组织再造.docx
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组织再造
-组织再造-
前言
由于国际竞争日趋激烈,使得组织不得不从官僚组织再造为较具弹性的组织。
与架构设计相关的组织发展方案包括传统组织分工方式-例如功能别、自主式单位、矩阵式组织,以及更整合、更有弹性的形式-例如流程本位或网络本位的组织架构。
※功能别组织-最普遍的组织形态,把专业人员放在同一个部门,受同一位管理者领导。
※自主式单位组识-以产品、服务或地理位置为基础,将组织活动加以分类整合。
※矩阵式组织-功能别组织与自主式单位组织混合,以横向的产品或项目架构来串联直线的功能式架构。
※流程本位架构-在核心流程周围设立不同专长的团队,如:
产品发展、采购…等,强调横向关系。
※网络本位架构-就是将组织重划,链接不同的事业单位促进任务互动,网络本位组织的本质为不同工作层面的组织间关系,组织可以做他们专长的事,例如:
制造组织其责生产。
组织再造
组织再造是指重新设计组织的核心工作流程,它可以让不同任务团队之间紧密地链接与合作。
这些工作流程的整合,能产生更快速及反应性的任务绩效。
组织再造通常可让员工更有效率地控制及协调工作流程。
网络本位架构
※管理多种、复杂、以及动态的每一种特定产业功能或任务组织或单位间的关系。
※一如工业时代的代表性组织是垂直整合、多部门、多功能的大型科层组织,信息社会的代表性企业组织将是网络式组织。
就是一个以合作代替竞争,以社会控制代替公司内权威控制的过程,简单的说就是「企业网络化」。
网络四种基本型态
◎内部市场网络:
当一个组织设立利润中心部门,使其彼此独立于购买以及贩卖资源或服务如同外部市场时,就是为内部市场网络。
◎虚拟市场网络:
由不同组织链接核心组织,以协调资源由原物料移动至最终使用者。
◎市场间网络:
呈现不同市场不同公司间的连结。
◎机会网络:
为网络本位架构的进化。
这组织是短暂的,当达到了某单一目的,组织也随之瓦解。
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网络组织
网络本位架构的特性
◎跨层次分工(verticaldisaggregation):
指打破组织功能,例如生产、营销、物流等架构,而以专业工作来组织。
◎核心组织(brokers):
网络通常由核心组织所管理,来配置以及指派网络组织。
核心组织扮演着核心及分包所需的产品及服务角色,或是连结每一伙伴成为网络。
◎协调机制(coordinatingmechanisms):
网络本位组织不受层级配置或规划所控制,因此网络本位组织的工作协调分为三类:
1、非正式关系-协调模式多倚赖发展良好伙伴关系的个人间人际关系,争执在互惠下解决,网络成员承认某种程度的妥协。
2、契约-透过正式契约进行协调。
例如所有权的控制、授权、通路配置。
3、市场机制-例如现金交易、绩效会计、信息系统等市场机制,确保网络的每一成员都能知道其他成员的活动。
网络本位架构的优点:
◎对于变动的环境有高度的弹性以及适应能力
◎创造「顶尖」的组织以将资源集中于顾客以及市场需要
◎让每一个组织成为特殊公司
◎允许快速的全球扩张
◎可以产生综效
网络本位架构的缺点:
◎管理跨组织的水平关系是非常困难的
◎要吸引成员主动加入网络工作是非常困难的
◎维持成员的关系以及利益是一个问题
◎可能让成员接触到私人的技术
案例14.2-
MCI公司网络本位架构的运作
MCI的成长大多归功于网络本位的架构。
因为MCI是个草创型的企业,认为花时间找寻一个创新的伙伴比研发科技来的有效率,所以MCI积极的寻找世界性供货商加以合作。
1、MCI运用营销专长再透过网络本位架构建立关系的能力,成为长途通讯市场的第二盟主:
*总裁罗伯特(BertRoberts,Jr.)提出「MCI网络工作计划」,运用康宁(CorningGlass)的光纤缆线为沟通媒介。
*另一个MCI网络本位组织执行的基础就是进入「无线数字网络中的建立者跟供货商」的市场,因此收购了奈克斯泰通讯公司(NextelCommunications)17﹪的股票。
2、MCI在拓展国际市场上:
