记录一个菜鸟审计总监的工作点滴Word下载.docx
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知道现在,我也可以坦白承认,对于审计,我还是半懂不懂。
但是无论如何,不能和那些刚毕业的小朋友去比较,毕竟到了企业,领导们是没有时间培养我的,而是希望我能尽快上手,给企业带来效益。
好在做过几年的顾问,顾问的一大特点,就是会忽悠。
去见客户的头天晚上,可以看些资料,不管什么行业,什么职能,都能忽悠上几句。
真的上了项目,都是边干变学。
白天在客户那里干活,晚上回驻地赶紧自学。
基本上所有的项目还都能对付过来。
当然,做顾问的这几年,最有收获的学到了一套比较巧妙的思维方式----金字塔思维。
这个方式是麦肯锡发明的,有兴趣的童靴可以上网搜搜看。
确实应用这个思维,能将复杂的问题简单化,做事能取巧不累,而且客户也无法驳倒你。
嘿嘿
审计部的定位到底是?
说实话,这个问题在我学习审计的过程中,一直都没有停止过思索,到目前为止,我的看法也始终在摇摆。
根据我的观察,不少大的企业,往往会有一个部门叫做风险管理部。
而我所在的这个集团却没有这个部门。
我就寻思着,是不是可以把风险管理这个部门的功能给弄到审计部来呢?
这样做,有个明显的好处,就是鄙人的权力会很大,看看,多牛掰,风险管理制度的制定、监督,以及财务上的审计都归我这个部门管。
而且我审计部又是独立于财务部门,我的级别和财务总监是一个级别,工资比财务总监还要高
想想就是挺美的一件事情哈。
恩,先不管我能不能做的过来,先把权力揽过来再说。
当时领导们也没有想清楚审计部究竟该做些神马事情,我趁他们没有想明白之前,先主动把我的想法提出来,既显得我积极主动,还显得我比较有想法,对得起我的工资。
可是,和领导汇报我的想法,不能就这么简单的一说了之,总要把风险管理和审计的关系说明白了,让领导觉得在细节方面也有可操作性,这才能同意吧。
这大概也是民营企业的一个好处,因为各方面管理都比较弱,也没有外资那种固定的部门设置套路,领导觉得你这个部门能够多做点事情,自然就会放权给你。
而且前期咨询也是提出审计部要承担风险管理职能。
(但是究竟是制定风险政策并监督,还是仅仅起到监督作用,这个就没有说太细)。
所以干脆我都给它承担了过来。
有权力总是好事......
关于审计底稿
在坛里的学习过程中,自然少不了下载各种各样的审计底稿。
看着这些EXCEL编制的底稿,确实很拉风。
我想,如果我也弄这么一份底稿给领导看看,我的工作自然就能加分。
于是我当时在审计工作计划中,也给领导提出了这么一条,要建立符合本集团特点的审计模型。
(恕我用模型代替底稿,当时的感觉更加炫目,而且根据我做咨询顾问的经验,如果有点数字化的东西,更有说服力,而且本人玩数据的能力还可以,还编过数据分析软件)
可是这半年下来,我也没有编制出一份“符合本公司特点”的审计底稿来,甚至每次审计之前,都要和手下开个会,详细讨论这次审计的特殊点,根本就来不及弄一份所谓审计底稿。
所以,我想,要弄出一份符合特点的审计底稿,至少需要把所有的审计都做一遍。
而且随着每次审计内容的不同和深度加大,要不断去修改审计底稿。
所以,这个审计底稿的意义究竟何在?
仅仅是为了证明审计部在开展这些工作,以便于向领导交差吗?
我心目中的审计底稿
拿坛子里不少的关于采购仓储循环的审计底稿来说,我看了之后,就感觉到,这底稿只能解决被审计事项“合法性”,而解决不了“合理性”。
举个栗子,一般审计底稿先要问明白流程,然后根据流程展开,每个环节看有没有人签字,手续完备不完备。
有些审计是顺着流程跑一便,查查原始凭证,所谓穿行测试。
OK,这些审计我觉得只能解决一个问题,所有的手续都是领导认可的。
或者有些手续不完备,被审计单位的相关人员最多撇撇嘴,“哦,当时忙,最多以后补上!
