本目标的顺利完成有很大的影响,也必须高度重视。
在项目实施过程中属于“例外”的情况通常有如下几个方面:
一般是从金额上来看有重要意义的差异,才称做“例外”,成本差额金额的确定,应根据项目的具体情况确定差异占原标准的百分率。
实际成本支出低于标准成本过多也不见得是一件好事,它可能会使得工程本身的质量低劣,并给后续的其他工程或作业带来不利影响。
另外一种属于“例外”的情况是,尽管有些成本差异虽未超过规定的百分率或最低金额,但一直在控制线的上下限线附近徘徊,亦应视为“例外”。
意味着原来的成本预测可能不准确,要及时根据实际情况进行调整。
有些是项目管理人员无法控制的成本项目,即使发生重大的差异,也应视为“例外”,如征地、拆迁、临时租用费用的上升等。
凡对项目施工全过程都有影响的成本项目,即使差异没有达到重要性的地位,也应受到成本管理人员的密切注意。
如工程材料费的片面强调节约,虽可以在短期内再降低成本,但因材料不足可能造成未来的停工,从而影响施工生产的顺利进行。
寻找途径,实现控制目标
降低项目成本的方法有多种,概括起来可以从组织、技术、经济、合同管理等几个方面采取措施控制。
1.采取组织措施控制工程成本
首先要明确项目经理部的机构设置与人员配备,明确项目经理部、公司或施工队之间职权关系的划分。
项目经理部是作业管理班子,是企业法人指定项目经理做代表人管理项目的工作班子,项目建成后即行解体,他不是一经济实体,应对处整体利益负责任,另外应协调好公司与公司之间各方面的关系。
其次要明确成本控制者及其任务,从而使成本控制有人负责,避免成本大了,费用超了,项目亏了但责任却不明的问题。
2.采取技术措施控制工程成本
采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术方面人员的能力,对标书中主要技术方案作必要的经济技术论证,以寻求较为经济可靠的方案,从而降低工程成本,包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗,提高机械化操作等。
3.采取经济措施控制工程成本
采取经济措施管制工程成本包括:
人工费的控制、材料费的控制、机械费的控制。
人工费占全部工程费用的比例较大,一般都在10%左右,所以要严格控制人工费。
要从用工的人数进行控制,有针对性地减少或缩短某些工序的消耗量,从而达到降低工日消耗,控制工程成本的目的。
材料费一般占全部工程费的60%~75%,直接影响工程成本。
一般是要按量、价分离的原则,对材料量方面的控制,首先是坚持按材料定额确定材料消耗量,实行限额领料制度:
其次是改进施工技术,推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料。
再就是对工程进行功能分析,对材料进行性能分析,力求用较低价的材料代替高价材料,加强周转料管理,延长周转次数等。
而对材料价格的控制,首先要对市场行情进行调查,在保质保量前提下,做到货比三家,能够择优购料。
其次是做到合理组织运输,就近购料,选用最经济的运输方式,达到降低运输成本的目的。
再就是要考虑资金的时间价值,减少资金占用,合理确定进货批量与批次,尽可能降低材料储备量。
机械费的控制,要尽量减少施工中所消耗的机械台班量,通过合理的施工组织和机械调配,提高机械设备的利用率和完好率,同时,加强现场设备的维修、保养工作,尽量降低各种修理费用的开支,避免不合理的调配和使用造成机械设备的闲置;
加强租赁设备计划的管理,充分利用社会闲置机械资源,从不同角度降低机械费用的成本。
另外还要从奖惩的角度管理工程成本,包括对参与成本控制的部门和个人给予奖励或惩罚的措施等。
4.加强质量管理,控制返工率
在施工过程中,要严把工程质量关,各级质量自检人员做好自己负责的工作,加强施工工序的质量自检,使管理工作真正贯彻到整个过程中,采取防范措施,消除侥幸心理,做到一次成型,一次合格,杜绝返工现象的发生,避免因此而造成的不必要投入而加大工程成本。
5.加强合同管理,控制工程成本
合同管理是施工企业管理的重要内容,也是降低工程成本,提高经济效益的有效途径。
项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始,至保修日结束止,尤其加强施工过程中的合同管理,抓好合同管理的攻与守,攻意味着在合同执行期间密切注意我方履行合同的进展效果,以防止被对方索赔。
合同管理者的任务是非曲直天天念合同经,在字里行间攻的机会与守的措施。
总之,成本预测为成本确立行为目标,成本控制才有针对性:
不进行成本控制,成本预测也就失去了存在的意义,也就无从谈成本管理了,两者相辅相成,所以,应从理论上深入研究,实践上全面展开,扎实有效地把这些工作开展好。
结论
一是要以施工图预算控制成本支出。
在施工项目的成本控制中,按施工图预算,实行以收定支,或者叫量入为出,是最直接、有效的方法之一
二是以施工预算控制人力资源和物质资源的消耗。
资源消耗数量的货币表现就是成本费。
第三建立资源消耗台帐,实行资源消耗的中间控制。
由于材料成本是整个项目成本的主要环节,因此,项目经理应对材料成本予以足够的重视
第四应用成本与进度同步跟踪的方法控制部分项目工程成本。
成本与进度之间有着必然同步关系。
如果成本与进度不对立,就要作为“不正常”现象进行分析,找出原因,并加以纠正
第五建立项目月度财务收支计划制度,按计划控制成本费用支出。