*MCI出售了20﹪的股票给英国电信(BritishTelecommunicationsPLC),一起合作拓及市场。
*在北美市场方面,MCI与一家加拿大电话公司-Stentor结盟,建立可以链接美国以及加拿大的数字网络。
*在南美市场方面,MCI和GrupoFinancieroBanamex-Accival,一家希望挑战墨西哥电话公司的财团合作。
*在东亚市场方面,MCI和英国电信公司、日本电报电信公司(NipponTelegraphandTelephoneCorporation)共同开拓东亚市场。
3、MCI如何和它的科技供货商以网络本位架构运作:
*透过和其他公司科技发展的合作,MCI网络本位架构提供了更大的弹性。
*为了让伙伴尽全力发展科技,MCI在每个网络工作流程都有两个供货商,并每年换一次契约,若科技没有进步或是仪器故障老旧的供货商就会被MCI所淘汰。
*损失新契约的厂商并不会因此就被排除在MCI网络之外,MCI将会等他科技进步时,再将他纳入网络之内。
*MCI提供顾客服务,它的伙伴也会提供同样的服务给这个顾客,他们同时也是竞争者,MCI执行长瑞克说:
「当我们是竞争者时,他们就是一家跟我们竞争的厂商;如果这个组织可以理性地管理它的关系,每个组织都可以从中获利」
结论
网络本位架构组织的兴起,说明了整个环境的改变,让大企业不再拥有绝对的优势,所以我们可以看到越来越多小公司以黑马之姿窜起,在短时间内就能和大公司分庭抗礼,不但企业会在公司外部寻找联盟,建构企业网络,也会在公司内部以网络组织原则,从内到外彻底的网络化。
新高科技产业靠着策略结盟,合纵连横,形成网络,抢占新市场,就如同MCI对抗AT&T,MCI建立完整的网络式组织,整合其他企业于一炉,运用网络本位架构弹性专精的特质,因应快速、不稳定、多变的市场需求,因此造就了MCI的成功。
网络式组织这个名词常让人搞混,把它和架装了计算机网络,使用计算机媒体通讯的组织混在一起,分不清楚,为了把这两个观念区分出来,我则称后者为网络化组织,前者与企业组织型态有关,我以「网络」称之,后者则与企业生产工具有关,我以「网络」称之,为什么人们却那么容易将之混淆?
是因为企业信息化的同时往往也伴随着组织型态的网络化,两者常相伴而来,所以人们也会一个不察就用了一个名词指称两个概念。
本文就是要解释为什么网络式组织会随着组织计算机网络化而来,何以两者高度相关,存在着怎样的逻辑?
(一)组织网络化是为了因应知识工人的知识性工作而有的组织,而知识工人独立性强,专业能力高,一如WayneBaker所言,对待专精人才,控制不管用了,要授权他们才行,所以新组织不再合适于以命令及规章来管理的科层式控制,取而代之的是社会控制为主的网络式管理。
(二)组织网络化是为了增加知识流传的效率与效能,在一个以知识工作为主的知识性组织内,在一个以技术创新为决胜关键的市场内,信息化是组织生存必要的一步,而众多传播理论则已证实,网络式的结构,不管是公司外部网络较之于公司间相互独立的市场关系,亦或内部网络较之科层组织,都具备信息流传的竞争优势,所以为了知识流传效率与效能,追求组织信息化的同时亦追求组织网络化。
(三)与组织网络化同步展开的是企业再造工程,以企业流程为经,工作团队为纬,求取企业的弹性化以快速满足顾客多变的要求。
首先,企业再造要建构顾客网络,因为它要顾客加入生产决策之中。
其二,企业再造要建构经销商网络,因为它要随时获得市场情报的反馈。
其三,企业再造要让组织内部以工作团队为结构单位,亦即内部网络化,以增加生产的弹性。
其四,企业再造要建构亲密的供货商关系,以建立实时供货系统,并保障供货质量。
最后,企业再造要建构一张稳定的外包网,以保证多样化生产中,各式各样外购零组件能实时供应。
追求弹性生产的组织信息化得到的必然是网络式组织。
网络式组织(NetworkOrganization)这个名词常让人搞混,把它和架装了计算机网络,使用计算机媒体通讯(ComputerMediatedCommunication,简称CMC)的组织混在一起,分不清楚,为了把这两个观念区分出来,我则称后者为网络化组织,前者与企业组织型态有关,我以「网络」称之,后者则与企业生产工具有关,我以「网络」称之,两者该是风马牛不相及的,但是为什么人们却那么容易将之混淆?