”。
如果审计人员只能做到这些,说实话,领导不会把审计部门当做多有用的部门。
所以,我始终认为,审计人员,还要在审计过程中解决一个“合理性”的问题。
即你采购这些东西价格、数量是否合理、科学。
还要能提出一些改进意见,这样领导才会慢慢重视审计部门。
关于采购合理性的一个小栗子
记得领导在我差不多熟悉子公司的时候,下面某子公司反应库存过高,过期零配件、成品库存太多了,要求集团领导审批报废。
领导一看,好几十万的库存要报废,你一年的利润才多少。
这一报废,全年利润全部抹消。
要我去查查原因。
作为集团审计总监,下面子公司的老总还是比较客气,同意我找各个部门的负责人谈谈。
但是由于不是正式审计,不同意我看他们的财务帐。
我先分析了他们的产品订单特性,这个企业比较可悲,面临着一个较为复杂的订单幻境。
绝大部分订单都是高频低数量型的(订单来的很密,而且每笔订单的产品数量较少,也就几十个)。
而有时候突然来个大订单,数量巨大,要订几万个产品。
无论什么订单,他们采购原材料的时候,往往会放大采购数量,比如某产品要100个,我采购零件要105个,理由是万一生产过程中发生损坏,需要多做几个备用。
这就发生了超额采购的情况。
另外,有些零配件也不是按个采购的。
上游供应商说了,要买就是1000个。
你爱买不买。
好了,这1000个买过来,只用了100个,还有900个就丢仓库,以后再也不用了。
积年累月,这两种情况发生的库存过剩,按照感觉,应该有不少,但也达不到要报废的几十万数量。
也许还有其他的原因导致过剩。
由于没法看到账本,我就去先问他们采购的订货逻辑,他们是根据订单分解成BOM,减去仓库里的实有数量,得到应采购数量。
我进一步问,仓库里的实有数量怎么来的,他们说是让仓管去盘点得到的。
这就存在着逻辑漏洞了,首先他们遗忘了检查其他订单是否占用了仓库里的这些零配件。
仓库里确实有100个零件,可是这些零件也许其他的订单过几天会用到。
其次,他们也忘记减去其他在途、已经下单的其他订单中的共有零配件。
再次,还忘了减去车间已经领用的多余零配件。
所以这个订货的逻辑是“不合理”的。
和他们采购主管一聊,他也认为这确实不合理。
承认有逻辑缺陷。
但是苦于ERP系统太差,没有办法实现这种逻辑,也只能用目前的办法。
可是这样的逻辑缺陷造成的浪费又有多少呢,我不死心,继续盘问。
他又爆出了几种导致库存升高的原因。
一种是因为订单作废,客户不要了。
导致生产中的物料浪费。
还有一种是技术原因,刚生产出来,不符合国家标准了。
也只能浪费。
还有一种是仓库内部盗窃,仓库曾经搬过一次,丢了不少贵重零件。
恩,这下差不多,我一共找到了好几种原因,可以向领导汇报了。
领导听了,半晌不语。
确实这些原因有的可以避免,有的避免不了。
但无论如何,事情总有一个合理的解释。
至于追责,那是后话。
谢谢大家的关注。
金字塔思维是一种管理顾问最基本的思维方式。
记得刚进咨询公司的时候,就发了一本金字塔思维的书,让我们阅读。
说实话,那个时候看这本书觉得很头疼,还是在以后给客户做咨询的时候,慢慢体会到这种思维的妙处。
所谓金字塔思维,就是针对客户的一个问题,分解为最基本的、互不干扰的几个选项。
也就是对问题的“降幂”处理,减少复杂度。
举个例子,大家都对车非常感兴趣。
假如有个客户请你为他做参考,究竟该买辆什么车。
这时候,你可以采用金字塔思维方式进行问题拆解。
首先,你可以把对车的要求细分为车的外观、车的品质、车的品牌、车的价格等(第一次分解)。
然后,针对每个内容,问你的客户,你的要求是什么。
比如车的品牌,客户指定要合资品牌,那好,由于有了明确答案,这个问题的分支就终止了。
但是有些分支,客户还不是那么好回答,比如车的品质。
那么我们就继续细分为车的工艺、车的内饰、车的动力、车的悬挂(第二次分解),继续问客户你对这些选项有神马想法。
可以看到,这些选项像金字塔一样层层往下分解,最终可以很快的将你客户的需求弄明白,从而有针对性的给出答案。
当然,实际在工作中间,针对客户关系的问题,分许也许并不那么容易。
比如董事长问你,我的企业应当有一个什么样的战略!
