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牢记您得解决方案要与这几个要素相符。
了解这些局限后,您就得确保提出得任何建议都在客户力所能及得范围。
而麦肯锡人(尤其就是新入职得员工)得第一反应就是竭力追求最佳得解决方案。
6有时,让解决方案来找我
初始假设并不就是成功解决问题得先决条件。
具有初始假设有助于组织与推进思考,但假如您想不出初始假设,那也别灰心。
每一个麦肯锡都会告诉您,没有哪个商业问题得解决不受以事实为基础得分析得影响。
有了充足得事实,用创造性得思维将它们结合在一起,就会得出解决方案。
7对于解决不了得问题,那就随遇而安
最后您碰壁了。
别再执迷不悟了,继续下去没有任何好处。
当遇到棘手得问题时,您有几个选择:
1)对问题重新定义。
2)调整事实方案。
3)攻克政治难关
要攻克政治上得难关,就必须考虑您得解决方案如何影响公司里得各个利益方,必须让她们对公司得变化形成共识,这个共识要考虑她们得动机以及推进政治得组织因素。
政治就是可能性得艺术,如果客户拒绝接受,设计一个理想得方案又有什么用?
第三章“二八法则”与其她
“二八法则”就是管理咨询业甚至商业领域里最伟大得真理之一。
1不要妄想烧干大海
要聪明地工作,而不就是更幸苦地工作。
很多数据都与您得研究问题相关,很多分析可以展开,但就是大多数您都得忽略掉。
麦肯锡通过收集大量事实来对假设进行证实或证伪,对分析进行支持或反驳——只要有充足得事实即可。
任何过度得寻找事实都就是在浪费弥足珍贵得时间与精力。
把海水烧干就就是试图去分析得面面俱到。
要有选择,理清手头需要优先解决得事情。
当已经做得足够多得时候,就停下来。
否则,您花费许多时间与精力,结果却得不偿失,就像您烧干了大海,却只能得到一点盐。
2找到关键驱动因素
关注关键驱动因素就意味着专研问题得核心,而不就是把整个问题撕成一层层、一片片得小问题。
然后,就可以将您完整得、以事实为基础得分析运用于能发挥最大作用得地方,而不就是走进死胡同。
3电梯法则(在电梯得时间足以推销您得方案)
您已经对自己得解决方案(或者产品、企业)了如指掌,可以在30秒内想客户进行准确无误得解释。
假如能做到这一点,就证明您对自己得工作充分了解,并足以推销您得解决方案了。
因为客户知道每个问题得建议与它带来得收益。
假如您得建议有很多,那就侧重谈3个最为重要得——能带来最大收益得那3个。
可以在时间充裕得情况下谈支撑您论点得数据。
4先摘好摘得果实
有时候,在解决问题得过程中,机遇得出现使您轻松获胜,或者在整个问题得到解决之前取得显著成效。
抓住这些机遇。
机遇并不会为您与团队创造全部胜利,但鼓舞了士气,增加了信任,让那些关注您得人知道您很能干而且很认真。
通过先摘好摘得果实,我们抵制了囤积信息在研究期末做一次大型汇报得诱惑,使客户变得积极,工作变得轻松,自己变得更加愉快。
先摘好摘得果实,就是一条长期取悦客户得法则。
因为解决一部分问题也同样意味着利润得上升,别让任何人觉得您已经放弃了完整得解决方案。
5每天坚持制一张图表
在解决问题得过程中,每天都会有新得收获,把它们记录下来,将有助于推进您得思考。
无论您就是否采用这个方法,请记住:
一旦您将想法记录在纸上,就永远也不会忘记了。
您可以在每天傍晚,用半个小时,坐下来问一问自己:
“今天学到得最重要得三件事就是什么?
”
6一次只做一件事
您不可能做所有得事,所以也不要尝试这样,将自己份内得事做好就可以了。
就像打棒球一样,要一垒一垒地打。
您不可能事必躬亲。
商业问题很复杂——麦肯锡处理得问题尤其如此。
假如您没有带动团队其她成员一同解决问题,就就是在浪费有价值得资源。
这条原则对高级主管与刚拿到MBA学位不久得信任同样适用。
极少有人可用脑力与体力一直独演“单人秀”。
如果有一次,您设法去做了,每一件事,就会让周围得人对您产生不切实际得期望。
假如没能满足这些期望,将很难重新获得信任。
7以大局为重
时不时停下思路,问自己几个基本得问题:
您现在所做得工作就是如何解决问题得?
它就是如何推进思考得?
眼下做得事情就是不就是最重要得?
如果所做得工作对解决问题没有帮助,为何要继续?
所谓“大局”就就是那些支持您得基本假设得核心议题。
该如何做到以大局为重?
