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只有一个人说在他们的企业里实施了知识管理,可是按照一个错误的定义开展的知识管理会怎么样?
可想而知。
总之,中国企业虽然意识到了当今社会已经是知识经济时代,但是大家显然还没有准备好,还不知道知识管理与知识经济的关系。
就您的观察,国内企业在知识管理上有哪些不足?
仍然是对知识管理的认识和理解。
关键是对知识管理的作用和价值还不清楚,绝大多数企业根本没有把知识管理提到议事日程上来。
这与那些优秀的跨国公司相比,尤其是那些白领员工较多的知识型企业相比,对知识管理的忽视将拉大弱势企业与优势企业的距离。
不能定价的激励
在您看来知识管理的关键是什么?
我一直坚信当年我给知识管理设计的三个宗旨,那就是:
而如何做到才是企业知识管理的关键所在。
企业需要通过不同的手段和方法来实现这三个目标,需要根据企业的特点、员工的特点、行业的特点进行设计,这里并没有一个标准化的模板。
一些企业在知识管理中遇到的一个难题是:
等价交换。
知识也是一个市场,可知识如何定价?
您怎么看待这个问题?
市场经济的本质之一就是利益驱动,这一点无可厚非。
企业在做知识管理时,必须设计好一套体系,能激励那些分享知识的人,让他们得到合理的回报。
当然有些回报是短期的,有些是长期的;
有些是钱,有些是名;
有些是晋升,有些是认同等等。
但开展知识管理不能进行简单的买卖,更不能谈等价交换,因为很难对知识进行定价,只要让那些分享知识的人得到一定的好处就行了。
因为这些知识不分享的话,他们并不能得到任何好处,更不能奠定自己在企业里的地位。
产品创新不要落入“市场陷阱”
传统的市场营销理论告诉我们,一类产品的生命周期总是经历介绍期、成长期、成熟期和衰落期四个阶段。
尽管有的产品生命周期长一点,有的短一点,但是总有一个同样的规律。
基于这样的理论,有些企业侧重于开发革命性的新产品,以建立“先行者优势”,有的企业则在初期阶段持观望态度,等到一类产品的需求激发出来之后才进入市场,走的是稳妥发展的道路,希望能后发制人。
随着产品更新换代速度的加快和竞争的日益加剧,能够后发制人的企业越来越少,而在市场上被“拖着走”的企业比比皆是。
所以越来越多的企业,特别是中小企业开始追求“先行者优势”,希望通过创新来扩大企业的生存空间。
但是盲目追求“先行者优势”又带来了新问题,很多企业开始扩大生产规模,加大市场宣传的力度,可是等这些投资到位之后,本来期望能带来更大的收获,但市场需求却稳定在一个水平上,甚至莫名其妙地下降,这种状况令很多企业家费解,不知道出了什么问题。
经过多年的研究,一位美国学者发现了问题的根源,并总结出了“市场陷阱”的理论。
研究结果表明,一类产品的生命周期并不是一条连续的曲线,在产品的生命周期中有三个陷阱存在,有些新产品之所以会停滞不前,甚至很快衰落,就是遇到了第一个“市场陷阱”。
为了深入地了解这些“陷阱”,我们不妨从消费者的类型入手进行分析。
首先我们把消费者分成四大类,第一类称为“发烧型和先锋型消费者”,第二类称为“实用型消费者”,第三类称为“保守型消费者”,第四类称为“怀疑型消费者”。
现在我们来看一下这些人在消费动机、消费特征方面有何差异,对生产企业来说有什么启示。
“发烧型和先锋型消费者”的消费动机主要体现在两个方面:
一是通过采用最新的技术和产品,建立企业或个人的竞争优势,树立企业在同行业或个人在“圈内”的领先形象;
二是喜欢追求“革命性”的突破,对新技术、新动态、新产品非常感兴趣。
这批人的消费特征是追求最新技术,赶时髦,偏爱高风险、高回报的产品,即使产品不成熟也愿意尝试,对产品性能指标非常关心,而对价格并不敏感。
