战略 管理与伦理.docx

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战略管理与伦理

第一章战略管理与伦理概述

1.名词解释

企业战略：

是指企业在激烈的竞争市场环境中，为求得生存和发展而做出的长远性、全局性的规划以及为实现企业愿景和使命而采取的竞争行动和管理业务的方法。

企业战略管理：

指企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案和控制战略绩效的支柱管理过程。

战略管理并不是一系列的诀窍，也不是什么技术；它是一种分析型思维以及利用企业内外部资源采取的行动。

可持续发展：

是一个包括自然界、人类、社会相统一的物质过程，是三方面的有机统一体。

可持续发展思想饮食三个方面的含义：

一是保持资源的永续利用；二是保持人与自然界和谐相处，建立生态文明；三是经济发展要与社会发展相一致，提高人的素质与生活质量。

循环经济：

是一种以资源的高效利用和循环利用为核心，以“减量化、再利用、再循环”为原则，以低消耗、低排放、高效率为基本特征，符合可持续发展理念的经济增长模式，是对“大量生产、大量消费、大量废弃”的传统增长模式的根本变革。

生态文明：

是人类实现人与自然、人与人之间协调相处的一种社会形态，是文明的一种更高级的形式。

2.简单题

企业战略的主要特征是什么？

关于企业战略有广义战略论者和狭义战略论者对企业战略内涵所秉持的不同观点，但对企业战略特征的认识基本上是一致的。

概括起来企业战略的特征为：

总体性：

形象地说，企业战略就是企业发展的蓝图，制约着企业经营管理的一切具体活动。

长远性：

企业战略要考虑的是企业未来相当长一段时间内的发展战略。

指导性：

企业战略规定了企业在一定时期内基本的发展目标以及实现这一目标的基本途径，指导和激励着全体员工努力工作。

现实性：

企业战略建立在现有的主观因素和客观条件基础上。

竞争性：

企业战略的最终目的就是要克敌制胜，赢得市场竞争的胜利。

风险性：

企业战略是对未来发展的规划，而环境又总是处于不确定的变化之中，因此任何企业战略是无法适应时代发展的。

创新性：

企业战略的创新性源于企业内外部环境的发展变化，因循守旧的企业战略是无法适应时代发展的。

稳定性：

企业战略一经制定后，在较长时期内要保持稳定以利于企业名部门、各单位贯彻执行，当然也不排除局部范围内的适当调整。

战略管理的层次结构是什么？

相互关系如何？

一般来说，企业战略不是单一的，而是有层次的。

企业根据规模大小不同，选择的企业战略层次也不同。

例如，从事单一业务经营的中小企业，其战略一般就分为两个层次，即公司战略和职能战略。

而从事多元化经营的大型企业，其战略一般分为三个层次，即公司战略、业务战略和职能战略。

不同层次的企业战略有序的组合，便形成了企业的战略体系。

企业设计战略体系可以使企业各级管理人员明确认识战略的层次以及各个层次之间的关系，制定符合各种实际情况的不同战略，进而有效地实施战略管理，增加企业的战略竞争能力。

简述伦理与道德的关系。

我们可以把伦理与道德的关系理解为整体与部分的关系，伦理是整体，道德是部分，道德是伦理发展中的一个环节。

第一，道德的根源深植于客观的伦理关系之中。

第二，道德是调节伦理关系的方式和手段。

道德通过一系列的手段、方法、途径，对人们现实的利益关系等进行调节，使其符合客观的伦理要求。

简述伦理与法律的关系。

伦理关系等于法律关系而存在，而法律又认可了有利于统治阶级利益的社会伦理。

这意味着法律不能离开社会伦理而单独存在。

事实上，任何法律的背后都隐含着对某种伦理理念的关注，法律本身并没有自己的理念和原则。

它完全以运用法律的国家所要达到的伦理目标和原则作为建构法律体系的理念支撑和根据。

由于法律与伦理的天然关系，我们在强调法律意识的同时就是在强调伦理的一部分，我们在解释法律概念的时候往往要和伦理与道德进行对比，所以强化了法律意识实际上就是强化了伦理关系。