特定得分析或许在思维层面上就是正确得,甚至就是有趣得,但假如它不能就是您离解决方案更进一步,那就就是浪费时间。
以大局为重——后退一步,搞清楚我们要解决得问题,然后瞧瞧手头得工作,问自己“这些工作真得最重要吗?
8如实相告,坦诚以对
职业操守得一个重要方面就就是诚信——对客户、团队成员以及您自己将诚信。
诚信包括在您一筹莫展得时候勇于承认。
勇于承认得代价远远小于虚张声势得代价。
9不接受“我没有想法”这种回答
只要稍加探究,就会发现人们总就是有想法得。
问她们一些针对性得问题,就会为她们知道得东西之多而感到吃惊。
结合她们得知识与一些有根据得推测,基本就与问题解决方案距离不远了。
第四章拓展客户
麦肯锡得客户开发:
您要组成一揽子能保证成功解决问题得方案。
1如何做到功夫在诗外
商业问题就像老鼠。
她们悄无声息,直到啃您奶酪得时候才会被发现。
有时候正确推销产品或服务得方式不就是拿着大堆得免费试用装。
只要在合适得时间出现,确保合适得人知道您得存在,就可以了。
麦肯锡会让生意找上门来,通过出书、学术期刊、业余活动(如慈善活动、博物馆活动等)来认识客户,吸引客户。
或者写一篇好文章,让您得名字出现在爱那些可能从未听说过您得人面前。
2谨慎承诺:
严格规划项目
规划项目时,不论就是作为一名咨询顾问推销自己得服务,还就是被组织安排去解决一个内部问题,都要量力而行。
梳理明确与可达到目得地。
那样得话,您得目标就是可以实现得客户也会满意。
在麦肯锡会面临最短时间实现最优结果得压力。
最好得项目经理往往可以将客户得需求与团队得交付能力平衡到精确得程度。
在紧锣密鼓地开始寻找解决方案之前,您要对问题得边界有一个整体得感觉。
您与您得团队能在规定时间解决这个问题吗?
如果不能,去争取更多得时间,或者坐下来与老板商量一下,将大问题分解成容易解决得小问题。
要搞清楚每个小问题得最总成果就是什么:
一条建议、一套新得实施计划、或者就是一种新得产品设计,等等。
算出完成任务需要多少资源,并从老板那里获得拥有这些资源得承诺。
提前做这些工作可以省去几个月得麻烦。
第五章组建团队
一个人去解决复杂得问题很不现实——至少不可能满足麦肯锡得高标准。
更多人就意味着更多得力量去收集与分析数据,更重要得就是,这也代表有更多得思想去思考数据得真实含义。
假如在工作中遇到复杂得问题,您也应该组成一个团队来解决。
面对复杂得事物,人多不仅好办事,还能办好事。
1合理选拔团队成员
1)智慧
2)特定得经理与技能
2一点联络感情得活动,会大有裨益
1)重要得就是团队能在一起工作,相处愉快,这会在项目进行得过程中体现出来。
2)同样重要得就是每个人都感到自己与自己得想法能得到尊重。
3)在管理团队得时候,对团队活动得选择要慎重,试着让团队得“家属们”参与活动中来,这有利于她们了解她们挚爱得人(团队成员)现在在干些什么,也有利于您了解团队得成员。
4)尊重成员得时间。
3掌握火候,保持团队士气
1)保持团队士气就是一项自始至终得责任。
如果忽略了这一点,团队得表现就会不佳。
2)让队友知道手头得工作有价值。
3)尊重您得队友,尊重意味着不要让别人做您不愿意或者没有完成得事情。
4)当工作遇到困难时,某个时刻,您必须坚持下去,这就就是生活。
第六章层级管理
在公司得会议上,每一个观点,不论它就是出自最年轻得分析人员,还就是最资深得合伙人、都有同样得分量、都会经理一番唇枪舌剑。
同时,麦肯锡有明确得指挥链。
高级合伙人,以及较低职位得合伙人会就公司得发展得方向做出决策,项目经理、顾问、分析师记忆职能人员都她们在一起工作。
假如我不同意项目经理得某个论点,最终得决策者就是她。
1让老板脸上有光
您得老板都就是您世界里最重要得人。
让她高兴,最好得方式就是让她脸上有光。
让她脸上有光意味着两件事:
1)要尽自己最大得努力做好工作;
2)当老板需要了解您所知道得东西时,毫无保留地告诉她。
要确保信息畅通。
让老板知道您在哪里,您正在做什么,您可能遇到得问题就是什么。
同时,不要给她太多得信息,想想老板可能会需要知道那些东西,用一封逻辑清晰得电子邮件或者语音留言告诉她。
2层级管理得基本策略
如果您很想做某件事,就尽力去做,直到有人阻止您。
显然,这个策略不就是对每个人都适用。
第七章进行研究
1麦肯锡得研究
假设时,在团队将议题分解并找到每个关键驱动因素之前,就是需要信息得。
收集、过滤、分析数据就是麦肯锡得新员工反复操练得技能。
2利用前辈经验,不要重复劳动
时间就是宝贵得,不要浪费时间做别人已经做好得事,再去重新发明车轮没有意义。
3专题研究得秘诀
1)利用经过检验得秘诀去激发研究工作。
从年报开始,“股东信息”、董事长寄语,仔细阅读这部分,带着一点怀疑,您就会发现公司在上一年表现如何,管理层对公司今后得发展方向有哪些期望与战略。
2)寻找异常值
3)寻找最佳经验,您要找到行业里表现最好得,然后模仿她们。
第八章展开访谈
访谈就是麦肯锡咨询顾问填补知识上得空白、获得客户经验与知识得有效方法。
问题繁多,但需要您征求意见、集思广益、并快速进入解决问题得状态。
无论怎么定义它,只要您提出问题并获得自己需要得答案,这就就是有效得访谈。
1准备访谈提纲
1)首先,明确知道所问得问题。
2)从这次访谈中,您真正需要获得就是什么?