究其实,一是因为Network这个字本身就字义混淆,它通常意指计算机网络,比如它加在国家之前,NetworkNation,就是指有了「信息高速公路」的网络化国家(NohriaandEccles,1992),但是它加在了Organization之前,却变成网络型态的组织,词义如何能不混淆?
其次是因为企业信息化的同时往往也伴随着组织型态的网络化,两者常相伴而来,所以人们也会一个不察就用了一个名词指称两个概念。
本文就是要解释为什么网络式组织会随着组织网络化而来,何以两者高度相关,存在着怎样的逻辑使它们相关?
一、网络化组织之特质
把信息科技加入生产组织之中,以求取生产弹性化、多样化,满足顾客多样多变的口味,并以一条鞭式的企业流程,从营销到售后服务,完全满足顾客的需要,以达成全面质量管理(TQM,TotalQualityManagement),是企业信息化追求的目标,也是九零年代每一个企业努力的方向(WysockiandDeMichiell,1997)。
为了达成这些目标,管理学界自八零年代以来,掀起了一波又一波的管理改造运动,「减肥」(downsizing)与「重构」(restructuring)在九零年代到来之前忽然成为企业界的一时风潮,「企业再造工程」(re-engineering,HammerandChampy,1993;HammerandStanton,1994)则在九零年代独领管理学风骚,「企业再造之父」Hammer宣称信息科技可以把过去在科层式组织中分布在各功能部门的企业流程,重新缝合起来成为一条鞭,一气呵成,能够直接而快速的反应顾客当即的需要,不再破破碎碎的,在各部门间踢皮球,以致于对市场反应太慢。
再造后的企业,有人称之为「知识性组织」(Knowledge-BasedOrganization,Drucker,1993)或「信息化组织」(Information-BasedOrganization,Drucker,1989),强调新型组织以知识为生产工具,并以信息科技串连知识性工作的特性。
也有人称之为「虚拟企业组织」(virtualcorporation,DavidowandMalone,1992),强调其快速弹性的市场反应能力,可以生产虚拟产品。
还有人称之为「变形虫组织」,强调它结构的弹性与可变性。
更有人称之为酢浆草组织(Handy,1990),着眼于它有着核心与外包的结构,既有专精的核心业务,又有周边的弹性动员机制。
有人则称之为「学习型组织」(Senge,1990),看重新组织能够自我学习新知识以自我成长的能力。
不管这种新组织怎么被称呼,信息化都是其核心,以信息科技完成组织知识化与弹性化的目标。
在网络兴起的今日,组织的信息化不免就是网络化,也难怪有人望networkorganization一词,而以为是信息化组织的意思。
在这些对信息化组织的理论探讨中,组织网络化(或信息化)之后,会有什么特质呢?
或者问,为什么组织要网络化呢?