对于这样一批消费者来说,企业是否具备“先行者优势”至关重要。
“实用型消费者”的消费动机主要体现在两个方面:
一是以提高生产效率或改善生活质量为目标,量力而行;
二是追求“革新性”的改进与提高,关心实质性的进步。
这批人的消费特征是在没有成功的范例之前,不轻易尝试新产品,愿意跟着先锋型消费者的足迹走,不冒太大的风险,这批人只买成熟的产品,对产品质量、服务和价格都很敏感。
对于这样一批消费者来说,企业必须让消费者放心,并有成功典范说明问题,这些成功范例就像保龄球的一号瓶一样,只要打中一号瓶就容易全中,所以要进入主流市场,企业就必须找出来谁是市场上的一号瓶,然后把他们变成其他客户的参照物。
“保守型消费者”的消费动机主要体现在两个方面:
一是只有在大多数人都消费时他们才考虑,不愿出风头;
二是在迫于环境压力时才消费,是为了“面子”而消费,怕别人说落伍了。
这批人的消费特征是不愿承担任何风险,对价格极为敏感,对产品非常挑剔,但是他们相信专家和好朋友的推荐。
对于这样一批消费者来说,企业必须提供“千锤百炼”的成熟产品,成为社会上公认的优选品牌。
要想把产品推进到保守型消费者那里,就要刮起一阵龙卷风,让很多处于观望状态的潜在客户在巨大的龙卷风带动下不由自主地加入消费者的行列,换句话说就是“引爆流行”。
“怀疑型消费者”是大多数企业放弃的一批消费者。
因为这批人属于得过且过的一批消费者,总能找出理由不消费,对任何新生事物总持有怀疑态度,不到万不得已不会消费一类产品。
所以企业不要在这些人身上做工作,否则得不偿失。
了解了四类不同的消费者,就能明白为什么一些产品能进入占人口比例80%的主流消费群体,而另外一些产品只能成为10%发烧型和先锋型消费者的“玩具”。
可以说,如果一个企业的目标客户群是“发烧型和先锋型消费者”,就要在发明创造上下功夫,并尽快将产品推向市场以争取先行者优势。
如果一个企业的目标客户群是“实用型消费者”,就要紧跟市场潮流,在把握市场动态方面下功夫,不失时机地将产品推向主流市场,赶上大潮。
如果一个企业的目标客户群是“保守型消费者”,就要在产品质量、服务和品牌上下功夫,以物美价廉的产品争取消费者。
“实用型消费者”与“保守型消费者”合在一起称为主流消费群体,他们所消费的产品才能称为主流产品。
在大众化消费时代,企业关注的主要是实用型和保守型的客户群体,在小众化消费时代,企业关注的主要是先锋型和实用型的客户群体,而在个人化消费(YOU)时代,企业关注的主要是发烧型和先锋型客户。
明确了这几个不同的消费群体的消费特征,企业在进行产品创新时就可以有的放矢,少走弯路。
产品的生命周期并不是一条连续的曲线,而是存在三个陷阱,很多新产品之所以会遭遇失败就是掉进了看不见的市场陷阱。
理解这些陷阱的存在对产品创新管理至关重要。
向国际化靠拢
症结剖析:
因缺乏对世界商业的规则的了解,中国企业还没有与跨国公司抗衡的能力。
解决方案:
让本土人才国际化
过去我们做市场开发,讲究把人铺上去,用机会牵引人才,用机会造就企业。
过去开发某一项产品,用非常规的市场运作方式,很快使企业产量大增,现在随着整个行业平均利润率的下降,真正进入了微利时代,企业即使把营销队伍铺上去,销量也难有真正的增加,反而由于企业营销队伍激情衰减,人均效率下降。
这是什么原因呢?
因为我们如今要面临的对手不只是国内的企业,还有国际知名的跨国公司,因此我们以往的很多营销手段都过时了,甚至用尽了,企业现阶段真正需要的是国际化的营销人才。
这样的人才构成的团队人才有和跨国企业相抗衡的能力。
我们企业不得不面临这样一个问题:
如何营造出一支有战斗力的营销团队?