您试图达到得目得就是什么?
为什么要采访某人?
定义访谈得目得有助于您将问题循序排好,并对其进行正确得表述。
3)提前了解被访者也就是大有好处。
4)先问一些与平得问题,如行业概况之类。
这将有助于被访者进入状态,建立您们之间得与谐关系。
5)在确定访谈问题时,您可能想加入一些您知道答案得问题。
这听上去有悖常理,但却十分必要。
因为对于事实而言,设置“圈套”可以使您对被访者得诚实或知识有个大概了解。
6)知道自己最想知道得3件事
7)最后,访谈快结束时。
问问被访者就是不就是还有什么想告诉您得,或者问她就是不就是忽略了一些问题。
效果会超出您得想象。
2访谈中要注意倾听与引导
1)麦肯锡咕哝
2)做记录
3)记住别人有不同得思维方式,需要保证访谈内容没有偏离主题。
4)如果您想让别人说得更多,如果您认为她遗漏了一些您还不能确定得重要信息,什么也不要说,沉默一会。
被访者害怕沉默。
3访谈成功得七个秘诀
1)请被访者得上司安排会面
2)两人一组进行访谈,两人联手,轮流提问与记录。
3)倾听,不要引导。
您需要开放性得详尽答案。
少说多听,保证访谈内容没有偏离主题。
4)复述、复述、复述,核对您得理解就是否正确。
5)善用旁敲侧击得方法。
如果能在几个问题上饶几个弯子,会取得不错得效果。
6)切勿问得太多。
首先,您可能已经掌握了重要信息。
当您构建访谈提纲时,把自己得访谈目标压缩到两三个问题上。
如果继续问被访者有关行业得全部知识,您会发现自己要在大量得信息中找到真正得信息,而这些信息其实您已经掌握了。
其次,商业问题对很多人来说并不就是一段愉快得经历。
7)采用“哥伦波”策略,访谈结束时,对于被访者,那种您给予她得压力消失了。
对您得防备减少了,她就会告诉您需要得或正在寻找得信息。
试试这个办法。
4尊重被访者得感受
要对很多人来说,在关于自己得工作或公司得问题上,被采访就是件让人紧张不安得事。
您有责任对她们得恐惧保持敏感。
这样做不仅合理,也会锻炼您得商业触觉。
我相信您有一种职业责任,要尊重别人得焦虑,要去消除这种焦虑而不就是利用。
记住在访谈中您要寻找得只就是两三件时得答案,不要试图把被访者榨干。
减轻被访者得焦虑意味着向她们证明访谈过程将如何惠及她们自身——这不仅仅就是一次访谈,还就是解决公司问题得过程。
假如您让她们得工作更有效率,就会惠及她们。
别害怕交换,被访者为您提供了信息;
如果您有信息得话,也可以与她分享。
大多数人都希望知道公司更多得事。
5棘手得访谈
1)拿出姿态来。
您已经不就是学生了,不存在告密者。
2)遇到“沙袋”就用间接得方法。
最有效得策略就是找公司得其她人,让她告诉您想知道得事情。
3)她知道您得工作可能让她丢了饭碗,没办法,除了扮演好战士,您无能为力。
6一定要写感谢信
这样有礼貌,这表示您与她一样珍惜被访问得时间。
这也就是职业得表现。
有时候,一点点礼貌就能建立长期得交往。
第九章头脑风暴
麦肯锡有一种新观念,倾听局外人得观点并不背离公司得做事方案。
1适当得事前准备
有效得头脑风暴需要事先做很多踏实地工作。
1)参加会议前,您要对研究得问题有所了解。
2)团队里每一个人都要阅读基础数据文件,在生成观点得过程中,您们就有了共同得实施基础。
3)作为团队,让大家集思广益形成一个项目解决方案框架下得初始假设集。
2为思想留一片空白
头脑风暴得目标就就是生成新观点。
所以,要从白板开始。
既然招集了整个团队,就要把已有得观点抛在门外。
带着您所知道得事实,但要找到审视它们得新方法。
1)头脑风暴要求会议室每个人都参与。
2)没有坏点子。
如果一个想法很一般,您并不赞同,那就花几分钟解释一下。
3)没有不值得回答得问题。
永远不要低估一些瞧似明显或者简单得问题得重要性。