(一)知识工人与「交响乐团型」组织
第一个探讨组织信息化的就是彼得杜拉卡(PeterDrucker)。
他注意到二次大战后的工业经济产生了一个新的现象--即所谓的「知识工人」的兴起(1969)。
1950年美国只有百分之十五的高等教育人口,到了1975年,这数字己经变成百分之五十二。
柯林顿更宣称到了二十一世纪初,美国要作到想念大学的人百分之百就学。
当工人的本质完全改变之后,组织工人分工合作的组织结构也必须彻底改造。
随着知识工人的「闹独立」、「搞自主」,不肯再作生产在线的机器人,拒绝作精细分工后完全看不到成品与自己工作成果的工作,而要求工作自主性,工作有尊严,弹性的工作时间,有乐趣的工作内容,有成就感的工作成果,甚至要求在家上班,分包工作,并发展自己的事业,或在公司内「创业」,或成为完全独立的外包商。
PeterDrucker就指出这种知识工人组成的组织必然不同于以往各司其责、统筹监督的「棒球队」型科层组织,而有类于交响乐团,每一个乐团成员都是某一乐器的专家,乐团指挥在相关领域上别说指导控制,他甚至毫无置喙的余地。
乐师们在演奏时各自发挥,却在一张乐谱与指挥的棒下,协调合作,一起奏出美妙的合鸣。
医院则是另一个典型的「知识性组织」,医院内的主要工作人员都是受过长期训练的一方专才,大家凭着专业训练的素养,共同的救人理念以及医院的作业准则,不需要监督控制就可以自动自发地作好份内工作,并整合分工成为完整的医疗流程(1993)。
WayneBaker则称这样的组织为「圆桌武士型」,以别于科层组织的军队型态,一群圆桌武士各怀绝技,在阿瑟王的卓越领导下,为一个共同目标自动自发地一起奋斗,而不是一个命令一个动作的蚂蚁雄兵(1994)。
但是要如何整合这些独立不受监控的知识工人的工作呢?
拜信息科技之赐,使得这种组织逐渐成真。
未来的知识工人可能不会是一个拥有一份工作,固定到一个地方准时上下班的工人,而是一个拥有一份「工作目录」--一张能作的工作的「菜单」,自已在市场上寻求买主的「小头家」(Handy,1990)。
自六零年代以来,全美的营业单位自1958年的一千零五十万个扩充成为1980年的一千六百八十万个,远远快过人口成长率,在九千六百万个家计单位中,每六个美国家庭中就有一个是作「头家」的(InternalRevenueService,StatisticsofIncome)。
这些企业单位中大多数是一、二人的小公司,九百万是一人公司,一百万是合伙事业,百分之七十是年营收在五万美金以下的小企业,有五百六十万家公司的办公室就在家里(Birch,1987)。
另外,美国在九零年代初己经有三百七十万的SOHO族(在家上班者),在八百七十万的兼差者中又有三分之一在家工作(Deming,1994),到了本世纪末据估计,会有一千万至两千万人成为SOHO族(Robbins,1989)。
靠着网络串连他们的工作,自雇者与SOHO族成长速度惊人。
过去的通讯科技以及未来的信息科技,是找到他们、连络他们并整合他们的工具,网络化的组织最能适合他们的工作型态。
信息化组织的第一个特色就是专业人才之交响乐团型组织的特质,为了满足知识工人的心声--独立作业或工作外包,工作必须被重新设计,企业再造应运而生,要把过去过份细密的分工,只能在生产在线整合的工作设计,重新缝合在一起,使之成为个案型、适于外包的「整合型企业流程」(IntegratedBusinessProcess,HammerandChampy,1993)。
(二)企业再造工程与企业流程
九零年代兴起的企业再造工程,强调要把原本破破碎碎分散在各功能部门的企业流程重新整合起来,不止是因为整合的流程适于知识工人的工作需要,也是为了因应破碎而多变的市场,满足消费者多样又快变的需求,只有整合后的企业流程才能把消费者纳入生产流程中,从消费者下定单,到消费者获得满意,所有生产加服务变成一条鞭式,使顾客获得一对一量身订做,迅捷又全面的服务,提高顾客满意度。
然而串连这个流程成为一条鞭者正是信息科技,少了它,企业流程一定又是营销、研发、生产、会计、顾客服务各部门各自为政,断断续续难以一气呵成。
快变又不稳定的市场以及要求愈来愈多的消费者是促使企业再造的原因。
在信息社会中,不单是产品的生命短、变化多,企业组织的兴衰起落,也一样地多变,竞争已死,不是因为竞争不存在了,而是因为竞争无所不在,你不知道什么时候会在什么产业中出现劲敌,击败王安的,不是它生产小型计算机的死敌迪吉多或HP,而是一度被当作只是儿童游戏的苹果个人计算机。
不同产业间不断产生各式各样联盟,新产品不断推陈出新,MCI国际电话公司和西北航空公司可以结盟相互促销,和信还可以找上太电联合起来抢食电讯自由化大饼,异业联合使得竞争规则全变,人人都是可能的合作伙伴,但人人也都是可能的敌人。
产品渐渐变得无法规划,因为新产品来的太多、太快,且竞争产品不知从处何而来,消费者口味也变得太多元、太多变,以致无法事先掌握。
以美国纺织业为例,以往一款产品从规划、推销到铺货要66周,但配不上今天的快速脚步,结果有些产品三分之二会变成存货,要靠着折扣促销来出清。
米利根公司(Milliken)因此改采「快速反应」(QR,QuickResponse)的配销方式,经销商收到定单才电子邮寄给米利根公司,再立刻下去制造,用快递寄给顾客,结果零售成本降低了13%,顾客也更加满意(HammerandChampy,1993)。
如何适应这样多元多变的市场?