简述企业战略管理中的基本伦理矛盾。

企业进行战略管理是企业可持续发展的客观要求，企业战略管理中的伦理关系主要包扩企业发展与利益相关者的关系；企业发展与自然生态环境的关系。

表面上看是企业战略管理制定与实施中需要处理的业务关系深层次蕴含的是企业发展中必然要处理的人与人、人与社会、人与自然的客观伦理关系。

第2章企业愿景、使命与伦理追求

1.名词解释

企业愿景是一幅关于企业未来发展的蓝图，是企业领导者对企业发展前景和方向一种高度概括。

企业使命是管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。

企业战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。

2.简答题

提出和制定企业愿景的意义是什么？

提出和制定企业愿意的意义主要有以下几点：

公司的高层对公司的长期发展方向和未来业务结构有一个清晰的认识；

降低由于缺少企业远景而给公司管理决策上所带来的风险;

低层的管理部门可以依照它来制定部门使命，设置部门的目标体系，制定与公司的发展方向和战略协同一致的部门和职能战略;

激励公司的员工竭尽全力为实现公司的远景作出自己的贡献。

战略目标制定的重要作用是什么？

企业战略目标制定的重要作用在于：

企业战略目标是企业制定战略的基本依据和出发点；

企业战略目标是企业战略实施的指导方针；

企业战略目标是企业战略控制与评价的标准；

战略目标能够使企业使命具体化和数量化；

战略目标描绘了企业发展的前景、对各级管理人员和广大人员工具有很大的激励作用，有利于更好地发挥全体员工的积极性、主动性和创造性。

战略目标包含的主要内容是什么？

企业战略目标是多元化的。

虽然不同行业内的企业，不同发展阶段和规模的企业，不同环境条件下的企业，其范式未必相同，但由于企业在经营中涉及的利益相关者基本一致，因此，企业的战略目标也比较接近。

美国学者德鲁克经过研究发现常见的企业的战略目标包括以下主要内容：

市场目标：

就表明本公司希望达到的市场份额或在竞争中占据的市场地位。

技术改进和发展方面的目标：

应对改进和发展新产品、消减成本、提高效率等设立目标；

提高生产力方面的目标：

有效地衡量原材料利用情况的指标，最大限度地提高产品数量和质量方面的指标；

财务与实物资源取得和战胜方面的目标：

企业应说明如何取得这些资源，并战胜多少。

利润方面的目标：

应明确企业给股东的回报率和经营效益大小；

人力资源方面的目标：

人力资源的获得、培训和发展，管理人员的培养及其个人才能的发挥;

员工积极性方面的目标：

对员工的激励和报酬指标。

企业社会责任目标：

注意企业对社会产生的影响和回报。

需要指出的是，上面几个方面是企业制定战略目标时可能涉及的基本内容，并非都要包括，也未必按上述顺序进行设计。

伦理导向下企业战略目标的特征是什么？

伦理导向下企业战略目标的特征有以下几点：

有明确的价值观和伦理观、超越法律、强调自律、履行社会责任、追求卓越。

第3章企业外部环境分析

1.名词解释

规模经济是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加，其单位成本趋于下降。

范围经济是指随着企业生产经营的多样化，所生产的产品多样化，从而使企业的成本减少。

经验曲线是指当某一产品和累积生产增加时，产品的单位成本趋于下降。

低碳经济是指在可持续发展理念指导下，通过技术创新、制度创新、产业转型、新能源开发等多种手段，尽可能地减少煤炭石油等高碳能源消耗，减少温室气体排放，达到经济社会发展与生态环境保护双赢的一种经济发展形态。

转换成本是指购买者从一个供应商的产品转换成另一个供应商的产品所支付的一次性成本，包括：

雇员再培训成本，购置新的辅助设备成本，检测费用，产品再设计的费用，终端关系的心理成本等。

第4章企业资源能力及商业模式分析

有形资源主要包括企业用来为客户创造价值的实物资源、财务资源和组织资源。

实物资源：

现代化工厂设施、有利的生产地点、最新技术的机器设备

金融资源：

公司的现金和现金等价物、公司与市场资本良好的关系、公司的信用等级。

组织资源：

有效地战略规划程序、杰出的评价和控制系统

组织资源包括企业和战略规划、员工开发、评价和报酬系统等。

无形资源主要包括人力资源、技术资源和品牌资源，企业文化也可以成为竞争优势的来源。

人力资源：

有技能的员工、信任、管理技能、公司特有的惯例和方法。

技术资源：

技术和科学技能、商业秘密、创新的产品加工工艺、专利、版权商标。

品牌资源：

品牌名称、产品品牌、服务品牌和企业品牌、客户忠诚度。

其他：

创业的企业文化

超级竞争：

是一种动态竞争，这种竞争具有高频率、大力度和极富攻击性特点，其中每一个竞争对手断地努力建立竞争优势和削弱对手的竞争优势，任何企业的超级优势都相对暂时的，都有可能被竞争对手的反击行为所击败，从而促成了长期的不均衡和不断变化的状态。