好吧,战略应该怎么分解?
?
按照咨询公司通常的分解选项,应该是产品(服务)、地域、时间。
那么战略就是告诉企业家:
你应该在什么时间、什么地域销售何种产品和服务。
我们可以继续把这三个选项继续分解。
比如,地域选项,可以进一步细分为地理意义上的各个省、以及各种销售渠道,如网络销售、直销、分销。
具体用容易听懂的话来讲,就是告诉企业家,在华东地区,你可以用网络销售的办法,在华北地区,你可以用直销,在西北等地区,你可以用经销商进行分销。
你看,这样去描述一个战略,就会非常具体,明确的告诉了客户应该怎么行动。
另外,值得一提的是,把一个问题分解为若干个互补关联的小问题,答案并非唯一。
每个人有每个人的分解方法,并无对错之分。
按照我目前的想法,审计底稿(以采购和仓储循环为例),是否先可以分解为“合理性检查”和“合法性检查”两部分。
合法性检查相对简单,看看签字是否完备、票据有无伪造即可。
但是“合理性检查”就复杂一点了。
我想可以继续细分:
供应商选择的合理性
商品价格的合理性
商品质量的合理性
商品数量的合理性
商品到货时间的合理性
商品在仓库里堆放位置的合理性
商品周转效率合理性
商品报废合理性
商品退货的合理性
商品销售价格的合理性
.......
这样带着明确的目的去审计,相信效果会好一点吧?
突然很崇拜方舟子!
!
有次在琢磨怎么才能查出采购的猫腻。
想了很久也不得其法。
因为除非当场抓住供应商向采购员行贿、或者供应商举报。
否则没有直接证据去证明采购员有舞弊行为。
恰好网络上方舟子大战韩寒,看罢他们的争斗过程,突然觉得方舟子很有本事,硬生生鼓舞了一些人怀疑了韩寒,也给我不少的启发。
首先我声明方韩大战中,从逻辑上我支持韩寒,反对方舟子。
免得被人说是脑残啊。
但是方舟子的手法却很值得品味,首先他大量罗列了一些质疑点。
如此之多的质疑点,从概率角度说,基本上可以判韩寒死罪了。
关于这个概率,我讲个笑话。
有个屌丝追女孩子成功的概率为10%,他为了提高成功率,决定同时追10个女孩子,请问这样情况下他至少追成功一个的概率是多少?
所以,我决定仿效方舟子,小样的采购,我虽然拿不到你直接的舞弊证据,我罗列一堆质疑总可以吧。
最强有力的质疑,我把几个重要的零件的历史采购价格全部都弄出来,画个曲线图。
再去淘宝、阿里巴巴上搜对应零配件的价格,也弄个曲线图......
或者我去问供应商.......
如果这个零件含有铜,我把铜的历史价格给弄出来......
好了,我什么也不说,让领导们自己看价格对比
最有力的工具是“陈列”
针对某种怀疑,我要求审计专员把相关的会计记录全部陈列出来。
而且要附上会计记录的时间、记录所涉及的客户名称、员工名称、备注事项,可能有几百上千条数据吧,长长一张数据表。
我让审计专员仔细的看这张表,针对每个字段做分类汇总。
慢慢的,他就能看出问题来了。
比如,某个业务员的报销费用特别高,或者其中的礼品费用特别多。
或者历年的营销费用比例变动特别大......