Toffler(1980)曾经在八零年代初描述未来的成衣业,可以由个人自行设计服装,再将设计图电传进入制衣工作坊的计算机之中,计算机则将设计图转成句柄,控制裁缝机器,剪裁出独一无二的个人风味。
这时,分众生产可以细分而成「个人生产」,在成本上仍有竞争力,一个手工生产、因人订制的时代重新回来,只是这只「手」是计算机而不是人手。
这就是Davidow与Malone在「虚拟企业」(VisualCoporation,1992)一书中所说的虚拟产品,因为产品已经不存在于真实之中,产品样本或由公司设计好放在计算机网络上,任由顾客挑,或由顾客自行设计,再由计算机网络传输给公司,接到定单,制造商才实时生产,实时快递产品到顾客手上。
米利根公司的「快速反应」配销方式已经开始了制造虚拟产品的第一步,托佛勒的预言即将实现。
虚拟产品的兴起是因为它最适合这个多变又快速的时代,当产品规划永远赶不上市场变化时,不再向顾客促销已生产好的产品,反其道而行,让顾客来参予产品规划,就成了最佳产品规划的方式。
快速反应模式,生产虚拟产品,要靠整合成一条鞭的企业流程,也要靠信息科技力量,所以企业再造工程的另一同义词就是组织信息化。
举销售流程的再造工程为例,TACOBELL公司就是以一套有类于POS的系统链接了各分店与地区供应站,使得销售人员的销售情况可以实时被掌握,而中心供货仓库则依实时情报随时补货,在关键时点上支持前方的销售人员(HammerandChampy,1993)。
联邦快递公司则同时改造了它的销售流程、顾客服务流程及货运监控流程,其关键在于两套计算机软件。
一套被称为COSMOS的「顾客、营运、管理及服务数据库」,任何包裹只要在递送途中到一个转接点,一换手,包裹上的条形码就被扫描一次,把行程输入计算机,以时时监控行程,好在错误发生之前就察觉。
另一套软件是被称为PowerShip的客户端服务软件,装在顾客计算机内,可以自动印出标签、发票及计算运费,并连上COSMOS追踪客户自己包裹的运送行程(Tapscott,1996)。
靠着PowerShip,顾客可以自己在在线与联邦快递作交易,印出卷标,追纵行程,并送出发票。
如此一来,它一变顾客而成为联邦快递的一份子,不但帮助公司作质量管理,可以及时纠正错误,而且透过双向沟通,顾客十分放心,因此满意度大为提高。
靠着信息科技,破碎的企业流程可以被缝合在一起,信息化组织的第二特色就是以企业流程为工作设计,以执行流程的工作团队为组织单位,可以一条鞭地连续作业,以快速地满足顾客多样又多变的口味,迅捷地反应破碎又不稳的市场。
(三)知识传播与管理
PeterDrucker(1989)直言道出信息社会的特色,就是知识成为最主要的经济资源,以往生产资源主要是土地、资本与劳力,而现在则主要是知识。
以往的产业是劳力密集产业,要靠剥削劳工取得利润,或是资本密集产业,要靠大规模生产的规模经济获取利润,而今天,主要产业都是技术密集产业,只有知识创新才能赚到利润。
以往的产业分类只有农矿业、制造业与服务业,如今已有学者加入第四个分类--知识产业,而且估计此一产业占了美国全国生产总值的百分之五十三(谢清俊,1996)。
后资本主义社会中,最主要的「资本」是知识,而不是金融资本,现在美国一年投资在知识累积的经费占了全国生产总值的百分之二十,而一年的资本累积则仅仅GNP的百分之五、六(Drucker,1993)。