超级竞争的本质：

使竞争循环的周期大大缩短。

超级竞争条件下企业资源范围：

信息资源、管理资源、市场资源、时空资源、企业文化资源、企业的伦理资源（包含企业道德和企业声誉）。

企业主体的道德是企业伦理的一种反映，是企业伦理的外在表现。

企业道德可以分为两部分：

一部分是企业成员对于企业与社会的道德，称之为企业的“私德”，也就是人们常说的职业道德；另一部分是企业对于整个社会的道德，称之为企业的“公德”。

企业能力分析是企业资源分析的一个重要补充，因为企业能力更能直接反映出企业与同类企业相比的竞争力。

常见的企业能力：

（1）筹资能力

（2）财务控制能力（3）战略决策能力（4）品牌推广能力（5）分销能力（6）成本控制能力（7）新产品开发能力（8）客户服务能力、高效、低成本的内部管理能力（9）人力资源开发与管理能力。

企业资源和能力对企业战略的意义：

1.企业资源和能力决定企业的竞争优势2.发展企业关键的资源和能力是企业可持续发展的关键。

商业模式是指企业赚钱的逻辑，即企业如何进行商业运作才能盈利的模型。

商业模式对企业的管理实践的重要意义的具体体现：

（1）商业为了一种企业可操作的竞争工具。

（2）商业模式是企业管理决策的基本内容，并成为企业竞争实力的重要组成部分。

（3）商业模式有助于企业更加深刻的认识自身的情况，从而失去企业创新。

商业模式创新是指企业创造价值的基本逻辑发生了根本性的变化，即把新的商业模式引入社会的生产体系，并为客户和自身创造价值，通俗地说，商业模式创新就是指企业以新的有效方式赚钱。

商业模式创新的方式：

1.重新定义顾客需求的商业模式创新纪录。

2.重新定义产品/服务的商业模式创新。

3.重新定义收入模式的商业模式创新。

4.重新定义生产模式的商业模式创新。

5.重新定义合作模式的商业模式创新。

简答题

简述商业模式对企业管理实践活动的意义

商业模式对企业管理实践活动的意义在于：

商业为了一种企业可操作的竞争工具；商业模式是企业管理决策的基本内容，并成为企业竞争实力的重要组成部分;商业模式有助于企业更加深刻地认识自身情况，从而失去企业创新。

简述商业模式创新的特点：

商业模式创新具有以下几个明显的特点：

第一，商业模式创新更注重从客户的角度思考设计企业的行为，视角更为外向和开放；第二商业模式创新体现更为系统与根本，它不是单一因素的变化，而是常常多个要素同时发生较大的变化，需要企业组织进行较大地调整;第三从绩效来看，商业模式创新如果提供全新的产品或服务，那么它有可能开创一个全新的可盈利的产业领域；即便提供已有的产品或服务，通过模式的变化，也会给企业带来更持久的盈利能力与更大的竞争优势。

简述商业模式创新的方式

常见的商业模式创新方式有如下几种：

重新定义顾客需求的商业模式创新；重新定义产品/服务的商业模式创新。

重新定义收入模式的商业模式创新。

重新定义生产模式的商业模式创新。

重新定义合作模式的商业模式创新。

第5章公司的治理结构与利益相关者

1.公司治理结构是一种联系并规范股东（财产所有者）、董事会、高级管理人员权利和义务分配，以及与此有关的聘选、监督等问题的制度框架，又是一种对公司进行管理控制的体系。