如何使得我们营销人员人业余选手到职业选手,如何使我们的营销团队从一匹匹来自北方的儿狼,变成一群具有国际竞争力的狼。
从事营销工作十多年,三进三出HP,的确增长了不少的见识,开阔了不小的眼界,更获得了国际化市场营销工作的宝贵经验。
离开HP后,希望把自己的实践经验变成可以为国内企业所借鉴的范例,为更多的企业出谋划策,使它们学会用正规的“阳谋”打天下,把功夫用在真正的营销上面,而不是热衷于表面文章和舞台表演。
正是这些与众不同的理念吸引了许多发展中的中小民营企业。
由于我们很多的企业都没有机会深入了解跨国公司先进的管理理念、科学的运作流程,完善的的监督约束机制,尊重人才的企业文化,所以中国企业的经理人们普遍缺乏对化竞争的了解,在没有知已知彼的情况下与跨国企业竞争,打没有准备的仗,通常都很难取得长久的成功。
对照跨国公司在中国的成功经验,我们可以看到,中国的国际化人才十分缺乏,而可以适应国际化竞争的团队更是少的可怜。
那么,什么样的人是国际化人才?
国际化人才就是懂得按照企业发展规律和市场的游戏规则做事,就是对不同的文化背景都有所了解的人。
在加入著名的麦肯锡管理咨询公司之前,毕业于美国麻省理工学院的李唯曾在一家美国投资公司工作了三年。
这家公司在中国建立了20家合资公司,它的用人标准发生过3次大的转折:
早期迷信外国专家,聘请的CEO全是一句中国话也不会说的老外,结果是一塌糊涂。
后来,CEO人选又一水地换成了中国人,多数人还是不行。
最后终于悟出了一个道理,把CEO定位在从国外回来的或是熟悉国内市场行情的本地MBA,效果显著。
TO给中国的经济带来了前所未有的机遇,也给中国的企业带来了前所未有的冲击。
因为我们在技术创新、企业战略、资本运作、人力资源方面尤其缺少国际化的人才。
。
而国外企业在这几方面的发展得比我们早得多,培养了众多国际化人才。
与之相比,我们竞争优势差了一大截。
尤其是加入WTO之后,我们必须跟国际接轨,需要有共同的“语言”进行沟通,只有引进国际化人才,我们才能走得更好。
在当今的商业环境下最需要的国际化人才应该具有以下的要素:
首先要有广博的见识。
其中也包括不断提升的人生观、价值观、世界观。
我人的人才“精明勤奋、干劲十足”,而欠缺的是“见识”。
国际化人才往往有较强的沟通能力、有商业意识、有直觉、有创意、有解决问题的能力、熟知国际商业惯例、懂管理。
第二是职业素质。
尤其是对于不同文化的适应,当你加入一家企业时如何很快地去了解企业的文化,发现企业的优势、劣势,如何尽快融合入企业。
“专业化”是一咱国际化的处事方式,即“比被要求的做得更多更好”,也意味着永远足球自己的内在标准,即无论要求怎样,完成每项任务时都尽全力去做。
“专业化”还反映出一个人在接触外界事物时的开放程度,体现在其是否愿意接受和估价他人的反馈意见,而不是把工作当成私人的事情从而感情用事;
“专业化”意味着了解对同事、领导和客户的责任是什么,然后通过不懈努力所在部门和公司的利益,而非为个人利益服务。
第三是学习能力。
也就是你如何在最短的时间内能掌握新知识的能力。
与时俱进,不断充电,时刻提醒自己跟上发展的步伐。
现代企业越来越需要综合素质高的人才,如何很快地了解新行业、新知识对于国际化人才而言是很关键的素质之一。
第四是战略合作理念。
国际化的视野、洞察力,对市场有高度判断能力的人,具有很高的眼光和宽阔的视野,这是中国的本土人才尤为缺少的素质。
“双赢”大多数中国人头脑里没有的理念,中国人通常只看到“竞争”,寻思在“竞争”中求生存,却忽略了“合作”同样能达到目的。
第五是创新执行能力。
我们的人才还没有明确的“个人价值观”,不能清楚地知道自己是谁,来自何处,也不懂得如何恰当地表现自己,突出自己对企业的重要性。
因此只是听命行事,墨守成规,少有“差异化思维”,缺少创新精神,更谈不上将自己的想法执行到底了。