知识已然是最主要的生产工具,是企业羸得市场、累积财富的关键,美国近期新富的十亿级富豪中,十分之七是白手以知识起家的计算机软件业者,各领先企业如HP、Intel、Microsoft、Netscape等等几乎都是因为知识技术领先而在相关产业中独领风骚。
知识作为生产工具最大特质就是它是无限的。
土地资源是固定的,用一分少一分,石油危机以来,人们终于发觉地球即将被开发殆尽了。
劳力资源成长的极慢,在工业先进国内甚至是负成长。
资本资源累积的虽然较快,也为我们带来今天的富裕社会,然而资本的创造也受到了人力、土地资源枯竭的限制,而且消费主义当道的先进国家内,资本累积率已低到GNP的百分之四、五而已。
争夺这些有形资源都是零和游戏,我有则你无,你有则我无,所以竞争惨烈。
然而知识资源却是可以无限复制的,在美国,半导体的知识使一屋子的真空管变成小小一片硅芯片,节省了99%矿产与资本,而相同的知识复制到台湾,也节省了99%的有形资源,却不会让美国有所损失。
所以知识流传,相互学习、组织学习就成了创造资源,节省成本,组织取得竞争优势的关键。
一再鼓吹「学习型组织」的PeterSenge(1990)就指出,过去的管理哲学是围绕着如何低廉地开采资源(土地、劳力与资本),以降低成本为竞争关键,但未来的组织则置重点于如何管理人们的知识创造力。
Intel的竞争策略就是不断地淘汰自己的产品,在386如日中天时却推出486,386先降价再停产,486、petium也受到相同待遇,不断地在CPU的CISC技术上自我超越,成为竞争厂商跨越不了的进入门坎(虞有澄,1995)。
组织信息化自然是为了提高信息管理的效率,database之于信息储存与搜寻,CMC之于人际沟通、信息交换,群组CAD/CAM之于团队同步研发,专家系统之于经验与专业的相互支持,都是大量提高知识传播与管理的工具。
在计算机网络普及的时代里,知识的复制与传播可以十分便宜便利,组织的经济资源更可以便宜地被创造出来,而变得极为丰沛。
二、网络式组织之特质
一如工业时代的代表性组织是垂直整合、多部门、多功能的大型科层组织,信息社会的代表性企业组织将是网络式组织(Drucker,1993;Castells,1996)。
不管上述探讨信息化组织的学者如何称呼这种新组织,实际上这是一个以合作代替竞争,以社会控制代替公司内权威控制的过程,简单的说就是「企业网络化」。
不但信息社会里的企业会在公司外部寻找联盟,建构企业网络,也会在公司内部以网络组织原则取代科层组织原则,从内到外彻底的网络化。
科层式组织过时了,网络式组织兴起,「企业网络管理」(Baker,1994)更变为一时显学,为什么信息社会的特质迫使许多产业的厂商纷纷「网络化」?
下面我以既有的理论提出观察。
(一)网络式组织的兴起
二十世纪开始于生产方式泰勒化的风潮中,此一风潮在五零年代达到了高峰,造就了大企业为主体的「管理资本主义」(managerialcapitalism,Chandler,1992),至1977年,美国大企业的力量达于巅峰,五百大的销售加总可达全国国内生产毛额的百分之六十二(TheStateofSmallBusiness:
AReportofthePresident,1977)。
1982年,日本的十六大企业集团(六家keirtsu加上十家垂直
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