以月度施工作业计划为龙头,并以月度计划产值安排当月财务收入计划,同时由项目各部门根据月度施工作业计划具体编制本部门的用款计划,项目财务成本员应根据各部门月度用款计划进行汇总,并按用途的轻重缓急平衡调度
第六建立项目成本审核鉴证制度,控制成本费用支出。
市场经济机制下,需要建立以项目为成本中心的结算体系,即所有的经济业务,不论其对内或对外,都要与项目直接对口。
第七加强质量管理,控制质量成本。
质量成本是指项目为保证和提高产品质量而支出的一切费用,以及未达到质量标准而产生一切损失费用之和。
第八坚持现场管理标准化,堵塞浪费漏洞。
现场平面布置管理和现场安全生产管理,稍有不慎,就会造成浪费和损失。
第九定期开展“三安”检查,防止项目成本盈亏异常。
项目经济核算的“三同步”就是统计核算、业务核算、会计核算的“三同步”,具体表现为完成多少产值,消耗多少资源,发生多少成本,三者应该同步,否则,项目成本就会出现盈亏异常情况。
1、降低材料成本
推行三级收料及限额领料在工程建设中,材料成本占整个工程成本的比重最大,一般可达70%左右,而且有较大的节约潜力,在其他成本出现亏损时,往往要靠材料成本的节约来弥补。
因此,材料成本的节约,也是降低工程成本的关键。
组成工程成本的材料包括主要材料和辅助材料,主要材料是构成工程的主要材料,如:
钢材、木材、水泥等,辅助材料是完成工程所必须的手段材料,如:
氧、乙炔气、锯、砂轮片等。
对施工主要材料实行限额发料,按理论用量加合理损耗的办法与施工作业队结算,节约时给予奖励,超出时由施工作业队自行承担,从施工作业队结算金额中扣除,这样施工作业队将会更合理地使用材料,减少了浪费损失。
推行限额发料,首先要合理确定应发数量,这种数量的确定可以是以国家或地区定额管理部门测定的数据为准,也可以是施工作业与项目定额员共同测算并经双方确认的数据。
其次是要推行三级收料。
三级收料是限额发料的一个重要环节,是施工作业队对项目部采购材料的数量给予确认的过程。
所谓三级收料,就是首先由收料员清点数量,记录签字,其次是材料部门的收料员清点数量,验收登记,再由施工作业队清点并确认,如发现数量不足或过剩时,由材料部门解决。
应发数量及实发数量确定后,施工作业队施工完毕,对其实际使用数量再次确认后,即可实行奖罚兑现。
通过限额发料、三级收料的办法不仅控制了收发料中的“缺斤短两”的现象,而且使材料得到更合理有效的利用。
建筑承包市场竞争日趋激烈,施工企业的利润空间越来越小,这就要求施工企业不断提高项目管理水平,降低工程成本来增加工程效益,其中施工成本控制就是重要的途径。
2、降低人工费
首先通过竞标选定价格合理、素质过硬的施工队伍,其对人工费的控制会起到事半功倍的效果。
其次要做好施工组织设计,在具体施工过程中合理地组织、调配劳动力。
3、从安全、质量方面降低成本
施工安全和质量是企业在当今市场竞争体制下生存的基础和保证。
企业要控制好成本,就要把好安全质量关。
企业建立的安全、质量体系要符合科学化、规范化、程序化及实用化的要求。
要增强全体管理人员及施工作业人员对安全、质量体系的认识,制定并落实相应的控制程序、管理方案和应急预案;
严格技术交底制度;
根据施工工艺的各个流程,建立和健全各种保障措施。
同时加强对外协队伍的管理,外协队伍的安全问题往往比较突出。
外协队伍不能出安全事故,同样也不能出质量事故。
否则,既造成不良的影响,严重的后果,给企业带来名誉上损失,又加大了工程成本。
4、节约现场管理费
施工现场管理费包括临时设施费和现场经费两项内容,此两项费用的收益是根据项目施工任务的大小而核定的。
施工现场要充分利用永久性的道路、房屋、围墙等设施,尽量避免不必要的开支,合理控制临时设施费用的使用。
现场管理人员也应做到精炼,宁少毋多。
加强科学管理,提高办事效率和管理水平,减少管理费用支出。
下面仅就工作项目的成本预测、成本控制、降低成本的有效途径三方面引以阐述。
1搞好成本预测、确定成本控制目标
成本预测是成本计划的基础,为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。
因此,成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益,具有重要的作用。
加强成本控制,首先要抓成本预测。
1.1工、料、费用预测
①首先分析工程项目采用的人工费单价,再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情,根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否包住。
②材料费占建安费的比重极大,应作为重点予以准确把握,分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析,重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费,分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同,对比实际采用配合比的水泥用量与定额用量的差异,汇总分析预算中的其它材料费,在混凝土实际操作中要掺一定量的外加剂等。
③机械使用费:
投标施组中的机械设备的型号,数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的,与工地实际施工有一定差异,工作效率也有不同,因此要测算实际将要发生的机使费。
同时,还得计算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费,对主要机械重新核定台班产量定额。
1.2施工方案引起费用变化的预测
工程项目中标后,必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济合理的实
施性施工组织设计,结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况,比较实施性施组所采用的施工方法与标书编制时的不同,或与定额中施工方法的不同,以据实作出正确的预测。
1.3辅助工程费的预测
辅助工程量是指工程量清单或设计图纸中没有给定,而又是施工中不可缺少的,例如
混凝土拌合站、隧道施工中的三管两线,高压进洞等,也需根据实施性施组作好具体实际的预测。
1.4大型临时设施费的预测
大型临时工作费的预测应详细地调查,充分地比选论证,从而确定合理的目标值。
1.5小型临时设施费、工地转移费的预测
小型临时设施费内容包括:
临时设施的搭设,需根据工期的长短和拟投入的人员、设备的多少来确定临时设施的规模和标准,按实际发生并参考以往工程施工中包干控制的历史数据确定目标值。
工地转移费应根据转移距离的远近和拟转移人员,设备的多少核定预测目标值。
1.6成本失控的风险预测
项目成本目标的风险分析,就是对在本项目中实施可能影响目标实现的因素进行事前
分析,通常可以从以下几方面来进行分析:
1)对工程项目技术特征的认识,如结构特征,地质特征等。
2)对业主单位有关情况的分析,包括业主单位的信用、资金到位情况、组织协调能力等。
3)对项目组织系统内部的分析,包括施组设计、资源配备、队伍素质等方面。
4)对项目所在地的交通、能源、电力的分析。
5)对气候的分析。
总之,通过对上述几种主要费用的预测,即可确定工、料、机及间接费的控制标准,也可确定必须在多长工期内完成该项目,才能完成管理费的目标控制。
2围绕成本目标,确立成本控制原则施工项目成本控制就是在实施过程中对资源的投入,施工过程及成果进行监督,检查和衡量,并采取措施确保项目成本目标的实现。
成本控制的对象是工程项目,其主体则是人的管理活动,目的是合理使用人力、物力、财力,降低成本,增加效益。
2.1节约原则
节约就是项目施工用人力、物力和财力的节省,是成本控制的基本原则。
2.2全面控制原则
全面控制原则包括两个涵义,即全员控制和全过程控制。
1)项目全员控制
成本控制涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工的工作,并与每一个员工的切身利益有关,因此应充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、关心成本的积极性,真正树立起全员控制的观念,如果认为成本控制仅是负责预、结算及财务方面的事,就片面了。
2)项目全过程成本控制
项目成本的发生涉及到项目的整个周期,项目成本形成的全过程,从施工准备开始,经施工过程至竣工移交后的保修期结束。
3)目标控制原则
目标管理是管理活动的基本技术和方法。
它是把计划的方针、任务、目标和措施等加以逐一分解落实。
在实施目标管理的过程中,目标的设定应切实可行,越具体越好,要落实到部门、班组甚至个人;
做到责、权、利相结合,对责任部门(人)的业绩进行检查和考评,并同其工资、奖金挂钩,做到奖罚分明。
4)动态控制原则
成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动,所以必须坚持动态控制的原则,所谓动态控制就是将工、料、机投入到施工过程中,收集成本发生的实际值,将其与目标值相比较,检查有无偏离,若无偏差,则继续进行,否则要找出具体原因,采取相应措施。
实施成本控制过程应遵循“例外”管理方法,所谓“例外”是指在工程项目建设活动中那些不经常出现的问题,但关键性问题对成本目标的顺利完成影响重大,也必须予以高度重视。
在项目实施过程中属于“例外”的情况通常有如下几个方面:
1)重要性:
一般是从金额上来看有重要意义的差异,才称做“例外”,成本差额金
额的确定,应根据项目的具体情况确定差异占原标准的百分率。
差异分有利差异和不
利差异。
实际成本支出低于标准成本过多也不见得是一件好事,它可能造成两种情况:
一种是给后续的分部分项工程或作业带来不利影响:
另一种是造成质量低,除可能带
来返工和增加保修费用外,质量成本控制还影响企业声誉。
2)一贯性:
尽管有些成本差异虽未超过规定的百分率或最低金额,但一直在控制
线的上下限线附近徘徊,亦应视为“例外”。
意味着原来的成本预测可能不准确,要及
时根据实际情况进行调整。
3)控制能力:
有些是项目管理人员无法控制的成本项目,即使发生重大的差异,
也应视为“例外”,如征地、拆迁、临时租用费用的上升等。
4)特殊性:
如机械维修费的片面强调节约。
在短期内虽可再降低成本,但因维修不足可能造成未来的停工修理,从而影响施工生产的顺利进行。
3寻找有效途径,实现成本控制目标
3.1采取组织措施控制工程成本
首先要明确项目经理部的
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