所以,在没有审计底稿的前提下,他这样也能发现不少的问题,而且每个问题都有大量的数据做支持,被审查单位想赖都赖不掉。
现在这个专员的感觉特别良好......房地产审计
集团下面有个房地产公司,前任老总因为账目混乱、又被人举报等问题去职。
新的老总上任后,最大的问题是,不断有施工企业前来要钱,不给就坐在办公室里不走!
老总没办法,要求查清楚还欠各个施工单位多少钱,结果理了半年都没有搞清楚。
年底到了,房地产公司要给股东分红,房子卖的差不多了,可是有多少未付账款呢?
这个搞不清楚,利润就不知道,分红也就缺少依据。
于是,派我去做个审计,查查到底欠了多少钱,有多少钱可以分红,给我2天的时间。
我勒个去,他们内部查了半年都没有搞清楚,我一个人2天怎么弄的清楚。
而且在此之前,我对房地产产业怎么运作,财务结构都搞不清楚!
跑去之后,先去问他们财务,你们是怎么核算利润的?
我想如果他们的方法靠谱,我就出个认可他们计算方法的审计报告,反正就2天能指望我给什么结果,给我1年我也理不清楚。
他们说他们查阅了所有的合同,把每份合同的价格分摊到面积上,这样每个平方米的成本能出来。
每个平方米卖多少价格,也有记录。
两个一减,就是利润嘛。
我说这个是项目全部完工,全部卖光后的结算利润。
你现在房子卖了一大半,工程款也没有全部付清,而且还没有搞清有多少未付,目前赚了多少钱能算出来?
没办法,我说你把历史上所有的收入和支出都给我统计出来。
然后我又找了工程部,说你们给个工程款付款总额,工程进度情况,工程变更费用追加情况。
根据这些数据,我去“估计”大概还有多少工程款没有付清。
只能是估计!
我对总部领导把审计过程和公式进行了汇报,把难度给他讲了一遍。
好歹对付过去了这场利润审计。
但是房地产公司基础账务不清的问题,我迟早要去给他们做个纠正,以后我再去审计,就会方便许多。
和房地产老总一说,他大感兴趣,连忙叫我尽早启动项目。
这大概也是我做过的最为有趣的项目之一,已经变成了一个管理咨询项目,我去给他们做基础账目设置和风险控制体系了。
顿悟!
房地产业就是制造业
在给房地产公司做基础账目设置项目前,我根据自己以前做IT顾问的经验,先在头脑里模拟了一下整个房地产公司的业务流程。
首先,房地产项目在前期需要立项、测量、请设计院设计图纸等等。
这些无非是些费用问题。
没有太多可以关注的。
其次,房地产真正施工的时候,可以找一个施工总包,把所有的工程都包给它。
这样非常省心,也便于管理。
但是和家庭装修一样,全包的价格是非常昂贵的。
因为总包方会把所有的项目给拆的很细,每项都计费。
我记得以前家里装修,安装个马桶还收了50元钱。
要是我自己去外面买个马桶,还负责免费上门安装呢。
所以,一般的房地产公司都会找很多施工队,每个施工队负责一栋楼或者几栋楼。
这样可以杀价,就是管理起来麻烦些。
进一步考虑,这样也许还不是最省钱的办法,比如我把所有楼的窗户包给一个专门做窗户的施工队,这样是不是更省钱呢。
可是这样一来,对于施工队的管理就变得复杂了许多。
从横向角度看,不同的楼,有不同的施工队施工。
从纵向看,所有楼的门窗、电梯、绿化又有专业的施工队施工。
不同的施工队伍纵横交错。
他们之间就容易起冲突。
比如1号楼土建的施工队和门窗施工队会关于门框由谁来安装而吵起来。
举个例子,曾经某个楼的施工队在楼顶做好了防水层,可是房地产公司又请了一个专业做防水层的施工队又做了一遍防水。
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