国内企业如何网罗国际性人才,可从三方面着手:
其一,引进国际化人才。
例如:
南方略服务的企业宁波贝发集团就做得很好,它们在引进国际人才方面比较大胆,聘请了两位具有丰富国际市场运作经验的德国人做销售部经理,产品90%以上都出口到国外,一年销售收入高达6亿多元。
由于公司引进了优秀的国际人才,使其公司锋利了巨大的收益。
其二,要重用或收购国际化营销人才,聘用有留学或有国外企业工作背景的人,因为他们了解中国,也了解国外企业,利用其人才,可获得其市场与渠道。
其三,培养国际化人才。
将企业内部的营销骨干送到国外进行中短期学习与培训,使其更快地学到或体验到国际市场营销方面的经验与方法,这也是一条较快的捷径。
作为21世纪的生力军,做国际化人才是大势所趋,必须做到三方面的转变:
一是语言上的国际化。
没有坚实的外语基础等于失去了与老外过招的资格,如今的国际化人才要过的第一关就是语言关,这里不仅是会讲英语,而是会用国际化的商业语言来表达自己的思想。
二是心态上国际化。
这是人才国际化的基础条件。
走出去,走出国门或到跨国公司去工人和,感受它们的先进管理,或者到国外读MBA,学习它们的理论精华。
三是市场意识国际化。
如果我们要打开海外的市场,在洋人的地盘分一杯羹,我们必须对不同的文化、消费水平、购买行为、产品偏好等方面加强了解,做深入细致的市场调研工作,这是我们当前亟待解决的问题。
产品创新六大“关键时刻”
找到了产品创新的源泉就等于找到了“用户非买不可的理由”,基于这些理由来设计的产品定位和价值诉求在产品问世之前就应该明确
产品创新只有上升到科学的流程,企业才能像流水线一样源源不断地给客户提供有独到价值的新产品。
一说起创新,许多人都或多或少地感到有些神秘,就像变幻莫测的“艺术”一样,似乎需要非凡的天赋,超群的智商才能够创新。
其实这都是误解,发达国家的优秀企业在过去几十年中早就总结归纳出了一套非常成熟的、规范的流程和方法,称为“产品定义”(ProductDefinition),而且经过若干年的实践检验,确实上升到了“科学”的层次,成为一套非常实用的工具和方法论。
实施产品定义
那么产品概念和产品定义由谁来做?
通常是两个人组成一个小组(重大项目是四个人一个小组),一个是产品市场人员,一个是研发规划人员,产品市场人员与研发规划人员一起跑市场,见客户,以免信息在传递过程中失真。
在整个产品创新的过程中,需要与签约(必须签署保密协议)的重点客户反复沟通,在产品概念出来后沟通一次,产品定义出来后沟通一次,产品雏形出来后沟通一次,产品样品出来后再沟通一次,以保证把来自客户的需求都设计到产品里去,这也是小众化时代和YOU时代的一个特征,即让用户参与产品设计。
如果企业在产品创新的过程中从来不与目标客户沟通,也没有让客户去参与设计,参与试验或验证,那就是典型的“闭门造车”,根本就谈不上以客户为中心。
产品定义为什么要市场人员与研发人员共同做?
因为市场人员总是站在客户的立场上看问题,去理解客户的需求,总希望把某个产品做得很完美,这样就容易卖出去;
而研发规划人员总是站在企业的立场上去看问题,看客户的需求用什么样的方式去满足。
因此同样是客户需求,市场人员会千方百计地去理解客户,而研发规划人员听到后就在五个方面进行分析,即用什么技术、什么工艺、什么材料来设计产品,需要多长时间,采用不同方案的成本有何不同。
这样做才能实现市场机会与企业实力的平衡,不然的话,完全按照市场人员的要求去做,就可能出现成本太高,开发时间太长,而完全按照研发人员的思路去做,又可能卖不出去。
所以这两种人组成的小组尽管站的立场不同,考虑问题的角度不同,但是利益是一致的,产品成功了,他们两个都成功。
按照“先慢后快”的基本原则,产品定义小组通常会用6-12月(有些大项目可能时间更长)的时间来完成产品定义,包括市场调研、客户访谈和文件整理。
为什么要花这么长的时间去做这件事?