如何在公司内部划分权利。

2.委托代理关系是指市场交易中，由于信息不对称，处于信息劣势的委托与处于优势的代理方，相互博弈达成的均衡的用合同反映的关系。

公司治理结构模式

1.“股东治理”模式，又称英美模式。

特点：

是公司的目标仅为股东利益服务，其财务目标是“单一”的，即股东利益最大化。

2.“共同治理”模式，又称日本欧洲大陆模式。

特点：

尊重人和，提倡集体主义，注重劳资的协调。

具体讲就是，在董事会、监事会当中，要有股东以外的利益相关者代表，其目的旨在发挥利益相关者的作用。

3.利益相关者：

从管理学角度上，管理学意义上的利益相关者是指与企业有一定利益关系的个人或组织群体。

可能是客户内部的。

4.直接利益相关者是指那些对公司投入了专用性资产的自然人或法人，或是与企业的生产经营活动发生直接利益关系的个人或组织。

股东->在市场经济条件下，企业与股东的关系实际上是企业与投资者的关系，这是企业内部关系中最主要的内容。

员工->企业与员工之间最基本的关系是建立在契约基础上的劳动关系，这种关系既饮食法律关系，也包含道德关系。

消费者->从广义上说，整个社会成员都是企业的消费者，所以企业对消费者负责在某种意义上就是对社会负责的体现，企业对消费者的责任就是企业的社会责任。

企业通过对消费者提供产品或服务而获取利润的组织，企业为消费者提供质优价廉、安全、舒适、耐用的商品和优质的服务，满足消费者的物质需要和精神需要，既是企业生存和发展的需要，也是企业应尽的社会责任。

5.间接利益相关者是指那些虽然不与公司发生直接的商事关系，但与企业的生产经营活动发生间接利益关系的个人或组织，它们客观上影响公司或受到公司的影响，公司也必须对其负有道德义务或承担一定社会责任的利益主体。

政府->在现代社会，企业对政府的责任主要表现为合法经营、照章纳税，这既是企业的法律责任，也是企业的社会责任。

这是企业作为“社会公民”应尽的最基本的社会责任。

社区->企业是人与物的有机结合，所以企业一定会和周边的企业、社会组织、居民存在一定关系。

企业所在的周边环境统称为社区环境。

所以企业与周边环境的关系又称为社区关系，建立和谐的企业与社区关系不仅对企业的生存发展有重要意义，而且对社区的进步繁荣具有重要意义。

环境->企业对环境的首要责任体现为：

1.树立人与自然和谐的价值观，努力做到尊重自然、爱护自然、合理地利用自然资源;

2.企业要以绿色价值观为指导，强化绿色环保意识、实施绿色的管理，积极倡导绿色生产和绿色消费。

简述题

简述“股东治理”模式

股东治理模式是指依据契约作为剩余利益的要求权者并承担经营风险的股东付与一定的企业支配权，使企业在股东的治理下，这种模式可称为“股东治理”模式，又被称为英美模式。

它的特点是公司的目标仅为股东利益服务，其财务目标是“单一”的，即股东利益最大化。

简述共同治理模式

共同治理模式又称日本欧洲大陆模式。

日本和欧洲大陆尊重人和，在企业的经营中，提倡集体主义，注重劳资的协调。

具体讲就是在董事会，监事会当中，要有股东以后的利益相关者代表参加，其目的旨在发挥利益相关者的作用。

这种模式被称为共同治理模式。

简述企业对股东的责任

在市场经济条件下，企业对股东的关系实际上是企业与投资者的关系，这是企业内部关系中最主要的内容。

企业对股东的责任既是法律上的责任也是道德上的责任，既是私德也是公德。

企业对股东的最基本的责任是对法律所规定的股东权利的尊重，企业要对股东的资金安全和收益负主要责任；同时企业有责任向股东提供真实的经营和投资方面的信息。

超出了这个界限，就构成企业的违法行为。

违背了法律也就违背了道德，侵犯了股东的权益也就侵害了社会的利益，是对股东与社会的严重的不负责任。

简述企业对消费者的责任

从广义上说，整个社会成员都是消费者。

所以，企业对消费者负责在某种意义上就是对社会负责的体现，企业对消费者的责任就是企业的社会责任。

企业是通过为消费者提供产品或服务而获得利润的经济组织，企业为消费者提供质优价廉、安全、舒适、耐用的商品和优质的服务，满足消费者的物质需要和精神需要，既是企业生存和发展的需要，也是企业应尽的社会责任。