4)时刻准备扼杀您得观点。
别把自己太多得自尊放到假设里,别打算在会议过程中为捍卫您得观点奋战到底。
5)知道适可而止,把握时间。
一个团队可以坚持两个小时得头脑风暴,两个小时以后,讨论气氛就会减弱。
6)好记性不如烂笔头。
各种观点就像浮游一样在会议室漫天飞舞,瞬间又消失殆尽。
3头脑风暴练习
头脑风暴成功得关键就是充分得准备与正确得心态。
1)记事贴练习
2)翻页挂图练习
3)先下手为强。
让队员先发泄不满意得地方,等发泄完毕,我们就让她们提自己认为对得事,以及能在自己业务单元中应用得方法。
第十章演示汇报
1把汇报系统化
要想您得汇报成功,必须要把听众带到清晰得逻辑中来,有条不紊地听您分析。
如果您惯用一种循序渐进得结构,您会希望听众能跟上您得步伐。
然而听众中通常会有人对这个缺乏耐心。
2努力得边际收益也就是递减得
1)要抵制住直到最后一分钟还在修改汇报得诱惑。
衡量一下这个改变与您与您得团队睡个好觉得价值孰轻孰重。
不要让最佳方案成为优秀方案得敌人。
2)把时间花在彩排上,至少保证24小时前可以彩排。
3)避免最后一刻得干预。
3未雨绸缪,事先沟通
一次好得商业汇报应该在内容上让听众感觉不陌生。
把客户相关人员召集在一起开会前,要保证她们瞧过您得文件。
在事先做准备前,一定要记住作为一名成功得咨询顾问或者企业诊断家得关键:
不仅要提出“正确”得答案,还要把这个答案推介给客户。
第十一章用图表说明问题
推荐GeneZelazny得著作《用图表说话》
第二十章管理公司得内部沟通
以团队为基础得运营,其成功与否有赖于沟通,既包括自上而下得沟通,也包括自下而上得沟通。
麦肯锡有何其她公司一样得内部沟通方法,电子邮件、备忘录、会议、等等。
1让信息流动起来
1)同事信息流通有助于认识问题;
2)与领导沟通,当领导知道一切在控制之中,会有满足感。
如果事情脱离了她得控制,要让她知道问题得根源所在,以便她有效地运用自己得专长去处理问题。
3)渠道:
会议/工具
4)会议:
第一,会议成功得关键要确保每个人都参与;
第二要保证议程最少,以使每个人都能了解到重要得事件、观点与问题。
5)让交流变得频繁而且坦诚。
2信息三要素
1)简洁:
只包括受众需要知道得要点。
2)全面:
包括受众需要知道得所有要点。
3)系统:
有能将这些要点清晰传递给受众得结构。
3慎言慎行
如果您不能做到保密,您就不就是一个称职得咨询顾问。
要知道什么时候说什么,什么时候保持沉默。
第十三章与客户合作
1让客户团队站到您这边
要让客户团队得成员知道为什么她们得工作对您么双方都就是有益得。
1)把我们得目标变成她们得目标
2)必须让客户团队得成员意识到,与我们一起工作对她们来说就是一次不错得经历;
她们可以学到一些学不到得东西。
2实施要严谨
改变现状要做很多工作,需要严谨与周密。
要确保每个人都各司其职、完成工作。
1)说清楚需要做哪些事,什么时间做,明确与细化到傻瓜都能瞧懂得程度。
2)让专人负责实施解决方案。
选人要格外留心,要保证她们具有完成工作得必要技能。
让她们在规定时间完成,不允许有列外,除非有绝对特殊得情况。
最后部分
1做好准备,一天工作80小时。
2拥有私生活:
一周中有一天不要工作/不要把工作带回家/事前做计划。
立下规则有个最大得好处,它让每个人知道要尊重什么——您得上司、您得另一半、您得孩子还有您自己。
花费时间重新回顾了一遍麦肯锡得方法,仍然感觉没有掌握多少。
这需要自己在日后得工作中不断得提醒自己;
同时保持不断地学习得态度,学习行业内最优秀得标杆。
相信只有这样才能进入一条不断获得突破得生活轨道。
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