俗话说“慢功出细活”,因为有太多细致的工作要做,而且考虑到失误的代价就必须慎重。
通常说来,越是在产品创新的早期阶段发现问题,企业的损失就越小,一旦进入研发或生产阶段才发现产品设计或产品定位有问题,损失可就大多了。
即使这样慎重,在所有的产品定义方案中,能有1/3的产品定义通过检查站的验收就已经很不错了,很多新产品都是在产品定义阶段被“杀掉”的:
如果不能说服自己该产品一定畅销,那就干脆不要让这样的“危险产品”进入研发和制造阶段。
据一些权威的统计分析,三分之二的产品失误都是由于“不了解用户的需求”,即产品定义出了问题(当然绝大多数中国企业根本就不做产品定义,在跨国公司这项工作却是规定动作)。
产品定义由市场人员与研发人员共同完成,产品市场人员站在客户的立场上看问题,去理解客户;
而研发规划人员则站在企业的立场上看问题,综合考虑产品创新的技术、工艺、材料,时间和成本。
产品创新六阶段
我们可以把一个新产品的创新过程分为六个不同的阶段:
第一阶段为产(续致信网上一页内容)品概念;
第二阶段为产品定义;
第三阶段为雏形设计;
第四阶段为样品研制;
第五阶段为小批量试产和产品推广;
第六阶段为大批量生产和促销。
在这六个阶段中,前两个阶段是关键,到产品定义完成时,仅花费了项目总成本的20%,但是却决定了该项目80%的成功率,因此这里也存在一个2/8原则。
产品定义一方面决定了产品在市场上的定位是否清晰,能否满足目标客户的需求,另一方面也决定了公司的风险大小。
如果进入第三阶段之后才发现有问题,其错误成本将急速上升,因为后面几个阶段动用的人力、物力远远高于前两个阶段,到后期阶段才发现问题往往会骑虎难下,对企业的危害非常大。
在六个阶段中,市场营销部门始终扮演着至关重要的角色,在产品概念阶段,有两个方面的工作要做,第一步是形成产品概念,即一个企业发现了某个市场机会,有一个初步的想法和假设;
第二步是市场调查与机会分析,即验证企业想法的可行性,证实或否定我们的一些假设。
在这个阶段,最重要的是回答以下几个问题:
——消费者有需求并可能成为我们(或竞争对手)用户的那批人对现有产品最不满意的3个方面是什么?
也就是说同类产品或目前的解决方案存在哪些问题,令消费者不满?
——消费者有需求,但是并未成为我们(或竞争对手)产品的用户,原因何在?
为什么有需求但是不消费,对现有产品是否有顾虑或不满?
列出最重要的3个方面。
——消费者认为他没有必要买这一类的产品,换句话说,他认为自己没有需求,或者需求不迫切,找出最主要的3个原因或借口。
只要这9个方面的原因有了答案,产品创新的源泉也就找到了,换句话说,找到了产品创新的源泉就找到了产品一定畅销的理由。
那么接下来做什么呢?