如何企业在生产中弄虚作假、偷工减料、以次充好，忽视和放任产品的安全性或故意欺骗和愚弄消费者，其结果不仅破坏了社会经济秩序，危害了人民的生命安全，最终将使企业自身归于灭亡。

简述企业对环境的责任

自然环境恶化的表现：

大气污染，河湖干涸，草原退化、沙尘肆虐、农药泛滥等现象层出不穷。

自然界的平衡被严重破坏了，最终导致了全球范围内环境的急剧恶化。

自然环境恶化的原因之一，源于20世纪初，工业社会奉行的人类中心主义价值观，认为人是世界的主宰，自然只是人们认识和改造的对象，自然资源是取之不尽用之不竭的。

正确的认识是：

把人与自然的和谐作为人类活动的宗旨，呼吁要走出人类中心主义的误区。

企业对环境的首要责任体现为：

树立人与自然和谐的坐标观，努力做到尊重自然、爱护自然、合理地利用自然资源;其次，企业要以绿色价值观为指导，强化绿色环保意识，实施绿色管理，积极倡导绿色生产和绿色消费。

第6章战略管理的分析方法

SWOT分析法是由美国哈佛商学院率先采用的一种经典分析方法。

它通过对外部环境条件和内部资源能力的分析，进行系统评价，来指导企业进行战略选择和制定。

内部环境条件：

S和W

S：

strengths是指企业所擅长的东西或所特有的能够提高竞争力的能力。

常用的几种形式：

一项技能或重要的专门技术；宝贵的有形资产；宝贵的人力资源；宝贵的组织资产；宝贵的无形资产；联盟或合作公司；

W：

Weaknesses是指企业缺少或做得不好的东西，或某种会使企业处于劣势的条件。

外部环境条件：

O和T

O：

Opportunities是企业具有的外部市场机会。

T：

Threats是企业面临的外部威胁。

1针对OS匹配适宜选择的战略：

以优势来迎合有利机会增长型战略（东北方最佳）

特点：

增加资源投入，巩固竞争优势，扩大对机会的利用，必要时需要企业在一定程度上集中所能支配的资源等。

2针对OW匹配适宜选择的战略：

以环境有利机会来克服弱点扭转型

有两种战略选择：

第一加强投资，将劣势转化为优势以开拓机会。

第二在市场有吸引力的情况下，将业务许诺给竞争对手。

3针对TS匹配适宜选择的战略：

以优势来克服威胁多种经营战略

有三种战略选择：

第一通过对外部环境施加影响，将威胁转化为机会。

第二将经营重点转移到其他有利可图的市场上（即多元化经营）。

第三企业可利用自有资源和能力开发全新的产品和服务，进行业务的创新。

4针对TW匹配适宜选择的战略：

回避威胁，将弱点减至最低防御型

有两种战略选择：

第一采取放弃或撤退战略。

第二防御战略。

SWOT分析法的实施：

1.全面扫描业务2.根据不同的业务选择SWOT3.战略匹配和选择4.战略调整。

波士顿矩阵是美国波士顿咨询公司（BCG）在20世纪60年代时，为一家造纸公司提供咨询服务时提出的一种投资组合分析方法。

市场增长率=（市场规模-上一年市场规模）/上一年市场规模

相对市场份额=战略经营单位的销售额/最大竞争者该业务的销售额

1.问题业务高增长/低竞争地位

具有最差的现金流量状态，一方面所在行业的市场增长率高，企业需要大量的投资支持其生产经营活动。

另一方面，其相对份额地位低，能够生成的资金很小。

2.明星业务高增长/强竞争地位

市场迅速增长，具有很大的市场份额。

在企业的全部业务当中，明星业务在增长和获利上有着极好的前景，但他们是企业资源的主要消耗者，投资。

为了保护或扩展明星业务在增长的市场中占主导地位，企业一般在短期内优先供给它们所城的资源，支持它们继续发展。

3.现金牛业务低增长/强竞争地位

在产品成熟、低速增长的市场中，市场地位有利，盈利率高，本身不需要投资，反而能为企业提供大量资金，用以支持其他业务的发展。

4.瘦狗业务低增长/弱竞争地位

在相对饱和的市场中，竞争激烈，可获利润很低，不能成为企业资金的来源。

如果这类经营业务还能自我维持，则应该缩小经营范围，加强内部管理。

如果这类业务已经彻底失败，企业应及早采取措施，清理业务或者退出经营。

价值链分析法是将企业的活动看做一系列价值创造的活动过程，该方法通过对企业内部活动的分解，有助于企业建立竞争优势。

该方法是迈克尔*波特教授提出的。

基本活动：

进货后勤、生产作业、发货后勤、经营销售

辅助活动->任何企业价值链中都存在辅助活动，辅助活动可以分为四种通用类型。

每一类辅助活动也可以分为特定企业所特有的若干截然不同的价值活动。

包括四点：

1.企业基础设施2.人力资源管理3.技术开发4.采购

企业价值链的理解：

1.价值链是可以不断细分的2.价值是由企业所有活动创造的3.各行业各企业价格活动的侧重点不同4.价值活动的基础是企业资源。

企业伦理分析法的两条标准：

第一企业在追求利润最大化和股东高回报时，要考虑承担社会责任；第二利益相关者的基本权利应当得到尊重，侵犯这些权利是非伦理的。

企业伦理分析法的步骤：

伦理判定----伦理分析----伦理核查----对战略决策的伦理筛选

企业管理与利益相关者：

企业战略管理者遇到的伦理问题多种多样，其中绝大多数源于企业目标或管理者的目标与重要利益相关者（股东、顾客、员工、供应商、竞争对手、政府、社区等基本权利之间的冲突）

股东：

有权利要求得到有关投资的及时和准确的信息

员工：

有权获得安全的工作环境、公道的报酬以及管理者公平的对待。

供应商：

有权利要求合同得到尊重，企业不应当利用双方力量的不对等要求更改合同条款。

竞争者：

有权利要求企业遵守竞争规则，不能违反反垄断法和反不正当竞争法。

政府和社区：

有权要求企业不得违反社会对企业的基本期望，不要污染环境或在政府合同中收取过高的价格。

非伦理行为的表现形式：

自利交易：

是管理者想方设法将公司的财产据为已有。

操纵信息：

是管理者控制公司的数据、扭曲或隐瞒信息以夸大财务状况或竞争地位的行为。

反竞争行为人：

是各种旨在伤害实际的或潜在竞争对手的行为，最常见的就是美国大财团利用垄断权力加强企业的长期竞争地位。

价值链上的机会主义行为：

管理者单方面同供应商或经销商的合同以获得有利于公司的利益的结果，在此过程中往往利用自己的资源优势和权力强迫对方接受。

破坏环境：

是指企业的行为直接或间接导致环境污染或对环境的破坏。

腐败：

是管理者为了获得利润优厚的商业合同而行贿的行为。

管理者采取非伦理行为的原因：

第一、个人伦理素质和道德准则对于管理者的行为有着显著的影响。

第二、管理者重视经济利益，伦理判定。

第三、管理者不注重企业文化的建设，不知道企业文化的核心是伦理观，在决策中只考虑经济因素。

第四、高层管理者对绩效目标的不现实的要求，除非走捷径或违反伦理，否则根本做不到。

第五、非伦理领导。

第7章竞争战略分析与企业伦理评价

一般竞争战略：

波特根据经营领域的宽与窄，以及竞争优势是低成本还是产品差异性，进行分析。

无论在什么行业里面都可以采用竞争性战略。

不两只企业根据不同内外部环境采取竞争战略有差异一般分为三类：

针对宽域市场的成本领先战略强调以很低的单位成本价格为敏感用户生产标准化产品。

针对宽域市场的差别化战略指为对价格不敏感的用户提供与竞争对手有差异的、独特的产品与服务。

针对窄域市场的重点集中战略指在家个细分化的市场上，提供满足小用户群体需求的产品和服务。

（1）成本领先战略：

指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务等领域把成本降到最低程度，成为行业中的成本领先者的战略。

国内的格兰仕、长虹、联想，国外的国邦、爱默生电子、戴尔电脑等企业都进行过成本领先战略（非不顾服务、质量、品牌，但贯穿的主线是：

降低成本

企业采取成本领先战略的原因？

1.对潜在竞争者形成进入障碍

2.对供应者增加讨价还价的能力。

3.对替代品降低替代的风险

4.对需求方