开始进行市场调查,以便把脑子里已经有的一些想法和模糊的市场概念进行量化,用数据来说话。
包括产品在未来几年的销售预测、几个主要厂家的市场份额预测、本企业的市场线路图分析、比较集中的用户反馈意见、销售人员或代理商的反馈意见以及前3个目标客户群体的简单描述:
他们用该产品做什么,解决什么问题,满足什么需求,典型的应用场合和应用时间,我们将要推出的产品属于哪一类(如革命性的新产品,我们是发明者;
革新性的产品,是对原有产品加以改进或替代原有的产品;
与其他产品配套使用的产品等等)。
最后要对该类产品所处的阶段进行评估,即用市场陷阱的分析工具来判断目前该类产品处于产品生命周期的什么位置,是否已经进入主流消费市场。
在产品定义阶段,市场营销部门的责任是把产品的各项指标和特性确定下来,也就是把完整产品描述出来,把完整产品的三个层次分出来,确定每个因素的加权值,然后根据竞争对手和潜在竞争对手的状况把完整产品的定位做出来。
不过要注意这样一个问题,那就是任何企业都不需要在所有方面超过竞争对手,这是“有所为,有所不为”的必然结果。
当然如何取舍需要专门的分析工具,简单说来就是完成这样几个任务:
首先我们要明白哪些指标与特性用户最感兴趣,哪些指标与特性可有可无,然后再来看一下哪些指标与特性令消费者兴奋,哪些指标与特性消费者认为本来就应当有。
明白了这四个方面的用户需求状况,就知道该从哪里使劲了。
之后还要确定产品的定位和产品的价值诉求信息,也就是“用户非买不可的理由”,以及价格政策(包括折扣政策)和使用什么样的销售渠道。
在产品定义阶段,要把今后几年的销售预测和大致的投资回报计算出来,通常说来,市场营销部门对新产品上市后半年的销售预测负责任,财务人员根据本公司的成本结构和市场营销部门做的销售预测,给出详细的财务分析报告。
如果在财务部做出的分析报告上,某个产品的投资回报率低于公司的标准(比如15%),该项目就不能上马。
在雏形设计和样品研制阶段,市场营销部门的职责是进一步了解用户需求的变化以及竞争对手的动态,并根据这些信息对产品的定义做出修改建议。
这段时间以访问重点目标客户为主,以了解竞争对手的产品信息为辅,因为我们不想让竞争对手对我们的新产品了解太多,所以要有选择性地去做,以保护自己的利益。
另外在这个阶段要确定在每一个目标市场上前三名竞争对手分别是谁或可能是谁,他们的市场占有率是多少或可能会是多少,并根据市场占有率分析结果,确定我们的基本战略是什么:
是打防守战,还是打进攻战,是打迂回包抄战还是游击战。
当然还有很多具体的工作要做,比如产品介绍资料、各种使用手册和指南、公司网站宣传资料都要准备好。
还有各种活动的计划要完成,比如新闻发布会、广告计划、销售人员培训安排等。
在小批量试产和产品推广阶段,市场营销部门的重要职责是激发重点客户的需求,在最短的时间里让客户去试用,并给出反馈意见,看他们是否接受并喜欢我们的产品。
在这个阶段应当与主要客户保持密切的沟通,在客户非常忙碌或者工作压力很大的情况下,有时候要说服客户抽出时间去试验新产品的性能和功能,及时发现产品的问题以便迅速采取措施补救,修改设计。
在大批量生产和促销阶段,市场营销部门的工作重点是产品更新与性能改进,即根据大批量用户使用后的反馈意见和竞争对手的反应,对产品的指标特性提出修改意见,进行革新性创造(即版本升级)。
如果原有的产品由于各种各样的局限性无法满足主流用户的需求,就要探讨新的产品概念,产品市场部门就会开始下一个项目的立项和论证,进入新的循环。
如果新产品基本满足主流客户的需求,则通过各种宣传手段,让产品信息尽快到达目标客户那里。
找到了产品创新的源泉就等于找到了“用户非买不可的理由”,产品必然会畅销,而基于这些理由来设计的产品定位和价值诉求在产品问世之前就明确了
惠普:
知识管理的文化本色
知识管理的本质,究竟是技术,还是文化?
离开IT,知识管理是否就无从谈起?
在知识管理的前后,企业还需要做好什么,才不会使其浪得虚名?
请看靠文化名扬四海的惠普如何具体操作。
早在“知识管理”在企业中还没有开始大规模实践、“CKO”(首席知识官)还不存在的时候,惠普公司就开始了知识管理的实践。
1995年,惠普总部就在信息总监兼副总裁BobWalker的倡导下尝试开展了知识管理。
当时,惠普提出的知识管理目标很明确,就是要解决存在于各部门中已影响公司经营发展的问题,其中主要有:
产品相关知识传
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